2019年管理会计师（初级）——预算实务（考前冲刺）

2019年管理会计师（初级）预算实务（考前冲刺）第一章 预算的基本概念第一讲 理解预算与全面预算第一节 如何理解预算第二节 为什么叫全面预算第一节 如何理解预算一、什么是预算预算是用数字编制的未来一个时期的计划，也就是用财务数字（例如在财务预算和投资预算中）或非财务数字（例如在生产预算中）来表明预计的结果是制定目标、规划资源、沟通协调、控制业务、激励考核员工的一套正式文件。二、预算特点1、计划性预算是事前管理的手法，是对计划的数字表达。有计划，才能有预算。2、数量型几乎所有的业务，都要以数字的方式表达出来，及时量化起来很难，比如提高员工的能力，不论采用哪种具体的提高方法，在做预算的时候必须有对应的费用预算的明确数字。3、时间性预算是针对未来一个时期的，它需要有明确的覆盖时间 多数企业是按照公历一年作为预算周期。4、预测性所有的数据，都需要相应的预测方法5、目标性预算是管理的重要手段，也在于预测的基础上，要定目标，并且通过目标的确定和分解来达成管理的目的6、工具性预算是一种管理工具，与计划、控制、考核一起成为管理的手段。要求使用者必须正确理解和运用，不是自然起作用。7、严肃性预算是一种所有者和管理者，以及不同层级管理者之间的一种类似契约的关系，具有相当的严肃性，一旦约定，不能随意改动。第二节 为什么叫全面预算流行的对全面预算理解“全面”的理解是，全员、全方位、全覆盖，具体包括：1、价值链覆盖全面企业的研发、供应、生产、销售、市场、物流等领域全部需要纳入预算范围。2、会计表项与核算项目都要考虑到企业核算和报表中，讲企业运营的各类事项分类记录，这同时也从另外一个维度反映了运营情况，相关的表项和项目也需要做预算。3、公司各部门都参与预算是对未来运营以及管理成果的预算，需要各个部门都参与进来第一章 预算的基本概念第二讲 预算的作用与年度预算的主要内容第一节 预算的作用第二节 年度预算的主要内容第三节 不同情况的预算重点第一节 预算的作用预算在企业财务资源安排方面体现了企业发展壮大的蓝图：第一，预算提出了激励目标、评价指标和标准第二，企业的筹资决策与投资决策并非相互独立，预算起着桥梁作用第三，企业必须充分地估计到环境的变化和突发事件，预算提供了财务预见性下边分五个方面详细剖析一下预算对于企业管理的意义和作用：计划目标展望未来，计划未来，是预算的最基础的作用预算是对未来的一种预计，判断和推演，把未来的蓝图在一定程度上细化，并依此定出目标管理控制预算为企业设定了目标，也就在各个方面设定了准绳，在运营过程中约束着企业中的各部门围绕目标前行绩效评价预算即是业务经理对公司的承诺，也是公司用来评价激励员工的重要依据。预算的这一作用，讲企业目标与员工目标联系在一起协调沟通预算各级目标的设定以及计划的讨论构过程，以及上报、下达、质询等过程，促成了公司各层级以及平级的价值链上各部门之间的充分沟通与协调，一定程度上避免了部门之间计划和工作各自为政的不利状况配置资源任何公司的资源都是有限的，预算前的战略梳理和预算验证恰恰是为资源的配置起到重要的匹配作用。第二节 年度预算的主要内容一、不同视角看年度预算会计角度与具体工作项联系视角普遍性的内容费用预算人员预算投资预算行动方案在所属领域针对行的内容销售预算产品预算生产预算项目方案特定的工作内容资金预算预算汇总平衡预算风险分析各个部门经营部门财务部门二、不同部门，扮演不同角色，承担不同任务各个部门：费用预算、人员预算、投资预算、行动方案经营部门：销售预算、产品预算、生产预算、项目方案财务部门：资金预算、预算汇总、预算平衡、风险分析第三节 不同情况下预算的特点一、企业规模不同，预算特点也不同二、企业不同生命周期的预算特点三、全面预算的本质在全面预算的模式下，即使公司只做了销售预算和费用预算，也可以认为它应用的是全面预算的管理理念，这个理念的关键在于是承担业务的责任人在做预算而不是他们在帮助财务部做预算，预算代表了对业绩目标的承诺，执行预算就是对承诺的履行和达成，这是全面预算管理的本质和核心四、预算管理预算管理是企业以预算为管理工具展开的一系列管理活动，它包括：预算编制 预算汇总平衡 预算质询与批准 预算分解与执行 预算分析与控制 预算考核与评价 等一系列计划、沟通、协调和控制活动五、预算的种类包括但不限于如下五种：零基预算零基预算对预算收支以零为基点一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如市场费用预算、投资预算、产品规划预算等零基预算的优点是客观；缺点是耗时费力增量预算增量预算以当期实际为基准增量预算的优点是容易理解，可在时间紧迫，人员素质不高的情况下快速编制预算他的缺点是过多地考虑过去，而不是未来，特别对于那些商业环境快速变化的行业或者企业，这种方法不适用固定预算固定预算是相对于弹性预算而言，根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平，企业可以合理的预算某些收入或者开支的总量是一定的，不是大的变化，据此就可以很容易编制预算适用于固定费用或者总量数额比较稳定的预算项目，如固定成本等，固定预算表现的是开支总额比较确定弹性预算弹性预算是按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算适用于与业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等如果是弹性预算，意味着预算管理的时候更关注标准而不在意总量滚动预算滚动预算是随时间的推移和市场的变化而自行延伸并进行同步调整的预算适用于预算执行过程中对销售预算、费用预算、人员预算和投资预算等重要预算进行滚动式的预测和管理六、预算的适用环境 不是每个企业、在任何时候都适合适用预算这个管理工具，需要具备一些条件，根据对这些要素的评估，对企业实施预算的环境做一个初步的判断，已明确公司实施预算管理切入点、时间和战略节奏如何把握：1、人员的素质和能力2、财务管理体系完备性3、企业的绩效考核体系4、企业组织架构5、产品和服务的业务特点6、预算管理实施的战略节奏第一章 预算的基本概念第3讲 预算环境与预算管理循环第一节 预算的适用环境第二节 预算管理大循环第三节 关于预算的准确性第一节 预算的适用环境第二节 预算管理大循环核心理念预算管理循环包含了一系列与价值有关的管理动作，预算不单独起作用，必须与其他管理动作相配合第三节 关于预算的准确性基于企业内外部环境的复杂性，预算很难做准确预算带有强烈的执行性特征，不是单纯的预测，而是一种基于人性的承诺企业高管应该容忍预算的偏差，只要预算能够引领到符合企业战略的方向上，就是可以被接受的预算第二章 预算管理制度第一讲 管理者预算职责与预算数据支撑第一节 管理者的预算职责第二节 预算数据支撑体系第一节 管理者的预算职责预算管理委员会管理者在预算中的角色预算的三级管理体系中层管理者财务部门责任中心预算制度管理者在预算中的角色部门角色人员组成职责预算管理委员会战略引领，资源配置高层、中层组成，高层必须参与管理与预算相关的重大事项1、审议确定预算目标和政策程序；2、审定下达正式预算；3、根据需要调整或修订预算；4、分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度；5、仲裁有关预算冲突中层管理者成为预算的责任人1、确立预算编制的基本逻辑；2、参与编制预算、上报本部门或者项目的预算；3、执行预算；4、控制、考核和分析本部门或者项目的预算执行情况并不断改进财务部门扮演技术支持专家和预算进程推动者的角色通常由财务总监负责牵头1、负责具体全面预算管理的实施；2、测算预算目标；3、初审、汇总和平衡预算草案；4、控制、考核、分析各部门预算执行情况，预算质询，提出修订预算建议；5、协调并处理预算管理中的问题预算的三级管理体制预算管理委员会 财务部/预算部、企管部各部门责任中心预算制度第二节 预算数据支撑体系预算数据源市场情报收集分析基于管理会计的报告系统非财务数据采集反馈系统市场情报收集分析的作用：确保销售、市场的预算更有依据；帮助企业的高层管理者做出正确的决策和快速的反应预算推动者在此项工作中的角色：了解要收集哪些信息应该如何利用信息监督此项工作责任单位是否执行管理会计报告系统的作用：向管理决策者提供与规划、控制、决策和评价相关有用信息；支持对预算结果实施及时追踪考核管理会计报告系统法规作用的前提：将企业内部的财务会计体系升级到管理会计体系非财务数据采集的内容：业务流上关键非财务信息预算推动者在此项工作中的角色：对财务台账设置和要求提出指导；论证相关ERP系统相关模块的设置非财务数据的作用：支持预算管控盒分析；发生数据异常时，支持深度原因分析第一章 预算管理制度第二讲 预算管理协同与预算松弛第一节 预算管理协同第二节 避免预算松弛第一节 预算管理协同一、预算与战略的协同效应二、与战略的协同与战略的协同两者的关系：战略是预算的指引；预算是战略的落实操作难点：规划战略与管理预算的团队/人员需理念相同，相互理解对方的工作与成本管理的协同适用内部管理的成本核算方法：标准成本法定额成本法协同关系：确保整个预算的准确性和有用性成本管理作为产品、销售成本预算的计算基础为预算编制提供引领；作为预算年度考核研发部门、制造部门和采购部门成本控制的标准和目标与内部控制的协同共同点与差异点分析预算内部控制共同点都具备控制风险的作用差异点侧重点鉴别风险高的项目堵塞内部漏洞控制风险管理手法事前战略、计划的讨论数据平衡、测算目标制定制度、规则和流程分权监督协同关系：预算可以使得内控更加简洁和高效；良好的内控，有助于保障预算的达成与绩效的协同协同关系：预算是绩效目标的主要来源；预算是达成绩效的重要推动手段；绩效考核是预算循环的终点，通过激励讲企业目标与个人目标进行衔接预算三大工作成果：与报告的协同与过程管理的协同第二节 避免预算松弛一、何为预算松弛预算松弛是指企业在编制预算是，出现企业与个人之见的博弈现象，即各级主管为了一定目的，高报费用，低报收入的现象二、预算松弛的负面影响1、你能实现成本最小化和利润最大化，带来无效成本，最终使企业利益受损2、影响预算对价值链的协调作用，降低企业经营效率三、预算松弛的原因分析1、企业与个人的目标不一致或利益冲突2、信息不对称3、规避不确定性带来的风险4、防止上级鞭打快牛四、避免或改善预算松弛的措施在技术性手段之外，可以采用解决方案：1、加强沟通，提高预算透明度2、加强职业经理人素养或能力建设3、改善绩效管理，适当着眼外部指标4、问责偏差较大的预算第三章 年度预算制定的程序第一讲 预算前的准备工作与预算编制流程第一节 预算前的准备工作第二节 预算编制流程第一节 预算前的准备工作一、预算、绩效和报告循环预算循环就是这样，先有预算，然后制定考核指标，然后每个月向公司提供财务对比报告，以便知道做得好坏，接着进行下一轮的循环预算、绩效和报告相互影响和驱动，构成了企业业绩的一个循环动力企业绩效管理与个人业绩考核的区别在于：1、个人业绩考核是根据结果兑现奖惩2、绩效管理关注的是经理人实现目标、达成业绩的过程预算、绩效管理和财务报告这三项工作要相互配合相互支持，才能实现各自的目标。这三项管理手段要结合在一起用才能发挥最大效果，仅依靠全面预算是很难达到目标二、预算的前期准备工作基础性准备工作预算目标的指导原则历史数据的准备1、财务部门提前准备财务相关数据。例如：收入、成本、费用、项目开支等2、业务部门准备非财务数据。例如：合格率、退货率、及时交货率、客户满意度等由财务部门汇总、提前准备连同预算模板发给各职能部门和业务部门经理模板工具的准备企业应提前准备：1、预算所需表格2、行动方案模板3、预算系统操作说明假设、原则和参数1、预算时间 2、预算范围 3、预算工具 4、人员和工资 5、宏观经济参数6、经营策略 7、税率确定预算的起点常见的企业主导部门： 做预算之前，要在公司内部先找到那个最合适作为驱动者的那个部门。然后再决定预算从哪儿开始重要的是，无论从哪里开始，驱动部门的领导担负了责任，所以他做出来的预算，一定得是经得起检验的第二节 预算编制流程预算编制视角1、损益表视角：依据损益表的项目顺序，从上至下依次进行2、组织视角：结合实物的客观驱动规律顺序，或结合预算推进的组织顺序第三章 年度预算制定的程序第二讲 预算时间表、预算检验与预算问责第一节 预算时间表第二节 预算的检验与分析第三节 预算的博弈与问责第一节 预算时间表一、年度预算编制程序回顾对于多数预算能力不足的企业，有必要将预算循环相关的工作由预算一并驱动，此时，一个详实细致的预算安排，成为预算能否成功的关键二、预算时间规划的类型简单版前提/适用场景：预算编制较成熟的企业要点提示：内容与要素相对简单，不含业务领域工作计划，KPI指标，行动方案等复杂版前提/适用场景：企业预算效果不好或刚开始启动预算工作要点提示：内容与人员要求定义清晰，企业主与各业务口负责人有能力把握预算，对预算推动者能力要求很高全面版前提/适用场景：集团公司要点提示：增加了前期指标的分配、集团层面后期汇总和反复平衡的环节第二节 预算的检验与分析一、预算的检验与分析趋势分析弹性分析分拆全年预算，依据公司业务规律和行业常识，进行趋势的同比分析，以假设检验、合理性分析来确保预算质量画图检验，与以前年度对比看是否合理模拟检验，看趋势是否对风险分析实际上就是弹性分析，分析不同的因素变化将会带来什么样的结果，这个结果是不是可以接受的弹性分析产生的结果：发现公司风险的大小找到最敏感的风险因素二、预算的版本企业可以准备多个预算版本，但必须也只能公布最可能的一个版本预算三、预算的汇总平衡预算汇总主要工作是编制损益表预算，收入、成本、费用都完整了；与填写损益表的差异是其他业务收支、营业外收支、投资收益。这三项可以在财务部门的指导下，与其他部门共同制定出来。预算平衡财务部门负责对预算汇总的结果进行分析和审核，首先是各部门的预算编制是否基本符合自上而下的预算目标和预算指导原则，其次是各部门间的预算是否协调匹配，最后是明年公司的资金是否支持明年整体的预算方案，这个过程称为预算平衡第三节 预算的博弈与问责一、产生预算博弈现象的原因1、部门经理过于强势；2、财务数据不完整，不准确；3、财务部门主管对各条线业务不熟悉二、预算博弈与问责的注意要点1、CEO与CFO的能力强调CEO与CFO在预算上的经验和质询能力2、企业的文化企业领导人自身行为方式和习惯，影响企业文化，进而自上而下影响企业的预算文化3、如何对待预算完成情况“做得好不如说的好？”还是“做得好就是好？”业绩、位置和领导的主观评价对员工的影响程度三、预算问责制IBM案例以企业价值和股东价值为目标，即要求业绩，有要求承诺，追求综合结果。第四章 损益预算第一讲 市场分析与预测第一节 市场趋势与竞争分析第二节 市场预测信息来源第三节 确定市场增长率第四节 确定销售策略第五节 定位产品和投资战略第一节 市场趋势与竞争分析一、导论市场分析与预测是销售预算前导性工作的一个重要准备工作2、 为何要做趋势与竞争分析市场分析与预测因企业性质不同，或是战略、或是计划的部分，是思考的前端工作，是销售预算的前置性工作。三、市场趋势与竞争分析的内容1、宏观环境分析 2、市场增长趋势和容量 3、产品技术发展趋势 4、竞争环境及产业链成熟度的变化趋势 5、在各个地方的市场趋势的变化 6、公司主要产品的竞争力 7、主要客户及其所在行业的发展情况四、市场趋势与竞争分析案例分析：汽车行业第二节 市场预测信息来源1、政府信息 2、行业协会的指导信息 3、第三方咨询机构调查信息 4、公司相关部门和市场网络的信息 5、根据历史经验和专家推测第三节 确定市场增长率一、确定市场增长率如果市场假定条件最后到年底发现没什么大问题，在这个假定条件上做的预算就是合理的；在这种情况下如果预算完成的不好，可能就是预算的执行能力不够，这时候公司就该检查投资和资源分配是否方向正确、人的水平是否不够、市场策略是否有问题，进一步检讨企业的能力第四节 确定销售策略一、确定销售策略的步骤步骤 1明确市场格局步骤 2确定主要产品的策略和销售目标步骤 3确定市场的销售分布步骤 4确定客户与产品的对应关系二、增长方式最终确定的销售策略包括如下内容：1、回顾与验证公司的战略2、确定公司的市场占有率，目标客户群、目标市场的增长和变化等3、确定公司产品销售规模和毛利率4、确定市场和产品的战略聚焦5、企业发展投入的战略聚焦6、确定销售增长的方式销售的增长是有内在规律和驱动因素的，不是无缘无故的。企业想要实现增长，是需要一定的手段和方式的：第一种增长方式：随着市场的增长而增长第二种增长方式：如果市场是下降的，你要想增长，就只能采取第二种增长方式策略，就是竞争，将竞争对手打败。第五节 定位产品和投资战略定位投资策略应考虑的因素1、当期业绩 2、市场产品战略的聚焦 3、做好基于市场分析的配套投资规划第四章 损益预算第二讲 销售收入预算第一节 销售收入预算产品型第二节 销售收入预算项目型第三节 销售收入预算服务型第一节 销售收入预算产品型一、销售收入预算的方法1、量价预测法市场分析与预测 1）市场判断 2）销售收入确定3）销售量预测1）按照公司的销售网络预测2）按照渠道通路预测3）按照产品型号预测4）经验加专家估计销售价格预测1）毛利法：价格可以通过成本加成的方式确定2）市场趋势法：参考同业竞争者的定价3）产品策略定价法 下左图4）价格与销量相互影响 下右图支撑分析、检验2、直接预测法 产品计划法企业确定产品计划和产量，即可确定实际销售额增长趋势法业务人员根据历史销售记录和行业增长趋势推演销售量增长目标法如果目标来源于对行业和市场不了解的企业新领导人或上级领导的指定，且指定的高增长目标并没有配套的承诺投入，会导致增长目标设定不科学。战略目标法企业高层根据企业长期战略制定销售目标保本点法针对某些产品或在社会经济总体下行情况下，可以采用此类方法二、收入预算的基本逻辑1、按行业特点和业务类型做预测2、战略投资与销售收入预算的配合企业应有相应战略投资行为，提供资源配套，以达成销售收入预测目标3、销售收入预算必须配合增长方式在运营层面，运用合理的增长法师以配合做出更理性的销售收入预算1）新品促销；2）新市场开发；3）增加新网点4）增加产能5）三、销售收入预算的注意事项1、销售预测的合理性检验2、明确和统一销售收入的确认原则3、销售收入的汇总与分配4、销售收入预测的过程更重要四、应收款预算1、应收账款的预算主要方法：估算配套销售额比重；根据企业投资回报要求，详细测算应收账款余额（更精确更科学）2、坏账的预算应由企业高管与财务人员事前做坏账测算第二节 销售收入预算项目型一、项目型收入预算的工作流程 1、对项目进行分类 根据项目特点做预测2、项目类的业务通常的销售预测逻辑是：1）按业务种类：计划来年前多少合同，服务哪几个客户，每个客户能贡献多少收入；2）按产品：来年大概卖积累产品，每一类产品大概在市场上的占有率是多少；3）按部门：一个部门应该拿到多少订单，这时候不安产品方式预算了，直接按销售额，这一年需要多少销售量，要不然部门自己养不活自己，没有必要存在了，这是项目型业务的特点二、项目型收入预算的特殊性1、选择合适的分类口径2、项目预算难度高3、收入确认与交易实现不同步1）时间跨度2）收入实现三、项目合同预测的逻辑围绕项目合同：1）设计辅助预算表格；2）对项目进行合理分类；3）绅士项目前期准备及项目人员所做的承诺第三节 销售收入预算服务型一、预算编制特点（相较于制造业）：1、成本发生的类型不同：1）在大多数服务型行业里，最主要的成本要素是人员成本，通常反映在工资，报酬，佣金，以及附加福利等。因此预算编制首要考虑的是人员规划以及对人员效率的控制2）专业的服务公司销售的是人员的专业技能，因此重点强调的是提高劳动生产率，控制管理成本2、控制技术有所不同二、资本密集型的服务企业，预算重点正是对长期资本投资进行计划、优化和控制第四章 损益预算第三讲 产品成本预算 第一节 产品预算与规划第二节 产品成本项目成本预算第三节 产能与供应链规划第一节 产品预算与规划一、何为产品预算产品预算解决：1）明年卖什么？ 回顾：结合市场预测所做的产品匹配2）明年卖多少？ 对不同产品线销售量的预判3）产品推出的时间点？ 在什么时间段启动什么产品二、产品预算规划的步骤第二节 产品成本项目成本预算一、产品成本预算实际成本计算法就是按照计算传统的产品成本计算思路，做出相应的空白表格，让生产或技术领域填写未来可能发生的数据评价：工作量很大，效果很不好标准成本计算法用这种方法做产品成本预算，需要企业有标准成本体系来支撑，也就是说，通常企业要在使用ERP系统才有这个条件在后期预算执行的过程中，预算和实际成本对比分析相对困难历史成本调整法以本年产品成本为基数，结合生产技术领域的关键KPI改善的目标，去测算在相应的改善下，对单位成本会产生多大的影响，然后根据此调整出未来的单位成本实务中，企业推荐采用最后这种调整法二、项目成本预算1、年度预算分类预算1）按照项目的大小、毛利情况、区域等选项1-2种思路进行分类2）先考虑项目毛利情况，再考虑未来的毛利目标，倒推出成本目标3）将倒退的成本目标分解到料工费中，对目标进行验证2、项目级的预算第三节 产能与供应链规划一、产量计划1、生产部在做产量计划的时候，才能知道需要的产量是否均衡和与产能搭配的2、一般生产的组织和计划是有其内在逻辑二、采购预算1、采购预算是根据生产量和BOM（物料清单）算出来的，因为物料是需要采购的，采购预算的主要任务是完成采购金额表2、采购预算主要包括物料采购，设备采购等重要采购，至于辅料、易耗品以及维修备品备件等直接体现在相应部门的费用中即可三、库存与应收款1、库存预算也主要从总量上思考，这个总量体现在每个月底的平均库存月。这个总量的确定对于未来的现金流管理至关重要2、应付款预算，也是每月平均应付款余额的预算。对于应付款的预算，可以按照采购金额一定比例估算，也可以按照主要供应商的信用周期计算明细，然后汇总金额，按月计算第五章 投资预算第一讲 投资预算第一节 投资预算的分类和特点第二节 投资预算编制注意事项第三节 投资预算编制方法第四节 与投资相关的预算第一节 投资预算的分类和特点一、投资预算的分类1、经营性投资1）经营性投资是指根据运营目标和计划而实施的资源配称性活动2）经营性投资是企业获取资源和核心竞争力，并实现业务增长的关键途径3）例如技术和服务人员的招募和培养、组织结构调整和增减，研发项目的设立，产品工艺质量改进，销售渠道开发与拓展，市场费用投入的增加等。2、战略性投资1）战略性投资是指对企业的规模和扩张带来显著变化，对企业的战略影响较为长远的投资2）例如，为实现企业长期目标而做出的重要的、模式性和结构性的投资，例如并购、重组、战略合作，与产能和长期销售服务能力相关的新厂房，新生产线，新分支机构或销售网络投资等二、投资决策的特点引领性和超前性企业总体战略确定后，需要通过投资引领和驱动企业资源安排和各项活动的优先级别开支大风险高投资是有战略驱动的，投资金额一般是较大的，对企业的影响也是长期和深远的对业务的系统性的影响投资也是牵一发而动全身的活动，经营活动的其他方面与之密切呼应和配合，投资创造和提升企业的竞争力和交付能力取决于供应链中最薄弱的一环，而不是最强的一环投资回报原则经营性预算是以短期看得见的回报为前提进行决策的，在审批是，都要有充分你的可行性论证和投资回报论证作为投资决策的支持。战略性预算往往看不到短期的投资回报，但是确实符合公司战略发展需求的。三、投资预算的核心差异经营性投资1、由经营管理者驱动2、由业务流驱动战略性投资1、由高层驱动2、由未来发展需要驱动部分投资会被费用化，而不体现在投资预算中第二节 投资预算编制注意事项确定投资预算的责任人在企业全面预算过程中，资本支出预算的责任人是业务部门经理或成本中心经理，他们对固定资产投资预算有建议权，投资与他们承担的业务目标和业务职能是相对应的，他们对完成业务目标需要的资源有直接的发言权。找到投资预算的驱动因素驱动企业生产资本性支出的驱动因素有：市场增长和销售增长、生产规模扩大和生产效率提高、全员劳动生产提升、产品质量提高、新业务拓展、常规设备更新换代、预防性保养、应对同行业的竞争等规划投资预算优先顺序目的是在企业资金紧张或采用紧预算控制策略时，仅部分资本支出计划可能被批准，建立资产项目的有限计划表可让经理们更从容地应对和选择对他们最为重要的投资界定资产主管部门与使用部门在企业里，通常有几个主管部门会集中计划和管理其他各部门的特定投资，因为这个结构性的安排，投资预算比其他预算要复杂，其他预算由部门独立完成就可以，而投资预算经常要由固定资产使用部门与采购主管部门协调一致明确投资预算的主体一般来说企业都遵循一个原则即谁消耗谁承担，或谁使用谁承担集中采购的目标是为了采购管理更专业，集中采购量更大，价格更优惠，服务更有保障，公司统一管理也可以最大程度地避免舞弊行为，这是一种旨在让整个公司受益的公司层面的制度安排但要明确，投资预算的主体还是遵循上述原则，由消耗和使用的部门做预算第三节 投资预算编制方法本节着重讨论企业各部门为完成预算目标配置资源需要的固定资产和无形资产支出预算，这部分属于经营性常态化的投资。这种投资与资金的预算涉及到各个部门1、战略性投资财务只要与高层一起，一方面论证投资可行性，一方面看现有资源和未来可能有的资源，进行资源平衡2、经营投资1）各部门上报自己的投资2）注意分类，比如车辆类，生产设备类，项目设备类，办公设备类，房屋，其他等。这样便于预估折旧3）注意投机信息的多少，在年度预算的时候，可以粗糙一些4）注意尽可能预估投资时间月份5）注意填列数量单价具体的投资预算明细编制过程：按月填报固定资产需求部门投资汇总不同的固定资产类别分开填报第四节 与投资相关的预算1、折旧预算把新的放进来，把老的淘汰掉在预算年度，折旧费用增加成本中心费用，从而减少利润；另一方面以累积折旧方式减少固定资产的净值，计提固定资产折旧，是对固定资产价值的一种收回和弥补2、资金测算投资预算要将资金预测包括进来3、带来的其他费用比如带来的电费，人的费用，油费，维护成本费用等第六章 费用预算 第一讲 费用预算基础工作及公共费用与人员成本预算第一节 费用预算的基础工作第二节 公共费用预算第三节 人员成本预算第一节 费用预算的基础工作一、费用预算的准备工作1、组织结构与成本中心 2、准备预算科目说明3、准备预算表模板 4、费用预算顺序二、组织结构与成本中心目的企业设置成本中心的目的，是希望每个业务单元都以最小的资源消耗获得最大的价值，因此，在保证质量的前提下，每个作业单元或者为每个作业项目发生的费用，是评价管理者业绩的关键指标，企业将这样的评价作业单位设置为成本中心来记录和计量其资源消耗即费用挑战1）成本中心范围广泛，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心2）有的成本中心费用需要分摊，有些公司为了简单操作将项目也设置为成本中心3）临时的成本中心过多，或者成本中心变化较多，会给财务部和预算管理带来非常繁琐的问题4）成本中心的设置要平衡管理成本和效益的原则5）预算的责任体系，要和核算的责任体系统一三、准备预算科目说明为便于统一大家对预算科目的理解，方便部门经理填报预算，财务部门在做费用预算的时候，事前要准备一个预算科目说明预算表中所使用的项目说明与会计核算的口径和细致程度尽可能统一预算科目一般是会计科目的二级科目，二级科目的定义和设置没有会计制度限制，可以相对灵活但在公司内部有个严格的界定，根据实际情况和业务需求设置科目，每个预算科目都要给出一个使用说明预算用到的项目，与核算用到的项目，也尽可能统一，否则比如预算做的细，车辆费用中有油费，而核算中不分开，是车辆使用费，那后期的分析也很麻烦，不得不做额外的统计通常，由于管理需要，内涵比较丰富，开支又比较大的项目，比如市场费/广告费，一般要分的更细杂志广告、户外广告、电视媒体广告、网络广告等四、准备预算表模板设计不同模板对不同的成本中心对费用分类按照管理要求，有的分为可变费用，固定费用等，也可以按照费用自身业务特征分为人员费/培训费/差旅费/招待费/办公费/销售市场费等等说明编制基础权责发生制五、费用预算顺序1、公共费用类要先有指导标准2、资本性支出及相关折扣3、人员变化4、重大业务事项5、其他费用第二节 公共费用预算 一、常见的公共费用及预算注意事项企业内部基于专业分工的要求而集中管理的费用。例如技术部专门负责生产设备，IT部专门负责电脑网络设备，行政部专业负责食堂、班车、文具等1）可以定一些标准/计算或分析出一些标准2）谁来做预算（谁负责，谁做预算）二、全成本理念下公共部门费用的分摊寻找最合适的驱动因素（比如，食堂费用的分摊按人头就比较合适），比如维修部门的费用，按照维修时间分配就比较合适：比如保险费，按照金额分配就比较合适公共费用分摊的一般原则是：谁使用谁受益，谁受益谁承担第三节 人员成本预算一、人员成本项目直接的包括工资，社保，奖金还有各种福利费用，不住，额外的加班费用，有时候还要有临时人员费用二、人员数量的考量费用一般是基于人员发生的，有人就有费用，所以做费用预算要从人员预算开始三、注意事项1、明年的组织结构变化和人员数量变化，可能会有人员的增加减少2、人员因职位和级别的变化涨工资或调工资3、公司可能会系统性地调整年度工资，这需要密切关注人事部的工资调整政策第六章 费用预算第二讲 行政管理费用和市场营销费用预算第一节 行政管理费用预算第二节 市场营销费用预算第一节 行政管理费用预算一、行政管理费用的特点1、行政管理的价值不易衡量，因此，对其进行资源分配也是管理难题2、企业日常的行政管理工作千头万绪、纷繁复杂3、不太容易正确计算出明年预算费用的金额和时间二、常用预算方法1、增量预算法2、收入百分比法3、零基预算法三、选择管理费用预算方法时的考虑因素考虑因素增量预算法收入百分比法零基预算法简单是是否耗时费力否否是支持投入收益分析否是否支持决策否否是四、影响管理费用预算的因素1、管理活动的效率与效果 2、行业的特点3、企业发展阶段和成熟度 4、组织结构和经营理念五、管理费用预算的控制1、预算差异分析2、将管理费用分摊到利润中心3、外包方案第二节 市场营销费用预算一、费用分类1、销售管理类费用 2、销售交易类费用3、市场推广类费用 4、营销策略类费用二、销售管理费预算与控制销售部门必须的费用，人吃马喂，维持一个部门的运作1、比较稳定的企业，这类费用变化不大，可采用增量预算法2、快速成长型企业，多采用零基预算法，因为每年的变化都挺大3、这类的费用的控制的原则就是节约高效、禁止铺张浪费，能省则省4、预算控制、目标控制、制度控制都是可行的控制方法三、销售交易费预算与控制1、销售交易费是为了促成销售而产生的费用，包括：1）售前活动和支持费用2）客户关系维护和激励费3）销售提成4）产品展页和传单发放5）收款清账2、销售交易费用随业务量变化而变化的特点决定了其预算的重点在于检查费用标准的合理性。通常对此类费用采用弹性预算方法，即对于符合公司政策制度的费用，允许其在一定范围内随业务量变化而变化1）这类费用控制的原则就是设定合适的标准2）具体方法包括：确定销售提成奖励政策、确定绩效计算的标准等首先要游戏规则明确，制度先行关注标准的动态变化要与业绩紧密挂钩适当提供灵活性和弹性预算四、市场推广费预算与控制1、市场推广类费用包括：1）品牌宣传推广，例如广告和公关活动费用2）某些公司为宣传和推广产品而建设的一些设施费用3）促销活动及礼品费用4）为吸引购买而举办的买赠活动费用这类费用是最不好控制的，所以在预算的时候，细致是进一步管理的基础量入为出，总量控制+细节预算可以采用2、按营销部门的习惯设计预算科目3、建立查询和控制费用明细的台账4、编制市场推广费用预算的步骤：1）依据战略目标和销售目标，计划市场推广活动，将明年要做的所有活动和事项列一个清单2）按照费用预算发生的时间，将费用再细分到12个月3）由于市场推广活动发生时间与费用支付时间的不一致，在这项费用预算上，企业企业还要明确费用预算的权责发生制方法4）市场推广费用明细是批准考核的基础五、营销策略费预算与控制市场策略费是公司战略和市场策略相关的费用支出销售策略费用不是控制和降低的问题，而是有和无的问题，在这个方面，个哦纳斯做的是一种策略性的决策，这一类费用是销售策略费用，是与公司的未来发展战略相匹配的第六章 费用预算第三讲 研发费用预算、费用分类预算与控制第一节 研发费用预算第二节 费用分类预算和控制第一节 研发费用预算一、研发预算的特点与研发费水平1、研发预算的特点 2、研发费水平研发活动影响的是公司未来的利润和增长企业在研发上的投入很大程度上决定了企业有机增长的质量和潜力影响研发费用水平的因素一般有：1）产品生命周期 2）行业技术水平3）市场定位和目标 4）产品开发风险等二、研发的类别与研发费预算1、类别 2、预算要点大型企业一般将研发分为三个主要部分：1）基础与应用研究 2）产品开发3）工艺和技术支持如果研发活动附带固定资产投资，那么就在制定固定资产投资预算的时候一并包括进去研发预算总体上分为两部分：1）研发项目预算2）研发部门的行政和管理费用以及基础研发费用三、研发部门预算1、部门费用预算 2、人的产能利用研发部门预算一般由3个部分组成：1）研发项目预算 2）研发部门费用预算3）研发人员产能和费率预算研发部门费用与销售收入的比例关系标志着一个公司对研发费用投入的水平，对于研发费用比例的巨大变化，例如从2%提高到5%，都需要公司给出详细的解释产能和费率的计算可分成本中心进行；在部门费用预算的基础上，成本中心明年的人数和总费用是整个计算的基础。具体计算公司参考教材内容第二节 费用分类预算和控制一、费用的分类费用按发生目的分类的意义在于不同性质的费用其预算的方法和控制的原则是不同的按费用发生目的，费用大致可分为四类：1、固定费用 2、可变费用 3、常规的部门日常支出 4、战略性的支出费用预算与控制的重点是非常规性支出，尤其是在组织结构、业务模式或战略方向上有变化的二、适当匹配财务项目和业务项目对于部分内涵过多的项目，用台账匹配和管理例如行政部的部分费用，企业可以在财务明细科目的基础上，结合对以往公司开支的项目统计，做出对应表，这样就便于行政人员填表，也便于财务人员记账通过费用分类、预算细化、项目对照等技巧，就将费用预算往实践落地大大推进了一步第七章 资金预算第一讲 资金预算第一节 资金与现金流预算第二节 资产负债表预算第一节 资金与现金流预算一、资金预算的关键是平衡资金预算的目的是为了平衡投资与信贷资源，通过资金预算来盘算并回答关于资金的问题1、造血功能利润2、造血功能管理3、输血功能外部来源企业的增长规律一般是销售额的增长和交付能力的增长是同步的，交付能力的增长一定存在对资金的需求，也就是销售额、业务量或交付能力、资金需求这三条线是平衡增长的二、资金预算的步骤1、投资计划匹配时间资金流与投资计划，可能是不完全一致的，在做资金预算的时候，企业需要一个详细的投资支付进度时间表2、营运资金的变动营运资金预算的重点是确定应收账款、库存和应付账款计划3、利润相关项目考虑包括利润、折旧、投资、需要归还的信贷资金、红利分配等4、投资、融资三、预测现金流量表资金预算表是企业用来盘算未来资金使用情况用的，为了更加聚焦地关注现金的变化过程，企业可以再编制一个现金流量预测表，用现金链接多个期间把刚刚讨论到的项目按照先进的流量表的样式进行填列在企业实际的资金管理中，企业预测未来现金都是用月度或者每周的现金预计，所以预测的现金流量表，只是大致做出来提示企业明年的风险变化，但并不会真的用它来指挥资金运作安排但资金预测是让企业平衡风险用的，在预算阶段总体掌握明年企业发展趋势和先进变化状况，提前安排资金，并不是具体指挥资金的。第二节 资产负债表预算一、预计资产负债表资产负债预算是一个对未来资产、负债和权益的系统的预测和计划为了有效地规划和使用这一预算，则需要专人或者专门部门来管理资产负债表中的每一个项目1、如何填列1）现金、短期投资和应收账款等流动性资产通常是由财务总监负责2）存货通常由生产总监或采购总监负责，另外销售总监也经常起到重要的作用3）公司通常制定投资预算、资本性指出政策和固定资产采购批准流程来控制固定资产，由资产的使用部门提出购买申请，由相关设备主管部门、财务总监、总经理及其他高层投资委员会审批通过申请4）对于负债，一般而言对其安排和管理离普通员工比较遥远，负债管理的首要责任在公司的财务总监，有时总经理也会积极参与5）应收账款通常由财务部门按供应商的账期自动处理，而供应商的采购付款账期管理是考核采购部门或供应商管理部门的一项重要指标6）管理公司的