企业新员工入职培训方法初探_人力资源管理_经管营销_专业资料.doc

企业新员工入职培训方法初探【摘要】目前我国企业的新员工培训多以讲授法、工作指导法为主要形式 ，这些方法虽然适合知识与技能的传授，但没有全面考虑到培训的对象、目标、内容、环境、经费等影响培训方法选择的诸多主客观因素，导致新员工培训质量不高。我国企业可根据 自身实际情况，借鉴国外的做法，选择适当的培训方法，提高企业培训新员工的效率。同时，成人教育在当今生活中也有着重要的作用：成人教育对提高社会生产力水平，促进经济发展，实现现代化具有重要作用；成人教育对社会进步，建设高度文明、高度民主的现代社会具有推动；成人教育在推动现代社会文化建设方面具有不可忽视的作用作用；成人教育是终身教育的重要组成部分，在教育改革、推动学习社会出现方面具有举足轻重的作用等。【关键词】入职培训 成人教育 员工【引文】新员工培训，又称职前教育，对新员工来说是一个从企业的局外人转变为企业人的过程；对企业来说是一个吸收新鲜血液、提升组织活力、开发新人力资源的过程。现在我国企业中职前教育的方法，一般都是根据习惯或经验安排的关于公司概况、规章制度等介绍式的讲授，或是请老员工对新员工的业务指点 一二，再多的不过就是参观厂区和办公楼。新员工的培训方法普遍单一，无论主客观条件如何变化，企业的培训管理者总是 “以不变应万变”一 用有限的几种方法应对不同的培训任务。这样做 ，既不利于新员工在企业的成长，也不利于企业人力资源的更新与储备，终将影响到企业的长远发展。只有根据企业的实际情况和新员工的自身条件运用多种培训方法，才能激发新员工学习的热情，使其从组织外部融人企业团队之中，并初步定位自己的角色、发挥自己的才能，将自己的未来与企业的未来联系在一起，才能使企业提高培训效率，提升人力资源管理与开发的水平，从而促进企业的成长。一、培训方法的分类1、讲授法讲授法类似于学校教育中老师对学生的单向灌输式的讲解，培训讲师依照教材或经验向学员传授知识，每节课往往只讲解一个主题 ，整个培训由数节课组成。这种由企业内部人员或外聘讲师来讲解知 识的方法，适合大量员工的培训，对场地 、设备要求不十分严格，费用较易被控制，利于大面积普及企业知识和业务常识。讲授法在企业中运用广泛，几乎所有的企业培训新员工都采用了这一经济有效 的方法。2、工作指导法工作指导法是由一位有经验的工人或直接主管在受训者即将担任的工作岗位上对学员的工作进行指导。企业如果采用这种方法，通常都会安排学员与老员工在一起工作一段时间，老员工通过对学员的观察，指出其不足并帮助改进，学员也可以通过对老员工工作的观察发现自己的不足并提出问题。这种方法不但可以锻炼员工的动手能力，还能够提高他们的观察能力增加他们的学识，同时又节约培训成本，这很适合新员工对初级操作技术的掌握。3、网络视频法网络视频法是通过电脑等高科技对学员进行知识的传授，这种方法既可以节省人力，同时，还能使学员接受最先进的教学，接受高科技，对学员的工作能力会有很大的提高，现在已经有很多大型公司已经开始了这种学习方法。二、新员工入职培训的实论1、电力企业新员工的培训( 1 ) 新员工入职后，先进行入职培训，进行规章制度!企业文化和理念的学习，并进行准军事化的培训，使新进员工尽快实现从学生到企业员工的角色转变。( 2 ) 综合考虑新员工的专业特长和拟培养的专业方向，按照国家电网公司的统筹安排，分批选派新进员工赴国网参加相关专业的进修学习。( 3 ) 改革师带徒的模式，有计划地指定专家骨干担任导师，为新进员工量身定制切实可行的培训计划和目标，明确具体的学习与工作任务，侧重业务技能操练，确保工作量饱和，定期组织阶段考核和期满考核。( 4 ) 完善师徒培训加强师徒培训过程跟踪实施师徒培训全过程管控，可采取双向选择或组织指定两种形式，为保证师徒培训质量，原则上一位导师只允许带一个徒弟，特殊情况须报培训中心审批，一位导师同时所带徒弟数量最多不超过两人，师徒结对应签订 ，师徒培训协议，协议一式四份，协议经职能部室审核批准后生效，师傅为徒弟量身定制切实可行的培训计划和目标，编制个性化的#师徒培训策划书专业理论!技能考核方案，围绕师徒培训策划书阶段目标内容，分解月度培训计划，实现月度培训涵盖要点，补强弱项，因材施教，明确具体的学习与工作任务，确定培训内容时应当侧重业务技能操练，确保工作量饱和培训期满后，师傅根据徒弟的表现，填写 #徒弟期满考核鉴定表，并出具期满考核鉴定意见。( 5 ) 组织阶段考核和期满考核，强化培训效果电力企业应做好师徒培训的日常管理工作，为结对师徒提供培训良好的学习环境和条件，对 #师徒培训策划书专业理论!技能考核方案$进行审核把关，密切跟踪师徒培训计划执行效果，组织阶段和期满考核，考核以岗位规范国网公司生产技能人员岗位培训规范和培训策划书专业理论技能考核方案$为依据，考核结果分为优秀 ( :9 分及以上) %合格 ( ;9 分及以上 :9 分以下) 和不合格 ( ;9分以下) ，考核完成做好相关过程资料的归档，定期报职能部室备案(并将考核结果纳入绩效考核中，根据师带徒的考核结果，给予相应的绩效奖励或处罚。2、上海贝尔阿尔卡特公司的“授色起点”计划上海贝尔阿尔卡特公司有近6 0 0 0人,机构比较复杂2 0 0 4年开始 实施“澄色起点”计划,希望通过这一新员工引导活动给新来的员工镀上公司的颜色。（ 1 ）简化入职流程“橙色起点”计划包括帮助新员工办好所有手续,提供工作岗位中所需的技能培训以及帮助新员工解决工作、生活方面问题等功能。从新员工拿到公司的 O FF E R起到试用期结束为止,共历时两至三个月 时间,分三个阶段。 “橙色起点”的前两个阶段主要是简化新员工报到字续。第一阶段公司会帮员工准备一些必需的办公用品。第 二 阶段是新员工报到当天 的全部活动。这一天主要是指导新员工填写各种表格,向新员工介绍 公司情况,并让新员工认识未來的团队和主要业务合作单位。在报到 当天,H R部门会派出专员指导新员工完成所有入职程序。每个新员 工都会领到一个详尽而实用报到流程清单。当天,H R部门会帮新员 工准备工资卡、胸卡,并向新员工介绍出入常识、工作场所的规章制度。上午还会请公司的高管与新员工见面沟通。中午,H R 部门的人会跟新员工一起吃饭,和新员工交流对公司的印象以及他们现在的 困难，下午,H R 部门会把新员工带到工作部门。（2)传递公司价值“橙色起点”的第 三阶段 是指从完成报到至试用期结束,基本上是两到三个月。第三阶段主要是通过系列培训和实际岗位的锻炼来提高员工的工作技能,让新员工更好地了解公司企业文化。一般是先在上海贝阿尔卡特大学封闭培训两周,然后回到工作岗位工作。封闭培训的内容包括两部份:第一 部份是公共知识培训,包括商 务礼仪、人际沟通、压力管理、 队合 作、公司历史等方面。这部份培训主要是向员工传递公司的 值观。通过公司以前老员工的一 些成 功故事,帮助新员工对企业文化产生非常感性的认识。这样,新员工会对公司希望有什么样的行为,以及公司反对什么样的行为,违反了会有怎样的惩罚有比较清楚的了解。第二部份是专门的技能培训,包括电信基础知识、技术规范、销售技巧、客户服务知识、公司产品线介绍等内容。根据部门不同,培训的深度也不同。最后两天是拓展培训。目的是让大家增进了解，同时增强团队意识。此外,公司还为每个新员工安排了一名导师。导师的资质要求至少需要在公司工作四年以上,且都对企业比较认可,已经适应了企业文化,有一些成功的经验。3、海尔的四部曲（ 1 ）使员工把心态端平放稳。海尔不像有些企业迫不急待地向毕业生灌输自己的企业文化或职业技能,而全然不顾及员工的感受。在海尔,公司首先确认待遇和福利条件,让新人先把“心”放下,做到心里有“底”。接下来会举行新老大学生见面会,让师兄师姐用自己的亲身 经历讲述对海尔的感受,使新员工尽快地更客观地了解海尔。同时 H R 和工作部门的主管领导会同时出席,与新人面对面地沟通,解答他们心中的疑问,不回避海尔存在的问题,并鼓励他们发现问题、提出问 题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制，生活问题进行沟通。让员工真正把心态 ,认识到没有问题的企业并不存在，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的,以引导员工正部存在的问 题,不走极端。（ 2 ）使员工把心里话说出来。海尔给新员工每人发一张合理化建议卡。员工有什么想法,无论是制度,管理,工作还是生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议,海尔会立即采纳并实行,对提出人还有一定的奖励。而对适用的建立也会给予积极回 应,因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑 ,他们会有被尊重的感觉,更敢于说出自己的心里话。 （ 3 ）使员工把归属感养起来。敢于说话是一大喜事,但那也仅仅是“对立式”的提出问题。这时海尔会帮助员工转变思想,培养员工的 归属感。让新员工不把自己当外人。海尔本身的文化就给员工一 种吸,一种归属感:在新员工军训时,H R领导会把他们的水杯 一个个盛 满酸梅汤,让他们一休息就能喝到;海尔为新来的员工统一过生円,每个人得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。首席执行官张瑞敏也会抽时间和大学生共聚一堂,沟通交流。对于长期在外漂泊流浪,对家 的概念逐渐模糊的大学生来说,海尔所做的一切又帮他们找回了“家”的感觉。（ 4 ）使员工把职业心树起来。海尔认为,当一个员工真认同并融入到企业当中后,就该引导员工树立职业心,让他们知道怎么样去创造和 实现自身的价值。海尔对新员工的引导除了幵始的入职培训,还有部 门实习、市场实习等一系列引导活动,海尔花费近一年的时间来培养新员工,目的就是让员工真正与海尔同呼吸、共命运。海尔还通过树 立典型的形式积极引导员工把目光转移到自己的工作岗位上来,把企业的使命变成自己的职责,想办法解决问题,而不只纯的提出问题。三、培训效果的评估经过入职培训的新员工不仅清晰地知道了公司的基本情况、部门的工作流程、自己的工作职责，树立了与公司司完全一致的价值观，而且已经在“学中干、干中学”的过程中培养了自身综合实力，掌握了专业技能、六西格玛工具与方法、体系管理知识、职业生涯规划方法、较强的外语能力以及良好的团队合作、吃苦耐劳的意识和精神，他们必将在未来的工作中创造出不可估量的效益。该项目实施三年多以来，新进公司的员工 100%通过二年期培养期考核，不仅全部顺利上岗，而且大多数已经成为所在单元的骨干，担当了解决现场问题、项目攻关、科扬管理等方面的重任，并已产生了一批专利、技术秘密和较为可观的经济效益，个别主动性强、悟性较好的新员工已经成为了所在部门的骨干力量，主要从以下几方面的成就体现出了此模式系统培养的效果：首先，经过此模块系统培养后，新进员工普遍成长速度快，创新成果多。有不少新进员工，在进厂 1 年的时间内独立承担科研项目，并取得斐然业绩，2010 年公司合理化建议综合积分前 100 名中公司 07 年后进厂的员工占 20%。从个例上来说，新员工的创新成果比比皆是。例如，06 年进公司的本科生李文武经过培养后，已经申请了 3 项专利，总结技术秘密 8 项，提出合理化建议 47 项，累计产生效益 222.6万元。又如 07 年进公司的研究生张贺咏经过培养后，总结技术秘密 2 项，并通过项目攻关，打破了热轧卷取温度控制精度“世界记录”，被誉为“勇超世界一流的花木兰”。06 年进入公司的蒋晓放，在现场工作 2 年之后，因为业绩优秀，被选派参加超纯净钢的研究课题，这是一个多学科的系统的大课题，该课题不但涉及到铁水预处理、转炉、精炼和连铸工序，而且还与辅料和耐材有关系。后来，炼钢厂开展超纯净 IF 钢试验，蒋晓放走上第一线，制定试验的技术方案，最终成功地炼出了超纯净IF 钢，其中碳、磷、硫、氧、氮、氢 6 个关键元素之和只有 114ppm，同时还开发出“转炉前期脱磷”技术秘密。之后，陆续参与和负责的重大科研项目 7 项，获得了宝钢重大科技进步成果一、二、三等奖，上海企业青年创新成果大赛一等奖以及冶金科学技术一等奖和三等奖；另外，申请专利 6 项，申报技术秘密 43 项，被评为宝钢“曾乐式”青年。其次，通过该模式的推行，将公司原有的新员工培养时间从三年压缩为二年，大大缩短了培养周期，不仅降低了人才培养成本，而且使新员工提前为公司创造效益。按缩短一年的培养周期来测算，08 年公司因此产生直接经济效益 11350 亿，09年直接经济效益 10880 亿。同时，该模式的出台，使得新员工培养工作更具科学性、系统性和逻辑性，特别是较好地结合了新员工的成长特点和职业生涯设计原理，为新员工结合自身实际成功地实现身份的转换提供了很好的指导和帮助。该模型为钢铁制造行业的新员工培养提供了较好的模型，对钢铁业同行实施新员工培养具有良好的指导作用和推广价值。目前，该模式已经在宝钢集团、宝钢股份范围内其他分（子）公司得以推广或借鉴。最后，该模型较好地总结了“80 后”新大学生具备的心理特点和成长规律，对高等或中等院校制定人才培养计划，以及其他行业的新员工培养，具有一定借鉴意义。【总结】本文在学习的基础上，借鉴前人对企业人力资源培训开发及新员工成长提升研究领域的一些成果，结合自身的研究体会，在介绍企业人才培养的基础上重点分析了新员工培训现状，提出了基于人才快速提升的新员工培训培养模式，并探讨了此培养模式在企业中的应用。虽然国外的员工培训理论已渐趋完善，但在国内，随着市场经济的发展，人们才渐渐认识到员工培训工作的重要性，培训工作实务与培训工作理论研究都还处于不成熟阶段，本文从介绍人力资源管理以及员工培训理论的基础研究入手，系统介绍了人力资源管理培训理论的发展历程及趋势，在对比国内外培训工作的现状的基础上让人们认识到发展我国员工培训工作特别是新进员工培训工作的迫切性。一切培训方案的设计都以需求分析为基础，本文从需求背景、基本内涵和具体实践和工作方法等多个角度阐述了如何设计开发企业新员工培训培养模式，根据培训需求分析来进行培训方案各组成要素的分析与选择，从理论上对新员工培训方案的设计作了系统分析，浅要阐述了如何策划各个培训培养模块从而设计一个具体的培训方案。【参考文献】1彭剑锋、包政，人员甄选录用与培训卷，中国人民大学出版社，1993 2余凯成、程文文、陈维政，人力资源管理，大连理工大学出版社，1999 3张一驰，人力资源管理教程，北京大学出版社，1999 4洛丝特，人力资源管理，中国人民大学出版社，1999 5欧炳进、张育新、林克慧，人事管理学