市场运营项目管理制度.docx

【项目运营管理制度】第一章 总则第一条 贯彻公司以市场、客户为中心的基本思想，理顺项目管理中责、权、利的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。第二章 定义第二条 遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。第三条 适用范围合作类运营项目：与商务合作伙伴共同开发的项目，负责项目运营过程中的合作启动、运营指导、技术支撑协调等方面项目管理。操作类运营项目：由我公司启动或合作公司启动后，由我公司统一负责组织产品需求研发、运营推广，实施推广等。第四条 名词解释项目组成员项目发展经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。项目运营经理：在项目签约启动以后，负责承担项目的区域市场运营与管理，承担项目经营计划任务指标，并负责对该区域项目日常工作所涉及到的相关事项沟通与协调。责任业务人员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。 项目启动：（1） 项目规划：负责产品的前期市场调研及立项,产品设计方案及项目实施计划等。（2） 项目谈判：负责项目合作的相关业务公关、演示、谈判、跟踪以及合同的确立。（3） 项目接入：负责项目的接入工作，从实施计划的制定、执行，至项目启动的相关协调与跟踪。业务推进：（4） 营销策划：负责业务产品营销方案的设计与组织实施。（5） 渠道建立：负责业务合作发展渠道的建立与拓展。（6） 宣传推广：负责业务日常后台的运行宣传与推广。（7） 产品优化：负责对业务产品市场信息的收集与反馈，并组织进行调整。（8） 客户关系：负责对合作伙伴及客户关系的维护与发展。业务管理：（9） 投诉处理：负责业务项目涉及的客户投诉进行跟踪与处理。（10） 信息收集：负责对项目产品相关信息资源的收集与整理，挖掘潜在用户。（11） 数据分析：负责实施对业务产品的各项发展数据进行统计报表与分析。（12） 产品监督：负责监督产品及后台的技术运行情况，保证产品正常运行。第三章 流程第五条 项目准备1、 业务信息的管理2、 意向客户的确定第六条 项目立项1、 立项2、 跟踪3、 签约第七条 项目实施1、 确定实施小组2、 制定实施计划3、 编制项目进程4、 执行实施计划5、 协助项目决算6、 项目内部评审7、 完成竣工验收8、 提交竣工文档第八条 项目终止第九条 项目文件归档第四章 项目启动第十条 适用范围：运营部第十一条 业务信息的管理1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息2、工作流程：项目经理 进程 部门经理 汇报部门经理 进程 总经理 汇报3、形式：口头、书面、随时报告；邮件、周报4、报表：项目进程周工作报表、项目运营月总结（见附件一）第十二条 客户需求意向的确定1、任务：提出意向客户需求；确定意向客户需求，请求售前技术支持。指导协调汇总汇报2、工作流程：项目经理 提出、反馈管理建议 部门经理 技术人员 总经理 3、报表：项目进程周工作报表、项目运营月总结第五章 项目实施1、定义：实行项目经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。2、 适用范围：运营部。3、 项目策划实施的任务a) 确定实施成员b) 制定实施计划c) 编制项目预算d) 执行实施计划e) 协助项目决算f) 项目内部评审g) 策划成果验收h) 提交总结文档i) 其他应当由项目实施小组完成的任务4、 成立项目小组的程序a) 项目经理的确定一般项目：部门经理审定较大项目以上：总经理审定b) 项目经理的任用范围：一般项目：由运营人员担任较大项目：由运营部门负责人或技术、运营骨干担任重大项目：由部门经理或总经理担任c) 小组成员的确定原则：项目小组成员由项目经理提议，通过项目小组成立会议讨论决定；项目业务经理、责任业务员必须为实施小组成员；前期售前技术支持人员应当为项目实施小组成员。5、 制定实施计划a) 详细设计方案（项目设计方案）b) 项目实施方案c) 项目任务书d) 材料计划e) 人员计划f) 项目进度计划g) 质量控制计划h) 项目支出计划i) 培训计划6、 实施计划的审批a) 程序：由项目经理协同部门负责人、技术部门负责人对实施计划进行审核，最终必须得到总经理的审批，才可以实施。b) 报表：实施计划审批表7、 项目预算 按实施方案、项目任务书编制项目预算。8、 执行实施计划 按计划安排、指挥项目的具体实施工作；在项目的实施过程中，处理与甲方的协调关系。9、 项目决算a) 配合部门做好项目的成本归集、利润确认；b) 最终项目工程量的财务决算。10、 项目内部评审 项目内部评价，项目实施的工作回顾，经验教训总结，项目成员工作考核，作为项目奖惩的依据。11、 组织竣工验收 协同公司各相关部门，组织客户或第三方项目评审单位竣工验收。12、 提交竣工文档 在项目启动验收合格后，汇编项目有关文件，向甲方提供所有的操作手册和文档，并提供完整的竣工文档。第六章 项目策划1、定义：通过可行性分析，确定近期内（一般不超过三个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期策划推广的业务项目。2、适用范围：运营、技术、商务部门。3、任务1、提出策划方案、进行可行性分析2、策划方案评审3、技术实施跟踪4、启动营销方案4、策划审批流程：a) 程序：项目经理先向部门经理提出（按权限，特殊项目活动以上的必须向总经理申请），然后会同技术部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由总经理审批。b) 流程 提出策划申请可行性分析审核（逐级） 审批（按项目大小规定权限） 运营成本报表3、 可行性分析的内容（1）、价值（预计利润）；（2）、公司技术能否支持；（3）、公司资源能否支持；（4）、是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）；（5）、预计实现时间；（6）、成功的可能性；（7）、客户的业界影响（主要指客户投诉）；（8）、公司其他的竞争优势；（9）、其他需要提供的数据资料。4、 审批报表：项目策划书5、 确定评审小组原则：由策划人提议，通过销售、技术部门的活动小组成立会议讨论决定。成员参与度组成1、一般项目：（5000户规模以下）项目经理2、较大项目：（5000-10000户）部门经理 3、重大项目：（10000户以上）总经理6、 项目跟踪任务：营销策划前期需求调研、策划总体设计任务书、形成策划总体设计方案，审核、审批总体设计方案。a) 工作流程安排、分配工作任务项目经理 项目小组成员汇报、反馈工作信息b) 营销方案的管理：形成策划文档送交客户之前必须经相关技术部门负责人确认，部门经理确认，并由总经理审阅后提交。部门经理在方案上签字同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。c) 方案的审批流程：一般项目：项目经理较大项目：部门经理重大项目：总经理d) 审批：项目策划方案审批表。e) 项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。第七章 项目收益分配1、项目启动实施后，部门拟定项目目标及成本预算表；与公司设定项目计划收入指标及项目成本奖金提成比例。2、部门经理协同项目经理，拟定项目组成员名单，并进行双向选择成立项目小组，根据项目指标考核表确定小组内成员工作分工，按工作量划分项目奖金提成比例。3、部门根据项目运行计划及实际进展情况，结合项目进程周工作报表、项目运营月总结对项目经理以季度为单位进行业务评估。并以此为年度部门内部奖励分配依据。4、项目实施过程之中发生的项目经理及项目组成员责任导致项目的业务进展滞怠或业务收益与计划严重偏离，部门经理有权对项目经理及项目组成员进行必要的更换或工作量奖励分配调整，报总经理后审批生效。5、在所属项目运营过程中，因无法胜任本岗位工作或个人原因离职，其相应项目奖金激励提成及之前未到账提成奖金约定随之终止。项目小组成员按照新的工作责任划分提成比例。剩余奖金进行部门内部沉淀，年底统一分配。 第八章 运营部门工作要求一、公司利益最大化原则