中国长江电力股份公司战略目标成本管理.doc

中国长江电力股份公司战略成本管理3长江电力公司战略成本管理现状及问题分析3.1战略成本管理现状调查3.1.1问卷调查数据统计表为弄清公司战略成本管理现状特别是公司各级管理者对于战略成本管理的认识和评价，笔者除了对公司及所属有关单位进行调查、对一些从事成本管理工作的同事进行交流和沟通外，还以战略成本管理为主题，拟定了包括五组共31个问题和一个建议栏（开放性答案区）的问卷表，对公司各方面、各层次的人士开展了问卷调查。问卷发放到了股份公司各个部门和公司下属四个生产单位的所有部门共计200份问卷，收回有效问卷185份。问卷表由公司本部及所属生产单位各部门负责人及相关工作人员填写。笔者将问卷调查表的数据整理为表3-1。3.1.2问卷结果分析（1）关于成本管理理念类问题的回答1）有88.5%的人认为公司的成本管理问题需要研究；有80.8%的人认为目前公司的成本管理需要进一步改善。这表明公司上下都普遍认识到了成本管理的重要性，也认识到了公司目前的成本管理中存在的问题，迫切需要研究并加以解决。也反映出本课题的研究具有现实必要性。2）有84.6%的人对“成本管理问题是一个战略性问题”持肯定态度，这表明公司员工大都认识到了对于成本管理应从战略高度加以定位，实行战略成本管理，同时也说明公司员工普遍具有较高的综合素质，对问题的认识和判断有一定的深度。3）有73.7%的人同意“全员成本管理”的提法，这说明公司大多数员工已经产成本管理的参与意识，但也有一部分员工没有理解“全员成本管理”的真正含义，也还没有认识到自己在成本控制中所处的地位和作用。4）有61.1%的人同意“成本优势是电力企业基本的和核心的竞争优势”这一命题，有26.5%的人不同意，还有11.9%的人“不知道”。这表明大部分员工理解了“成本优势”的含义，有长远的目光，认识到了成本优势在电力市场竞争中的重要性；也还有部分员工对此认识缺乏正确认识。这需要对员工在成本意识上加以引导，树立全员成本意识。表3-1问卷统计数据比例分析表（2）关于成本管理的方针、制度和地位类问题的回答1）有60%的人认为目前的成本管理的组织体系比较有效，认为很有效的有2.6%，但也有36%以上的人认为目前公司成本管理组织和制度体系的效率较低，需要进一步改善。这说明公司现行的成本管理的组织和制度体系是基本有效的，但尚需进一步完善，需要加强制度的配套性建设。这也从一个侧面反映出公司以成本管理为题开展研究是富有见地的。2）对成本管理责任重心所在的认识和评价各持己见。有98人作了单项选择，其中38人选择“制度”（A），占20.5%；有32人选择“领导（B）”占17.3%，有28人选择“执行”（C），占15.1%；在作多项排序选择的人员中，有21人选择了“ABC”，有19人选择了“BAC”，有18人选择了“ACB”，有17人选择“AC”，另有10选择其它组合，2人未作回答。这表明人们对于公司成本管理责任的重心所在这个问题还不能达成比较一致的认识。3）有37.8%的人确认企业具有明确的成本方针，还有51.9%的人“不清楚”；有63.5%的人对“公司是否规定了各战略经营领域中具体的成本方针”不是很清楚，相比而言，只有23.1%的人认为具体的成本方针确实存在。这些都说明在目前 “大公司，小电厂”的格局下，股份公司在成本管理上实行统一领导、强化战略成本控制还是粗线条的，公司成本管理的指导方针还没有完全彻底地顺利贯彻落实到基层，部分基层作为成本管理的落脚点，在成本控制上还处于上级推动型而不是主观自觉型，成本控制的压力还没有全部传导到公司每一个普通员工的思想和行为中。当然也反映了公司各层次之间关于成本控制信息的沟通有待改善。4）有48.1%的人同意“企业的成本管理是居于重要战略地位的”，还有44.9%的人“不肯定”；有57.1%的人不知道“企业是否确定了成本管理的战略重点”。这些都说明成本管理虽然已为公司领导和高层管理者足够重视，但公司基层管理者和普通员工并未完全认识到成本管理的重要地位,而且公司对一些重要领域和环节的成本管理还需要有针对性的、不断完善的措施，这也为今后确定成本控制的重点提供了一定程度的方向性的指引。关于成本管理的方针、制度和地位类问题的答案分布，见图32图32成本管理的方针、制度和地位类问题的答案分布（4）关于成本管理目标、成本定额类问题的回答1）有30.1%的人认为成本控制职能“不健全”，还有41.7%的人“说不清”，这足以说明目前公司的成本控制机制是有待改进的；有60.3%的人肯定公司“有明确的目标成本(即控制标准)”，还有32.7%的人表示“不清楚”，这表明还有一部分人没有感受到成本控制的压力。2）对于“目标成本是否具有动态合理性”，只有19.9%的人认为“有”，有64.1%的人“不清楚”；对于“各项标准和定额是否先进合理”，有68%的人表示“说不清”，还有23.7%的人认为“不先进”。这说明公司成本控制目标、标准和定额还有待于进一步严格和优化，并保持动态合理性。3）对于“企业在生产经营过程中，其成本的形成是否处于受制状态”，只有6.4的人认为没有，还有58.3的人认为“有时”。这说明在生产经营过程中，公司总体上控制了成本行为在各环节的发生过程，但在部分细节上还存在疏漏，可能出现失控现象。关于成本管理目标、成本定额类问题的答案分布，见图34。图34关于成本管理目标、成本定额类问题的答案分布4）在“成本形成过程中的信息能否及时反馈到企业有关管理控制部门”这一问题中，分别有25%、46.2、28.3的认为“能”、“有时”、“不能”，这就说明公司在成本管理方面已经建立了相关运行机制，使信息可以得到反馈和处理，但运行机制还不健全，信息渠道还不畅通。5）有53.2的人确定企业已建立了成本控制的责任体系，有37.2的人“不知道”，还有9的人认为“没有”，这说明公司有关成本控制体系的作用还有待于进一步强化。（5）关于成本控制及考评类问题的回答1）对于“在发现成本形成过程中出现超标准、超定额、超计划的偏差后，是否及时采取措施纠正偏差”这一问题，有28.2的人表示“有”，有58.3的人认为只是“有时”。这说明公司虽然制定了标准、定额和计划，但对实际情况中出现的偏差的控制和纠正，还要加大力度。2）在“提出的降低成本的措施是否为领导采纳？有关部门是否执行”这一问题中，有57.1的人表示“有时”，30.8的人表示“是”。这说明公司管理层能集思广益，积极主动接受或采纳下属提出的有价值的建议的。3）对于“企业是否建立了完善的成本分析体系”这一问题，分别有16.7、66.7、12.2的人的回答是“是”、“不完善”、“否”。这反映了公司目前成本分析体系的实施还有待于进一步深入和系统化。4）在“成本考核指标是否合理”这一问题中，有43的人认为“较合理”，还有37.2的人认为“不合理”，还有12个人选择了放弃；在“成本考核单位是否与被考核单位有利害关系”的问题中，有32.7的人认为“有”，还有53.2的人“说不清”；有47.4的人认为成本考核制度“较健全”，31.4的人认为“不健全”，还有14个人没有表态。这说明成本考核指标有待于进一步完善，考核还应当更加严格，使成本考核覆盖到成本发生过程的各个细节。5）对于“成本考核工作是否公正”，有46.2的人认为“较公正”，29.5的人认为“不公正”，还有18个人选择放弃，这说明公司的成本考核工作总体上是公正有效的，在细节方面还要进一步完善。关于成本控制及考评类问题的答案分布，见图35和36。图35关于成本控制及考评类问题的答案分布（一）3.2战略成本管理问题分析与行业领袖企业的自我完善和发展的高标准相比，同建设世界一流清洁能源公司的目标相比，公司在战略成本管理中还存在以下薄弱环节、领域或问题。3.2.1全员成本控制意识尚未最终形成股份公司成立以后，公司领导及中高级管理人员对于成本管理相当重视，并正在采取各种战略性、制度性措施来有针对性的解决问题，但对于少数部门和人员特别是生产一线的普通员工而言，成本控制意识仍然不强，在成本管理和控制上缺乏主动性、自觉性，似乎成本管理只是公司领导和上级管理者的事，于己无关。3.2.2成本管理的权威有待强化股份公司成立后，公司的成本管理形成了公司本部和生产单位在战略性成本管理和执行性成本管理的职能分工，将各个生产单位定义为成本控制中心，每个成本控制中心都设置有专门的成本管理职能部门，目前来看这种成本管理职能整合的格局是有效的，明确了成本管理的主体和职能机构，初步实现了成本管理的计划、执行、监督职能的分离，强化了成本管理监督的职能。但是，调查表明，即使在这一新的总体有效的体制下，极少数成本责任单位的管理者还在凭过去的经验、传统、习惯和直觉进行成本管理。对于一些新的管理措施认为“麻烦”、“费工夫”，对规范的成本管理有时甚至有抵触情绪，一些加强成本管理的合理措施，难以被相关责任单位所理解和自觉自愿接受，成本管理处于被动状态。3.2.3成本管理制度体系不健全股份公司虽然制定了一系列与成本管理及其相关制度，例如项目负责制度、招标投标制度、建设监理制度、合同管理制度、备品备件管理制度等，这些制度本身是科学、必要和合理的，但是它们有必要随着公司的发展、整体管理水平的提高、制度执行环境的变化进一步完善；与此同时，进一步强化成本管理的相关制度如合同评审制度、绩效考核制度、合理化建议制度等，还要进一步建立和完善。制度的不健全不完善不配套，使已有制度执行力度不够，效率不高考核不够严格，难以落到实处。在执行过程中受到或明或暗的抵制，一些制度在执行中的，未能发挥其应有的效用，制度效率亟待提高。3.2.4成本预算、控制、考核、奖惩不严格譬如，目前工程项目的预算指标，其确定的基础是相关责任单位的“上报数”，各成本控制中心的成本职能管理部门往往只对相关项目进行“形式审查”，有时只是作一个汇总（更有甚者有时连汇总也不做）就上报到股份公司，至于工程项目本身预算是否真正合理，限于信息和专业知识，成本中心的成本职能管理部门很难做出判断并对于项目预算指标进行客观评审和有效控制。有时也不排除这种情况：成本职能管理部门不是出于客观评价的困难，而是出于内部关系难以处理，对于明显高报的指标也难以做出削减，这会造成股份公司在成本预算、预测、战略成本控制上的极大困难。公司的战略性成本控制职能与成本中心的执行性成本控制职能之间的关系，应当是一种成本控制的“上下游”一体化关系，但有时却成了一种竞争博弈关系。这导致了（1）极少数工程项目责任部门在有关项目实施上不讲节约，突击花钱。（2）管理部门在考核工程部门计划完成情况、实施奖惩时陷入困境：不能判断工程项目的“节约”是有关工程实施责任部门精心管理的结果还是有意虚报或无意高报工程预算指标的结果；工程项目的“超支”是管理不善的结果还是工程项目预算指标过紧，在客观上不能满足工程实际需要的结果。在此种情况下实施奖惩，就可能“奖不当其功”、“罚不当其过”，造成“老实人吃亏”效应，使工程预算指标更难保证科学性，使奖惩产生一定程度上的反向激励效果。对于成本预算、控制、考核、奖惩有进一步优化和强化，是今后公司战略成本管理和控制的一个着力点。3.2.5工程项目成本管理中的问题水电厂机电设备技术含量高，造价昂贵，每次大修理及技术改造都会耗费大量资金，因此要进一步加强大修理和技术改造过程中的成本管理。对于此类工程项目中的重大项目，在立项前应当采取更加严格的可行性研究和立项评审，实施中应当进行严格的过程控制，实施后要进行更加严格的技术和效益评价。项目的实施，在保证技术可靠性的基础上，还是要坚持修旧利废、增收节支的原则。技术改造也应当以必要性、合理性为基础，讲求技术改造先进性与实用性的统一。所有工程项目的实施，都要力求实行严格的项目管理制，强化项目负责人的责任。3.2.6物资管理体制和物流控制亟待改革和完善公司现行分散的物资采购与管理体制与公司管理的战略目标的要求极其不相适应。2003年，四个成本控制中心的物资采购总额接近1.7亿元(三峡电厂6000多万元，葛洲坝电厂900多万元，检修厂8700多万元，梯调中心500多万元)，这么数额巨大的物资采购运输储存作业竟然是在分散的体制下完成的，这无疑意味着公司的物流管理具有巨大的成本节约空间，亟待改革和完善。调研中绝大多数被访者对于公司的物流体系的现状提出了很多自己的认识和判断，并对于如何改革物流管理体制、加强和改善物流管理提出了很多有价值的建议。应当尽快改变目前物流管理体系的分散状态，建立公司集中统一的物流体系，通过集中的、公开的、信息化的物流管理体系的运行来消除当事人可能的道德风险，降低人为增加的采购费用，减少资金占用费和物资贬值损失，提高物资管理的专业化水平，消除安全隐患，减少物资浪费或流失。对于班组小仓库，应当尽快在清理的基础上拿出合理的解决方案，对于班组需要的备品备件的管理，既要使库存储备能满足突发性事件的应急需要，不影响生产正常运行，又要将数量控制在最低限度上，减少资金占用。3.2.7应尽快建立生产成本管理信息系统目前公司生产成本管理信息渠道仍然不够畅通，上下沟通还要进一步加强。为此，要尽快建立全覆盖的公司生产成本管理信息系统，为各个单位、部门的生产成本管理提供必要的技术支持和信息支持。以上需要解决的各种问题，反映出公司成本管理体制和控制机制上存在缺陷，需要按照系统的观点，通过构造有效的成本管理体制和运行机制加以解决。3.3成本动因分析与改善3.3.1长江电力公司成本动因分类本文对长江电力公司的成本动因分析，不完全按照现存的战略成本管理动因分析中“经典”理论来分类进行，而是从实用的角度多维度展开。（1）体制性成本动因和非体制性成本动因1）所谓体制性成本动因。在此是指成本发生的水平及合理性与企业的体制的性质和效率有关成本动因。一般地说，一个节约性的、高效率的体制，其成本是比较低的，而一个消耗性的、低效率的体制，必然有高昂的成本。世界电力体制改革的实践表明，竞争性的体制比垄断性的体制更具有效率特征，也更具有成本节约属性。目前长江电力公司仍然在事实上的垄断或准垄断的电力体制下运行，公司在经营决策指向、决策效率、组织机构设置、人力资源配置、社会关系协调等多方面，仍然受我国电力行业垄断性体制的桎梏。体制性成本动因导致的非合理成本的发生，要随着国家电力体制最终市场化来消除，这是企业目前很难通过自身的力量来改变的成本动因，有赖于国家电力体制的深化改革来消除。2）非体制性成本动因。在此是指成本水平高低与企业的体制的性质和效率无关的、导致成本发生的各种因素。如果说，消除由国家电力体制的性质和效率决定的成本动因是企业所无能为力的，那么消除或抑制一切不合理的非体制性成本动因，企业是大有可为的。就长江电力公司而言，非体制性的不合理成本动因也是广泛存在的。譬如，各个层次或环节的的决策或作业非优化导致的成本浪费或效率损失等，消除这些成本动因，是今后工作努力的方向。（2）结构性成本动因和执行性成本动因长江电力公司的结构性成本动因，主要可以归纳为如下方面：1）与企业巨大规模相关的成本动因。长江电力公司规模巨大，因而有巨大的成本优势，但这种优势也会掩盖另一种情况：人们不会或者不刻意追求最经济的成本，就象太富有的人不太讲求节约一样。2）组织性成本动因。组织的规模、结构、复杂性、效率属性、声誉等，都会影响到成本的发生。调研的情况来看，目前公司组织因素导致不必要成本发生的因素有：组织复杂性导致的组织过高的协调成本；组织运行机制不活产生的摩擦成本；组织自身的消耗；组织非优化条件下的效率损失等。3）范围经济属性决定的成本动因。公司在历史形成的产业结构框架下，追求范围经济的同时导致主业与辅业之间发生频繁的关联交易，在目前电力主体企业和三产企业关系现状下，导致了严重的效率损失。4）经验因素导致的成本动因有：在经验主导下的生产组织、设备维修、物资采购模式，使这些作业的过程常常偏离最优化目标，致使作业成本增加。5）技术因素导致的成本动因。主要表现为，技术的不熟练、技术的不配套、技术管理效率的不足导致的成本动因23。公司的执行性成本动因主要表现为：第一，员工对于企业的向心力。从目前的情况来看，股份公司的建立、公司影响和社会声望的提高，有助于增强员工的向心力，员工远离企业目标的行为导致的成本动因减少。第二，质量管理因素。质量管理过程是成本发生的重要过程，在企业质量管理中，质量成本和质量效益是否匹配，反映了质量成本的合理性。第三，能力的利用。这是一个更具有弹性的因素，一个人在工作充满激情、能力得到充分发挥和其态度消极、工作懈怠状态下，单位时间的投入产出比是绝不一定的。目前公司不同部门、不同岗位员工能力的利用是及其不平衡的，一些人在现有的组织和人事制度结构下的单位成本产出水平是很低下的，亟待改进。第四，沟通与联系因素。调查显示，公司目前的沟通仍然是有待于进一步改进的工作领域。公司不同层次之间、同一层次的不同部门之间、同一部门的工作人员之间，应当有更加密切的信息沟通，信息阻滞导致的成本增加是成本改善的重点之一。（3）外在成本动因和内在成本动因241）外在成本动因。外在成本动因，可以理解为某一社会主体的负外部性导致的特定经济主体成本发生的原因。一般地说，外在成本动因的消除，需要通过改善社会管理、整合社会利益关系来消除或得到抑制，一个利益主体对于其它利益主体的活动导致的负外部性引起的成本动因，是难以通过自身的独立行为去消除的。但尽管如此，这项成本却是需要当事人承担的。譬如，长江上游水土流失导致库容下降引起机组开工不足所导致的成本增加，就不是长江电力公司通过内部的管理改善所能够解决的，但减少了水流和发电量，相对成本的增加却是长江电力公司必须面对和承担的。2）内在成本动因。内在成本动因，可以理解为因为某一主体自身的活动导致的成本发生的原因。内在成本动因的改善、抑制和消除，应当是战略成本管理的工作重点。比如，组织分工与协作不合理造成的效率低下、人员结构的不合理造成的人力资源浪费、制度的不合理造成人们公平感和积极性的丧失导致企业离心力、质量控制不严格导致的废次品损失、产业和产品结构的不合理导致的规模经济和范围经济俱损，等等，都是导致不合理成本发生的重要原因，显然，消除或抑制这些因素，是企业自身战略成本管理的责任和目的所在。（4）可控制成本动因和非可控成本动因从公司对于不同的成本动因是否具有可控性来分析，一个企业的成本动因可以分为可控成本动因和非可控成本动因。1）可控成本动因。可控成本动因是可以通过公司改善成本的主观努力来消除或得到抑制的成本动因。譬如公司生产作业的优化、员工效率的改善、作业成本的配置等，都是可以通过公司自身管理改善来消除或抑制的。2）非可控成本动因。这是不能通过企业内部管理改善、只能听任环境变化影响的成本动因。譬如，由国家规定的上网电价水平决定的销售成本率，就是不能由企业的主观行为加以改变的。3.3.2长江电力公司成本动因系统分析上文关于长江电力公司成本动因的分类，是从不同的角度进行的划分，因此不同的分类所界定的成本事项，往往是相互重叠的。从公司对于成本动因管理可能取得成效分析，笔者认为，公司成本动因管理的重点只能放在可控性成本动因的抑制、改进、优化或消除上。而这些可控成本动因，可能是内在的、非体制性成本动因。当然，它们也可能受体制性、外在性成本动因的影响。本文试图按照企业成本发生的逻辑结构，借用质量管理中的因果分析法，对于可控成本动因加以归集和简要分析。（1）公司体制与制度成本动因笔者认为，一个企业的体制与制度一经确立，尽管其实际生产过程还没有发生，其成本就已经发生了，体制与制度是企业战略成本发生的逻辑起点。这里的体制是指在国家整个经济体制和行业体制既定下一个企业的内部管理体制。一个企业的体制和制度因素，是最重要的战略成本因素。目前长江电力公司的体制，从其权力配置结构或集中度来考察，处于总厂制与事业部制之间的过渡形态。这种体制的模糊状态会导致大量成本冗余和无谓成本耗损。譬如，介于“重要”和“不重要”中间的“比较重要”的事权，可能成为公司内权力与责任配置中京城发生摩擦的一个重要领域，这种摩擦成本是及其昂贵的。与体制成本及其相关的4长江电力公司成本管理体制模式设计与选择4.1国内水电企业成本管理体制模式一般分析从目前国内的情况看，水力发电企业的成本管理体制大致分为三种类型：集中型、分散型、中间型。4.1.1集中型成本管理体制（1）概念。所谓集中型体制，是指企业的成本管理职能和权限主要集中在企业总部，企业是投资中心、利润中心、成本中心“三位一体”。在集中型的成本管理体制下，企业总部集中着从战略成本规划、成本目标、成本计划、成本预算、成本控制指标的分解、执行、监督、考核、奖惩等成本管理的全部职能，各个业务单位在成本管理中的责任，就是按照公司的成本管理要求做好具体的成本管理事务，落实成本管理目标。水利部系统一些独立的水电厂、在五大电力集团和两大电网集团公司之外的独立的水电厂、一些小规模的水电类上市公司，目前大多采取的是集中型成本管理体制。（2）集中型成本管理体制的优点。具体表现为：第一，有利于建立成本管理的权威性；第二，有利于保持成本管理过程的协调性；第三，有利于成本控制信息传递的畅通；第四，有利于即使发现和及时处理成本管理中出现的问题；第五，有利于提高成本管理效率，包括提高成本管理制度的效率和成本管理过程的效（3）集中型成本管理体制的缺点：具体表现为：第一，成本管理的职能部门同时承担着成本“计划职能”和“执行职能”，这导致企业对生产成本发生过程缺乏一个专门化的职能性的监督主体；第二，成本管理部门的领导人可能因为陷于成本控制过程中的各种日常事务而疏于战略成本管理研究；第三，这种“一竿子插到底”的成本管理组织方式，必然会降低成本管理的专业性和职能化程度，从而降低成本管理的效率。从集中型成本管理体制的优点和缺点来分析，它一般只适应于那些企业规模较小，业务比较单纯、组织结构也比较简约的独立的水电企业。4.1.2分散型成本管理体制（1）概念。所谓分散型成本管理体制，是指根据成本管理工作本身的结构，将成本管理的“计划职能”和“执行职能”分开，由公司总部或集团公司的成本管理职能归口部门（一般为生产计划部、生产技术部或成本部）行使成本管理的“计划职能”，各生产单位或成本责任部门行使成本管理的“执行职能”的成本管理体制。（2）分散型成本管理体制下公司内部成本管理的职能分工。在分散型成本管理体制下，公司总部或集团公司的成本管理职能部门和生产单位（一般为成本中心或成本责任中心）在成本管理上的分工一般如下：公司总部的成本管理职能部门通常履行以下职能：第一，独立或在有关部门协助下组织起草、审定、修改、发布关于成本管理的各种规范文本，包括成本管理的程序确立，各种管理制度、规定或规则等。第二，按照企业长期战略规划要求，负责组织企业的长期成本规划、计划的起草、制订、修改、调整和发布。第三，制定、修订、调整和发布面向全公司的成本定额体系和预算指标体系。第四，做好年度生产成本计划工作，包括计划的起草、制订、修改、调整、发布和分解落实。第五，全公司成本管理过程的横向协调和纵向沟通事务，处理与成本管理有关联的对外关系。第六，对于公司所属各单位的成本管理过程进行专业指导和必要的检查、监督，实施成本管理过程的考核，按照成本管理实绩，建议公司领导对有关部门单位和责任人按照有关规定实施奖励和惩罚。第七，独立或在有关部门协助下，建立和优化面向全公司的成本管理信息系统，搞好成本信息管理工作。第八，组织面向全公司的成本管理理论与方法（包括软件运用技术）的培训，经验总结、交流与推广。第九，生产过程中事关重大的成本事项的例外管理。公司所属单位成本管理职能部门的职能相对比较单纯，主要有：第一，提出并上报本单位年度成本预算计划草案，为公司编制成本计划提供基础。第二，落实公司给本单位下达的成本计划指标。第三，对本单位各个成本责任部门的成本管理过程进行计划、组织、指导、协调、监督、控制、考核、奖惩。第四，组织本单位成本管理理论与方法的培训。第五，总结本单位成本管理工作中的经验教训并上报公司，为公司改进成本管理工作提供参考。（3）分散型成本管理体制的主要优点：第一，有利于公司总部成本职能管理部门的高层管理人员从日常成本管理的事务性工作中解脱出来，致力于成本管理体制的建立和优化、成本制度体系的建立和完善，寻求战略成本结构的优化；第二，它能够使公司总部的成本职能部门集中力量做好战略成本管理工作，使成本管理成为公司获取长期竞争优势的一项基础；第三，公司总部成本管理职能分工比较细、专业性比较强，对全公司成本过程和结构做深入分析，有利于公司从战略成本管理角度调整和优化成本结构，降低成本；第四，有利于各单位成本管理职能部门在既定的成本管理体制和制度下，集中精力将本单位日常成本管理工作做深、做细、做精，将各项适合本单位的降低成本的措施落到实处；第五，成本管理的计划职能和执行职能分开，公司总部的成本管理部成为成本过程的监督主体，便于及时察觉和纠正生产过程中偏离成本目标的行为；第六，成本管理权限与责任的适度分散，有利于调动各个成本中心在成本管理上的积极性和主动性。（4）分散型体制的主要不足之处是：第一，公司总部或集团公司的成本管理职能部门难于准确了解各个成本责任中心的成本管理信息，特别是当各个成本中心或责任中心为了维护自己的本位利益而采取有意蒙骗行为时，总部的成本管理部门在实施管理行为时就可能难于作出客观正确的判断；第二，成本管理信息传递的环节增加，使成本管理的决策程序更复杂、周期增长、速度放慢，从而可能降低成本管理的工作效率；第三，成本管理的组织协调工作复杂化，协调的难度增加；第四，如果没有简约的组织体系和有效率的运行程序加以保证，成本管理过程就可能成为文牍主义、官僚主义、形式主义泛滥的过程，降低成本管理工作的整体效率；第五，当成本预算指标采用完全包干制时，有关成本中心或成本责任单位为了维护本单位的利益，通常会将向公司总部争指标作为自己工作的“重中之重”，因为争取比较“宽松”的定额或预算指标要比在“严格”的指标下精心管理更省事也更能显现管理“业绩”。譬如一个工程项目，当公司总部的管理者与成本中心或责任单位之间的信息不对称时，后者通常会到公司总部去“争”指标数额，如果想尽一切办法去争，可能会争得100万元的预算定额，如果不努力去争，可能只会得到60万元的预算定额。在这种情况下，成本计划部门实施的“控制”和成本计划执行部门实施的“反控制”之间的博弈过程会十分复杂，当信息不对称很严重时，成本计划部门“胜算”的概率很低。从分散型成本管理体制的优点和缺点看，它通常适用于集团公司的管理体制。目前我国一些集团公司形式或多级法人形式的电力上市公司如申能股份、广州控股、深能源、粤电力等都是采用的分散型成本管理体制。4.1.3中间型成本管理体制（1）概念。所谓中间型成本管理体制，是一种介于前述集中型体制与分散型体制之间的一种成本管理体制。在这种体制下，企业的成本管理职能和权限分解为重要职能与权限和一般职能与权限，重要职能和权限，包括成本管理体制和制度体系的建立，成本规划和计划的拟定、审订、修改和调整，成本目标和预算定额的制订，重大工程项目和物质设备采购项目的立项审批，成本考核等，集中掌握于公司总部或集团公司的成本归口管理部门；一般的职能和权限如成本项目的分解执行计划，成本计划实施过程中的管理控制，一般工程项目和物质采购项目的立项审批，偏离成本目标行为的矫正，成本管理结果的奖惩等，分散掌握在各个成本中心的成本管理归口部门。与集中型成本管理体制相比，公司总部多了一些成本执行性职能，而各个成本中心多了一些成本计划性职能；与分散型成本管理体制相比，正好相反，公司总部多了一些计划性职能，各个成本中心少了一些执行性职能。（2）中间型成本管理体制的优点：第一，公司总部在履行成本管理计划性职能的同时，又兼顾一些重大成本事项的执行性职能，使成本管理过程较之于分散体制能更好地处于受控状态；第二，各个成本管理中心在履行日常成本管理的执行性职能的同时，还要履行一些属于计划性质的职能，这有利于调动成本中心或成本责任单位在成本控制上的积极性、主动性和创造性。（3）其不足之处在于：哪些是适合于公司总部履行的成本执行性职能和哪些是适合于成本中心履行的计划性职能难以确定，搞得不好，它就与前述两种体制没有差异了。中间型成本管理体制适合于总厂制或总公司制的企业组织结构。在这种企业组织结构下，公司所管辖的生产性二级单位不多，业务结构比较单纯。划归中电投集团之前的湖南五强溪水电厂及重庆九龙电力股份有限公司，华东电管局新安江、富春江水电厂，水利部所属黄河小浪底建管局小浪底水电厂，汉江集团丹江口水电厂等，其现行的成本管理体制可归为这一类。水电厂以上三种成本管理体制各有其优缺点和适用条件，不同的企业应当根据自身的条件进行选择。4.2长江电力公司成本管理体制与成本职能履行现状分析4.2.1公司成本管理职能分工按照管理体制和组织体系，公司目前实行的是准集团公司制的管理体制。说其是准集团公司制的管理体制，是因为在“标准”的集团公司体制模式下，集团公司只是投资中心，集团公司下属的具有独立法人资格的厂商是利润中心，厂商内设的各个生产单位是成本中心。而目前股份公司不仅仅是投资中心，而且是利润中心，公司所属的发电厂、检修厂、梯调中心只是单纯的成本中心，没有利润管理职能，二级单位所属的生产加工单位不是成本中心，只是成本责任单位。因此，目前公司的生产成本管理组织模式只能算是“准集团公司体制模式”，与总厂制模式比较相近。见图4-1。图4-1股份公司目前生产成本管理职能组织在公司组织中的嵌入图在现存的组织职能分工中，公司生产计划部的战略成本管理职能是比较完整的，它负责从全局和战略的角度实施公司的生产成本管理职能，包括确定公司生产成本管理工作程序，制定和修改生产成本管理的相关制度，提出并审核确定公司的生产成本规划、计划和预算指标，对于生产中的重要成本事项和成本发生过程实施专业管理，包括进行事前预测、事中控制、事后评审与考核，在公司范围内实施生产成本管理的奖惩措施等。各个生产单位的生产成本管理职能部门（成本部、生技部、综合部）的职能是督促成本中心贯彻落实公司的生产成本管理目标、方针和制度，落实公司生产成本计划和预算的分解指标，对于各个成本责任单位的生产成本发生过程进行日常管理，包括记录、评价、考核和奖惩等，是一种执行型生产成本管理。从目前的情况看，各成本中心的成本职能组织在本中心实际履行的成本管理职能是不完全的，原因是这些机构作为各成本中心的职能参谋机构之一，在目前的体制框架下，它们并没有足够的强化生产成本管理专业职能的动机和压力，也缺乏这种权威。在大多数情况下只能配合公司生产成本管理职能部门对本成本中心的各责任单位的生产成本管理起指导、协调和微弱的考核与控制作用。4.2.2成本动因视角判断从成本动因分析的视角来考察公司成本管理职能，笔者认为公司目前的成本管理职能是不完备的，主要表现在以下几个方面：（1）生产成本管理基础上的不完备。有效的生产成本管理要以扎实的企业管理基础工作为前提。从目前公司的情况看，与企业生产成本管理有关的标准化工作、定额工作、计量工作、信息工作、规章制度、员工教育等基础工作还有待于进一步完善，特别是定额工作、信息工作、计量工作，作为生产成本管理与控制的手段和基础，目前急需处理得到改善和加强。（2）生产成本管理制度上的不完备。一个企业的生产成本管理与控制制度，是它进行生产成本控制