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服务外包企业管理复习参考题第一章 服务外包与服务外包企业1、 何为服务外包？如何理解服务外包的本质。外包是企业将原来由本企业完成的部分活动转移给外部独立企业完成的经济现象。服务外包就是指企业为了将有限资源专注于其核心竞争力，以信息技术为依托，利用外部专业服务商的知识劳动力，来完成原来由企业内部完成的工作，从而达到降低成本、提高企业对市场环境迅速应变能力并优化企业核心竞争力的一种服务模式。本质：服务外包是一种企业战略； 服务外包是一种商业模式； 服务外包成了一个产业。2、 简述服务外包的分类。根据被外包的活动的性质可以把外包分为生产外包和服务外包，服务外包又分为：信息技术外包、业务流程外包、知识外包；根据外包前所涉及的国家和公司的范围分为离岸外包和在岸外包。根据外包企业双方是否有隶属关系分为：企业内外包、企业外外包根据外包的复杂程度和运作方式分为：项目外包、完全外包、公司合作3、 如何界定服务外包企业，这类企业有哪些特征。广义上，服务外包企业有发包型企业、承包型企业和混合型企业；狭义上，就是承包型企业，即以营利为目的，以承接其他企业业务为主营业务的企业。特点：是工商企业的一类，以营利为目的；以承接其他企业的业务为主营业务；关系管理的重要性更大；对外包业务的控制难度更大更复杂。4、 简述服务外包企业产生的条件。企业间激烈的竞争为服务外包企业的产生、发展提供必要性和动力；信息技术、网络技术的大发展提供了可行性和条件；发包企业经营战略的调整使服务外包企业的产生成为现实；发展中国家和地区政府对服务外包业浮岛支持与鼓励为服务外包企业提供良好的外部环境。5、 论述中国服务外包业发展中存在的问题。现状：以承包为主 以低端业务为主制约因素： 中国企业的核心竞争力不明确 缺乏与服务外包相适应的组织结构及管理能力 组织学习能力缺乏 其他：社会信用体系基本没有建立起来；相适应的法律体系、监管体系、人文环境没有形成 专业性服务市场尚需完善 英文交流能力与表达能力较差参考答案二：服务外包市场规模还不够大，限制了发展；服务外包企业还未形成明显的品牌效应服务外包企业实力不强，参与国际竞争的能力弱；服务外包企业获得国际认证率低；承接外包业务所要求的人才在关键技能方面仍有差距；推动服务外包业发展的法律法规较为滞后；服务外包知识产权保护意识有待强化。6、 服务外包的理论基础交易费用理论；核心竞争力理论；比较优势理论；委托代理理论；供应链与价值链理论。第二章 外包战略的选择与决策1、 请论述企业实施外包战略的目的。降低成本的需要：主要包括劳动力成本、设备与技术成本、技术创新成本及风险战略发展的需要：强化核心竞争能力 分散经营风险 提高企业适应能力适应国际产业转移和国际分工发展变化的需要2、 企业实施外包战略前要做哪些准备工作。分析外包对企业的潜在影响：资产的配置与处置；对企业流程的影响：流程重组；制定一个能够量化、监督的计划。3、 简述外包战略决策制订的过程环境分析 分析内容：i外部环境分析，目的是发现外包的机会（对于承包企业而言），而对于发包企业则是为了发现外包的必要性、紧迫性；主要是对社会环境和竞争环境进行分析 ii企业内部环境分析，包括：确定企业现在的战略和业务状况； 确定核心业务和非核心业务。其中，核心业务的判断标准主要有：a （具有竞争优势）具有核心能力载体的业务b （利润的主要来源）对经营目标或利润具有重大贡献的业务c 对其他业务的开展具有关键性影响的业务分析方法：a 核心能力分析 主要从价值性、持久性、不可复制性等方面进行分析，有文字输入法、技能树法、层次分析法b 价值链分析 进项物流加工出项物流服务对各项活动进行分析，分为：创造价值活动付出代价；不创造价值但必要活动；不创造价值也不必要活动创建分析团队：由公司组建或借助于专业咨询公司对业务活动做进一步的分析评估（5W2H流程分析法）WHAT：活动的目的WHY: 活动是否必须做，若不做是否会影响其他业务，若影响，影响有多深WHO: 由谁来做，是否必须是这个人，其他人行吗？WHEN: 什么时间做？必须在这个时间？其他时间？WHERE:什么地点？必须在这个地点？其他地点？HOW: 方法？必须用这个方法？其他方法、HOW MUCH: 成本战略抉择 战略层面：模拟外包项目模拟实现制 评价模拟后成本质量效率等综合绩效；评价模拟后对其他业务活动影响表现及深度；评价模拟后业务水平的高低 成本层面：成本收益分析法 i外包的成本主要分析：前期成本，即分析成本 中期成本，包括交易成本、过渡成本、合同总金额 后期成本，包括管理监督成本、重新签订合同成本、转置成本 ii外包的收益，分为：获得性收益，包括缓解资金压力、获得内部缺少的资源、获得资产重组、获得先进技术；提高性收益，包括提升/加强核心业务/能力、提升企业适应能力 iii构建成本收益矩阵进行决策效益/成本决策参考=1外包4、 外包战略决策中成本收益分析很重要，请描述成本收益分析的内容与决策结果。分析外包的成本：前期成本，即分析成本 中期成本，包括交易成本、过渡成本、合同总金额 后期成本，包括管理监督成本、重新签订合同成本、转置成本分析外包的收益：获得性收益，包括缓解资金压力、获得内部缺少的资源、获得资产重组、获得先进技术 提高性收益，包括提升/加强核心业务/能力、提升企业适应能力构建成本收益矩阵，进行决策，结果如下：效益/成本决策参考=1外包第三章 企业外包业务组织运作模式1、 企业外包业务组织运作模式有哪几种？外包战略运作模式；组织模式；外包关系的合作模式。2、 请描述企业战略运作模式的内涵与类型。内涵：理论基础是核心能力理论，基于核心能力选择合适的运作模式。 企业所需的外部能力的特点：是企业核心能力的必要补充；是企业核心能力塑造的基础；自己不具备；自己做成本高；时间稀缺性影响。 外包战略模式的选择所需外部能力综合评价值高低中心依附型（企业中心在外部）战略协作型多元网络型中心依附型（企业中心在本企业） 低 高 本企业自身能力综合评价值 类型：中心依附型；战略协作型；多元网络型3、 请描述企业战略运作模式选择矩阵的内容。 所需外部能力综合评价值高低中心依附型（企业中心在外部）战略协作型多元网络型中心依附型（企业中心在本企业） 低 高 本企业自身能力综合评价值4、 请分别从发包企业和承包企业的角度描述外包战略的实施使其组织模式发生的变化。发包企业的组织模式由职能型结构变为网络型结构；承包企业的组织模式由直线职能型结构变成矩阵型结构。5、 请分别描述企业外包合作关系的类型和特点。敌对关系，此时双方谈判焦点围绕着利益，即尽量压低对方的价格；企业的能力体现在议价能力上；合作双赢关系，此时双方谈判焦点是交货速度、可靠性、质量及价格；企业能力体现在关系管理能力上。第四章 企业外包服务提供商的选择1、 简述寻找服务提供商的步骤。任命一个服务提供商的选择团队；建立服务提供商的资格标准；列出服务提供商的长名单；发布信息征询书；发布需求建议书；对建议书进行评估；筛选出服务提供商的短名单；最终选定服务提供商。2、 合理的服务提供商选择团队应由哪些人员构成。团队构成：高级经理；契约方面的法律专家；要外包的业务的业务专家；财务人员；终端用户3、 评价服务提供商的资格标准一般有哪些。质量、规模、实力；经验，即业绩，主要看其客户实力；服务能力和设施；地理位置，主要是考虑语言、价值观、劳动力成本、传统文化、制度文化等；技术因素，即其能力、水平 。 4、 服务提供商长名单的来源一般有哪些。通过网络搜索；在现有的服务提供商中选择；在外包杂志及在线指南中选择。5、 服务提供商获得外包订单需要从哪方面作出努力。寻找或确认市场机会：首先进行行业分类确定负责人员或项目组；然后搜集客户资料，发展内线，全面了解对方组织结构，重点是关键人物；最后进行销售机会分析；与客户建立关系；挖掘客户的需求：对关键问题或障碍性因素给出解决方案，并确定采购标准；明确赢得要素和资格要素；确定竞争策略：突出本企业服务特色及优势，并尽量影响发包企业的选择标准，使本企业优势得到发挥；注意谈判技巧，谈判前要了解对方的立场，必要时可妥协、让步交换，尽可能达成一致，签约，以赢得承诺；保证提供高标准的跟进服务。6、 一次商务谈判的目的有那几种？第一级：最高目标第二级：可接受的目标第三级：最低可接受目标（底线）第五章 服务外包战略实施过程管理1、服务外包业务转移内容有哪些？业务活动 信息转移，管理文件文档 人员转移 相关设施、工具的转移2、服务外包业务转移阻力来源有哪些？ 来自个体的阻力：利益的影响：经济利益、权力、地位、尊重 心理上的影响：习惯、对风险的恐惧、不安全感 来自组织的阻力：组织结构变化的影响人际关系的变化沿袭过去成功的诀窍和套路管理者学习的障碍日益增长的保守主义缺乏经验3、服务外包关系有几种类型？表现出哪些特征？类型：交易关系 合作关系 延伸关系 还表现为企业之间关系、部门与部门之间关系、人与人之间关系特征：关系的深度取决于业务的重要性和程度 关系的广度取决于发包商和多少家承包商合作 适应谁的企业文化取决于外包工作中的个体来自于哪个企业与外包工作的相近程度4、成功地实现业务转移的要求 提出一个令人信服的愿景：以“讲故事”的方式 高层管理清晰有力的领导； 与员工进行真诚老练的沟通； 企业文化管理； 对失业与工作转换的管理： 裁员计划： 确定裁员标准确保裁员标准被遵循对裁掉员工至少评审一次，并进行差别性评审，消除员工歧视记录下整个过程 人性化员工安置办法：提前退休为员工写一封推荐信等 业务的连续性。5、外包关系的基础设施有哪些？ 硬件设施、软件设施、知识基础设施、培训及支持基础系统6、简述外包关系管理程序。 建立关系管理机构；任命关系管理经理；建立关系管理流程； 及时监督审视关系管理的状态，及时调整相应管理模式。7、 外包风险有哪些及其解决对策。风险：人力资源方面风险 项目运行的风险 知识产权的风险，即企业的信息安全风险对策：8、 关系经理的重要性及其工作内容、任职资格。重要性：关系经理是为了更好的管理企业员工关系，优化人力资源环境，降低劳资关系风险而专门设立的职位。他们为业务部门提供战略性的员工关系指导，优化公司的员工管理体系及建立协调公司和员工关系的机制。其工作对外包能否顺利进行起重要作用。 工作内容： 审核各项人力资源政策、制度和流程的合法性，保证其符合国家劳动法律法规的规定； 规范公司的用工管理体系和政策，制定和完善劳动合同管理、保密协议管理、考勤假期加班管理、员工职位异动管理等规章制度； 建立完善各种企业与员工，管理者与员工，员工与员工之间的沟通渠道； 以企业文化为价值导向，以员工手册和奖惩制度为评估载体，建立能够配套各种管理制度以及各种业务特点的公司纪律管理体系； 建立和维护员工冲突管理的快速反应和及时处理机制，尤其完善员工申诉流程及处理机制、法律纠纷流程及处理机制、员工投诉流程及处理机制，将冲突控制在合理范围内，积极引导员工关系良性发展。任职资格：第六章 服务提供商的产品战略1、 请你界定公司产品战略的含义与决策内容。从经营战略层面，公司产品战略决定企业的经营范围，内容是多元化与专业化的选择；从运营层面，产品战略是卖点的设计，其内容是服务产品的设计与开发。2、 举例说明服务产品设计过程。 明确服务产品的创意； 可行性分析：包括市场需求分析、技术分析、财务分析； 服务规格设计：包括明示服务、隐含服务、服务设施与环境； 服务的提供或传递规格设计； 试销； 反馈； 改进。3、 你认为产品设计过程中最关键的环节是什么？请阐明理由。4、 你认为服务提供商选择专一化战略和多元化战略的优劣势及条件是什么？ 条件： 服务提供商在刚起步或者规模较少时应该选择专业化战略；而在企业发展壮大后可考虑选择多元化战略。多元化战略的优势：可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动劣势：来自原有经营产业的风险。由于资金及管理层注意力的分散，可能带来严重风险。市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。特别是在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。会增加企业的行业进入和退出风险会增加企业内部资源整合风险，如在资金、人力资源以及不同企业文化方面面临的冲突专一化战略的优势：可以降低对产品的价格敏感性，使企业避开价格竞争，在特定领域形成独家经营的市场，保持领先。顾客对企业(或产品)的忠诚性形成了强有力的进入障碍，进入者要进入该行业则需花很 大气力去克服这种忠诚性。产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对付供应者讨价还价的能力。由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以运用产品差异战略来削弱购买者的讨价还价能力。由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可在与代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。劣势：可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。过度差异化。第七章 服务提供商流程管理1、 何为流程管理？为什么进行流程管理？依据活动与其所服务的经营目标之间的关系对企业内部流程、职责等活动进行的设计、安排与优化，以保证任何一个活动都能最大限度的服务于企业最终目标的实现；原因：可以大大提高办事效率可以大大缩减从顾客提出订单到顾客订单被满意的时间，提高交货速度，大大提高顾客的满意度可以提高服务的可靠性，满足顾客需要，为顾客提供更优质的服务2、 简述流程设计的过程与结果。过程：明确流程的构成要素：投入和产出；业务活动；库存；物流；信息流；工作流；资金流；价值流单一流程环节的设计：任务；设备/工具；员工；操作方法；确定流程环节之间的关系结构：顺序关系；并列关系；制度化，即定工作制度（职责、职权、与前后环节关系、应遵守制度、工作标准、绩效考核）；标准化；文化化；结果：管理文件（企业流程设计报告书）有清晰的流程描述（流程图+文字说明）流程中的岗位设置及每个岗位的职位说明书工作制度与工作规范考评流程及其各个岗位定量指标及考评方法规定3、 流程绩效的评价指标有哪些？财务指标：产出投入比、成本核算经营目标的实现角度：速度、柔性、质量流程性能：利用率=实际使用时间可用时间 效率=实际产出标准产出 流程周转率=产出时间增值时间 =（实际加工时间+物品等待时间）真正有效的工作时间4、 简述流程改进与优化的时机。企业运行绩效不令人满意时； 当市场出现新需求时；当竞争对手通过流程优化提高企业运作效率时；当产品的产量发生变化时；当资源的可得性和成本发生改变时。5、 简述流程改进与优化的步骤和手段。步骤：发现问题，找到切入点； 进行流程诊断：画出现行流程图；确定每个环节工作时间； 探究问题的根源：查出是单一流程环节出问题还是流程之间关系出问题？问题是出在业务流程上还是管理流程手段：针对业务流程优化的对策：合并、取消、添加、自动化 针对管理流程优化对策：明确责任、权力的划分；加强监督；及时反馈。6、 如何理解流程再造。流程再造的界定：对企业的业务流程进行根本性的再思考、