《物流管理》课程试卷库.doc

物流管理课程试卷库试卷A日本卡斯美中央物流中心地面积5139平方米, 承担着102家卡斯美超级市场、12家家居中心的商品配送任务.向各店铺发送的商品主要有一般食品、糕点、嗜好品、日用百货、生鲜品、日配品、酒类、香烟、衣料、面包类，占店铺商品总构成的85%。每天发货量为4万箱，动用140部车，送货半径为100公里范围，中央物流中心贯彻“经由式物流”的概念，进行无库存运作，无赤字经营，对支撑整个卡斯美超市连锁网络的经营发挥着巨大作用。卡斯美从1961年创业以来，其物流运作经历了批发物流、配送中心物流，以及经由式物流等几个阶段。 从1961年到1975年的十几年间，店铺较少，一直采用批发公司直送门店的方式，一天要有几十家批发公司到门店送货，门店验货时间很长，占用的人员也很多。同时批发公司要将货品分散送往几十家店铺，物流费用也相当高。1975年开始导入计算机系统，店铺通过网络订货，当时有13家店铺，但尚未组建配送中心，卡斯美的配送中心于1980年建成运营，此时发展到30多家店 铺。物流中心开始时只配送常温高品，1984年增建冷藏物流，这时有49家店铺。建成中央物流后，供应商将商品送至配送中心，再由配送中心分别送到各门店。这标志着从1980年前的批发物流转化为配送中心物流。配送中心物流每天有三趟车送往门店，大大减少了门店的接货次数和工作量，使门店能够有序地安排工作。而批发企业不再为每天跑几十家店铺而烦恼，每天只有一趟车送配送中心就可以了。卡斯美初期的配送中心库存很大，占用的人员也很多，配送中心赤字经营。这时的配送中心处于库存物流阶段，就像国内很多企业一样，配送中心是一个仓储中心，承担着商品储存配发任务，每年的物流成本非常高。如何降低物流成本，实现配送中心的收支平衡，采取什么样的运作模式，卡斯美公司为此下了很大功夫。1988年，从商品采购部、销售部、门店等相关部门挑选业务骨干组成项目小组，主要研究配送中心如何摆脱赤字。当时的分析是有库存才会有赤字，如果没有库存，而削减管理人员，消灭物流赤字将是可能的。 但推行零库存改革当时困难很大，经过4年的努力，卡斯美最终实现了由“仓储物流”向“经由式物流”的跨越。物流中心彻底摒弃了传统意义上的“储运管理”的运作模式，它是一个现代发货中心，中转中心，即商品进入物流中心不作停留，时刻处在运动当中，经过分货和混载，直至被送往各个店铺。店铺、物流中心、供应商由电脑网络连在一起，组成供应链物流。电脑联网是配送链高效率运转的强大技术支撑。整个订货过程两天内完成。店铺12：00之前订货，12：00截止订货，店铺订货信息通过电脑网络发往信息中心，经信息中心处理后，于12：40发给各供应商，同时发物流中心。供应商按照接收到的订货信息将商品送到物流中心。物流中心主要分为分货区和发货区，没有存储区，商品由供应商每天送达。供应商从12：40接到订货信息后，从16：40开始陆续将商品送到物流中心，司机兼卸货员区分卡斯美不同店铺来卸货。把各店铺的商品存放在一个个笼车里，而不是交一堆总货由卡斯美的员工来分货。卸货以后，有2名卡斯美员工手持电脑终端对实际到货进行核对，通过无线操作传输到电脑中心，电脑中心按实际到货数量向批发商反馈1张到货单，这样批发商于次日早上8：00能够看到卡斯美物流中心的前一天实际到货信息，向卡斯美送了多少货，也就是卖给了卡斯美多少价值、数量的商品。按照店铺的订货需求进行拆零包装，是物流中心的服务职能之一，其工作量约占物流中心工作量的90%。在传统的仓储物流情况下，商品首先运到物流中心，然后进行小包装、等待向商店发运。卡斯美进行物流模式改革后，进行了业务流程的重组，即把拆零分装工作提前到供应商环节，而卡斯美物流中心只做分拣、配货和发运工作。对拆零商品，卡斯美事先根据商店的最小包装订货需求与供应商洽谈，由供应商进行拆零加工，商店就可以按照最小包装进行订货。最小包装的物流意义是很大的，假如没有最小包装，只是整箱整箱地来做物流，商店里卖不了也只能从1箱起订，其结果必然是仓储、资金的浪费，并且物流量和劳动量都很大。商品经分拣后，各店铺不同类别的商品被装入不同的笼车，标明店号、店名。经过扫描器，店号、店标被扫描器读取，索道控制系统就会将笼车自动送往特定的发货区域。本日订货的商品将于零点后陆续运往各店铺。第一趟车发运常规卖场商品，7：00左右到商店；第二趟车9：00之前到店铺；第三趟车12：0014：00送。商品配送由卡斯美委托给运输公司来完成，每天动用140部车，跑2个来回，往店里发货笼车5500台。每辆运输车均配备电脑终端，用以记录车辆出发时间、中途停顿地点、卸货时间及回到物流中心时间。除商品之外，店铺员工制服、各种票据、纸本也由配送中心运过去。由于物流中心已经验货，因此店里不再验货，节省了用工和费用。 请结合案例回答下列问题：1、请回答什么是现代物流管理？2、如何认识仓库在现代物流中的重要作用？3、卡斯美的“经由式物流”与“仓储物流”相比有什么区别？4、要实现“经由式物流”，你认为需要把握哪些原则？答案：1、现代物流管理是为达到低成本取胜或以服务取胜的目的，以信息技术为支撑，以组织管理为保证，把一个中心、三个基本点有机结合起来。一个中心：顾客服务；三个基本点：运输、仓储、库存。试卷B对物流的认识，大多数企业仅惊异于物流成本在总成本中的比例之高，但真正激动人心的并不是成本的内容或如何降低成本，关键是如何对其自身的物流能力进行定位，以获取竞争优势。 海尔人在对物流在企业中的地位与作用有了全面和深刻的认识后，首先改变“重商轻物”的传统观念，并把物流作为企业的核心竞争能力之一进行定位。海尔“创立世界名牌”的国际化战略目标，要求海尔持续批量地生产出高质量的产品。而保持大批量生产条件下产品质量的一致性，又需要将原来各事业部分散的国内采购活动，改变为整个集团集中的国际采购。这种迅速走向国际化的作业提高了物流成本，也增加了物流复杂性，这种全球化的作业，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链。在海尔国际化战略的指导下，集团范围实施了物流重组，使物流能力成为海尔的核心竞争能力，从而达到以最低的物流成本向客户提供最大附加值服务的战略目标。海尔物流管理改革首先涉及的是物流管理组织的创新，组织创新作为物流改革的保障，具有极其重要的地位与作用，其中，成立物流推进本部是物流管理组织创新的重要内容。 物流推进本部从原来十几个产品事业部职能部门剥离出来后，由集团统一运作管理。海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，科学地推进企业物流管理系统的建设。各事业部也成立了相关的接口部门，具体实施推进本部部署的工作。目前按照集团物流改革的总体战略，以市场链为依托，制定了中长期实施计划，以确保达到预定目标与实施效果。物流推动本部由集团副总裁亲自负责。下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。采购事业部的职责主要是负责从供应商处采购产品所需要的零部件。海尔物流整合开始后，第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集中，开展规模化经营。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。比如彩色显像管，整合前只能拿到生产商二、三类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户价格，仅此一项，海尔全年至少节约580万元。海尔一年的采购费用是100多亿，供应商有2 000多家。海尔通过整合采购，加强采购管理，使供应商的数目减少到1 OOO多家，集团采购人员减掉了13，并且集中采购、招标竞价使成本每年降低5以上。但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要。因此，海尔与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让供应商参与有关零部件设计。海尔美高美彩电的开发过程就是同供应商进行联合开发、并行开发的。美高美彩电的开发周期一般需要6个月的时间，但海尔使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不断进行技术交流，通过联合开发使彩电开发周期大大缩短，仅用了2个多月的时间。为了方便供货，有许多企业在青岛设厂，满足海尔JIT运作的要求。 配送事业部负责集团内部物流的运作，将原材料与零部件及时配送到各生产车间，实现车间JIT运作的要求。配送管理突出两点：一是减少库存；二是保证24小时的快速反应，确保生产线的正常运转。海尔集团内部的库存管理实施JIT管理，增加批次，减少批量，以库存速度降低库存水平。在进行ABC分类分析的基础上，实施配送需求计划，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略。海尔在集团内部实施JIT送料后，加快了库存资金的周转速度，减少了呆滞物资。整合前，各配送处以满足生产不停线为目标，遇到计划变动，有些物料又未及时办理退库，时间一长就会变成呆滞造成浪费。整合后，物流人员首先转变观念，物流的目标是零库存资金占用，在这个思想的指导下，推行4HJIT送料，即控制物资在线时间不得超过4个小时，超过4个小时立即退库查明原因，按照SST契约即索酬(S)、索赔(S)、跳闸(T)标准进行处理，1小时之内的立即补料，使现场明亮整洁，呆滞物资减少了50 。 对各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，为零距离销售提供物流配送的保障。海尔集团的物流配送网络随着产品销售网络的扩大而不断延伸，只要哪里有海尔产品的用户，海尔物流的触角就延伸到那里。经过16年的发展，海尔集团已拥有全国网络化的配送体系，目前在全国拥有300多万平方米的仓储资源，与300多家运输公司建立了紧密的合作关系；青岛总部物流中心自有运输车辆800余辆，全国可调配车辆达16万辆。海尔物流拥有完善的成品分拨物流体系、回收物流体系和备件配送体系，目前可以做到物流中心城市配送68小时到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均35天，形成全国最大的分拨物流体系。此外，海尔物流还代理铁路运输、航空运输、远洋运输等业务，具备综合物流服务能力，大规模、全方位的服务使海尔物流的运输成本远远低于市场运输价格。1999年，海尔在迪拜和德国汉堡港设立了物流分拨中心。通过汉堡港物流分拨中心，海尔向欧洲客户供货的时间缩短了一半以上。在海尔集团总体物流战略的指引下，集团制定了物流改革的实施计划，该计划选择空调部件库为点建设现代化的立体高架仓库，依次推向部件采购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革，使用立体仓库是海尔物流的一个突破口。以前海尔的仓库和工厂混在一起，由于生产规模扩大，生产线不断增加，厂内的周转仓库面越来越小，只能大量外租仓库，成本很大。当海尔自己要建仓库时，提出要搞现代物流，不能建传统仓库，必须建立体仓库。海尔于1999年9月建成现代化物流中心，这是海尔最早建成的物流中心。该国际化中心立体库从1998年11月进行建设，于1999年9月正式投入使用，历时10个月。立体库的设计能力为日进出1 600个标准托盘；仓库占地面积7 200平方米，使用面积5 400平方米，建筑高度16米；立体库的库位数为9 168个托盘位，可存放所有事业部关键的零部件；立体库24小时运转。 海尔国际化中心立体仓库建成后，集团的物流资源得到整合，并且以库存控制和完善配送流程为重点，通过ERP物流管理手段，实现3PL仓储和JIT配送模式，建立现代化的、有海尔特色的配送系统，统筹管理集团各部门的配送作业，彻底消除资源浪费，形成海尔新的核心竞争能力。立体库建立之前，海尔的平均库存时间长达30天，立体库建成后，经过海尔人的不懈努力，到2000年年底，平均库存时间已减至12天，2001年的目标是确保7天，大宗原材料、进口件不超过15天，某些零部件力争维持仅3天的库存量。 请结合案例回答下列问题：1、请回答什么是现代物流管理？2、如何认识海尔物流推动本部的作用？3、如何认识海尔国际化中心立体仓库的作用？4、如果海尔要实现物流外包，你认为它需要什么类型的物流公司？这种物流公司应具备什么特征？答案：1、现代物流管理是为达到低成本取胜或以服务取胜的目的，以信息技术为支撑，以组织管理为保证，把一个中心、三个基本点有机结合起来。一个中心：顾客服务；三个基本点：运输、仓储、库存。2、海尔物流推动本部在海尔物流改革中主要起到了战略的推动作用，为海尔从战略的高度抓物流提供了组织上的保证。 3、海尔国际化中心立体仓库是海尔物流改革的关键点，通过它海尔实现了仓库的集散中心功能，不仅有效地降低了成本，更为重要的是提升了顾客服务水平。 4、如果海尔要实现物流外包，它需要第三方物流公司为它服务。第三方物流公司应具备三个特征：（1） 能提供集成的物流服务；（2） 能提供个性化的物流服务；（3） 高效的信息处理技术构成企业的核心能力。试卷C在接受记者采访时，宝供物流集团的老板刘武讲了他的发家史： 1985年，刘武进入汕头供销储运公司，公司决定在广州设立转运站，刘武被调到广州，从此22岁的刘武开始了他的储运生涯。1990年，广州转运站由于经营不善出现损，公司决定关门。而这时刘武却做出了一个大胆的决定：承包转运站。刘武分析了转运站亏损的原因，除了墨守成规，不创新拓展业务，更主要的是经营意识和管理上的问题。刘武想：我为什么不试一试呢？接手转运站时，只有1万元钱，10多个人要靠着刘武吃饭，压力当然不小。刘武的原则是，不管怎么样先做起来再说。可是怎么做，做什么？刘武自有他自己的目标，他瞄准了合装整车的业务。以前转运站做的多是一些零担物资业务，运输周期长不说，成本还高，如果将一些零担物资合装成火车皮，不仅可以提高储运的效率，更重要的能降低运输成本。刘武算了一笔账，1吨物资，如果用零担发往北京，运费需要1000元，而合装整车后，它的运费只需要200元。这是一个多么大利润空间！于是，提着一个破旧的箱子，刘武从珠江三角洲到长沙，从上海到北京，和全国的企业储运公司谈合作，因为知道怎样避免储运中的一些问题，头一笔合同做下来，刘武的真诚带给了客户良好的口碑。1990年，随着中国国门的逐渐打开，世界500强的大型日化集团宝洁公司进入中国。为了迅速打开中国市场，宝洁的做法是通过兼并、租赁、收购等最省时的方式整合一大批日用化工企业。1994年宝洁在广东地区建立大型的生产基地，随着铺天盖地的广告支持，被“克隆”的宝洁产品大举进攻中国市场。可是，对于刚刚进入中国市场的宝洁公司来讲，产品能不能及时、快速地运往全国各地，成为宝洁公司抢占市场的重要的一环。这时的广东还没有一个统一的物流概念，物流被分成储存和运输两个部分，而且占主导地位的都是国有企业。宝洁最初分别和这些大型的储运企业合作，结果发现，这些企业或者只管仓库储存，或者只管铁路运输。搞储存的仓库又脏又乱，有的仓库甚至阴暗、潮湿，而且鼠患严重；仓库的管理只管白天，8点以前、17点以后货物便无法接收；货物的运输更糟糕，只管搬上火车，野蛮装卸姑且不讲，货物在火车上的安全以及什么时候到站、有没有人接货、货物的破损等完全没人负责。宝洁是一个百年老字号企业，对企业有一套完全规范的管理模式，他们对物流要求不但要准时，还需要高质量的运输、干净的仓库和24小时的服务。于是几个月之后，宝洁对国营大型仓储运输公司混乱、不负责任的服务再也无法忍受，决定在中国寻找能够和世界经济接轨的物流企业。刘武同宝洁的物流总监坐在了一起。宝洁的物流总监说：要合作，有个条件，你必须按照我们的GMP（良好的制造规程，可以理解为一种质量规范）标准和要求来做。听着对方解释GMP的具体内容，刘武形容自己“感觉就像在听外星人说话一样”，可当刘武详细看过GMP之后，他心里豁然一亮。这时刘武的整车业务依然红火，但随着业务量的增大，他也意识到了储运行业中的诸多弊病：传统的经营模式是落后的分块经营、多头服务，缺乏主动性；而传统的管理方式也缺乏必要的监督约束，完全凭当事者以职业道德约束自己；另一方面，由于没有全盘的计划，责任不明确，造成货物在储运过程中损耗率居高不下，各个环节相互推诿，结果给发货方和收货方都带来了损失。如何改进这种传统的物流模式，消除这些弊病，一直是刘武思索的问题。如果能成为宝洁的储运商，他将跨过这一道门槛。宝洁给了他4个集装箱的业务，通过铁路从广州运到上海。这一次，刘武按事先和宝洁讨论过多次的标准和要求以及具体的操作程序，做得非常仔细，整个发运过程就像是照料小孩一样，对货物呵护备至。为了考察各个环节和拿到第一手资料，刘武将集装箱送上火车以后，马上乘飞机亲自去上海“督战”。不过，这单生意他不但没有赚到钱，反而还贴进了几千元。虽然亏了钱，但刘武却从这一单的生意里悟出了道理：“传统的运作方法必须改变，我必须知道客户需要什么，然后想办法去满足他。”传统的储运公司的作法是：货物从工厂仓库火车站上车，或者下火车仓库运输商场，管发货的储运公司不管接货、卸货，管接货的储运公司不管发货运送。所以，从制造商的角度讲，货到站还得自己派人或者委托另一个储运公司去验货提货，作为经销商来讲也需自己到产地或委托一家储运公司提货发货。因此这中间就缺了一环，收和发之间没有一个统一的从始到终的具有法律效益的链接，往往会出现货物短少、破损、到货不及时、提货不及时等问题，给厂家、商家造成巨大的经济损失。刘武发现了这一个漏洞，也就是发现了中国物流的一个整体解决方案。建立一个全国性的“完全物流网络”这是他从宝洁学习到的一个最基本的物流概念。宝洁公司所采用的GMP质量管理体系，是美国食品、药品管理局颁布的良好的产品制造条例的简称。它对原材料的检验、产品的生产、成品的检验到产品物流的整个过程等都有着十分明晰的标准，宝洁公司的所有运作过程都必须符合这个标准。宝供储运公司在成立之初，只有宝洁这么一个客户。为了更好地满足宝洁的要求，公司全围绕着宝洁来设计业务流程和发展方向。1995年，在宝洁对仓库13个关键因素的检验评估时，刘武所得的分数是负40分，宝洁给出3个月时间整改，并将丑话也说到了前头：3个月后，如还不达标，放弃合作。刘武感慨地说：对于仓库检验评估，宝洁公司的严谨程度是我没有想到的，除了仓库外观设施检验、货物的堆放等要素，还细致到每一个仓库规范操作的具体条款。所有这些条款是否实施到仓库管理的各个环节，宝洁公司会查看公司的培训学习记录，会出其不意地任意盘问一个公司的管理人员或是仓库普遍工作人员，如果这之中有一项不能通过或是一个工作人员不能回答出所提出的问题，那仓库的管理就意味着不能达标。这次检验对刘武触动很大，他明白了什么是真正的规范化体系，怎么去实现这个体系。 在宝供走上正轨加速发展的时期，业务量发展很快，全国已租用了将近30万平方米的仓库。除了宝洁，宝供又与联合利华等国际大公司开始合作。由于每天的发运量增大，刘武每天都得和营运部的人花很多功夫去了解这些货物的运行情况，货物是不是按时发出了，能不能在保证的时间内到达目的地，破损率是不是在控制的范围之内，签收的情况又是怎么样一张业务单刘武可以自己去跟踪，现在一天有上百张单子，靠人力去解决，实在是太麻烦，效率太低了！被搞得焦头烂额的刘武，心里有了隐隐不安，他担心如果长期这样下去，一定非出事不可！他的担心果然有了应验。1996年，宝洁连续多次向宝供投诉，批评他们不能准确及时提供信息，进而还指出了到货时间不准、破损率上升的问题。刘武一看宝洁详细的数字化收货记录便感到了事态的严重，原来分公司的人员报喜不报忧，总公司费很大力气统计上来的信息竟然有不少的水分。早在1995年，刘武就很“另类”的花大价钱买了好几台计算机回公司，通过单机操作把接到的单子输进电脑，还建立了一套在DOS平台上用电话线连接的内部网络，但现在这个网络却不能解决他眼所遇到的问题。在公司高速发展的时候，刘武遇到了“信息瓶颈”的难题。1997年，虽然宝洁仍把宝供当成主要货运商，但已经有意识地分散业务引入竞争。这让刘武猛然醒悟，如果还依靠传统的经营模式，已不能给企业带来竞争活力。这促使刘武将建立先进的企业信息系统提上了议事日程。在刘武的带动下，宝供储运对信息系统的应用水平提高得很快，业务人员在应用中也开始提出新的建议。有人提出查一个数据需要的程序太多，能不能只按一下键就能产生所要的表格？于是宝供信息系统建设的第二个阶段报表自动生成系统在1998年10完成，由于可以把原来在异地终端上的数据转化为本地可以查询的表格，不但内部查询方便，更关键的是，这套系统提供给客户后，还可以把有关客户所需用的信