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从中美企业全面预算管理差距中得出的启示2009-9-8 13:54李维华【大 中 小】【打印】【我要纠错】全面预算是企业加强集权管理，实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。但在实际工作中，预算管理特别是全面预算管理的推进却是困难重重，很少听到国内有典型的成功案例，这项工作往往成为企业管理者眼中的鸡肋食之无味、弃之可惜，最终难免失败的结局。笔者根据多年开展全面预算管理的经验教训，通过实地考察美国知名企业全面预算管理的成功经验，分析两国企业在文化、体制、机制及管理思想等方面反映出的差异，试图找到中国企业全面预算管理的症结所在，并据此为这种先进管理思想在中国的应用提出几点建议和心得，供大家参考。中美两国企业的全面预算管理的差距，主要体现在管理体制、企业文化、信息化手段等方面。首先，由于管理体制不同，美国企业的预算目标是“单一化”的，即股东权益的增值，表现形式有EVA（经济增加值）、EPS（每股收益）、股票价格等等。而国内企业的预算目标则是“多元化”的，包括规模、利润、保值增值、效绩评价，以及其它一些非经济指标。其中规模、利润等指标难以反映企业财务状况全貌，片面追求单一指标可能损害企业整体财务状况和长远经济利益。保值增值、效绩评价虽然与单一指标相比更加科学，但由于缺乏资本市场的依托和验证，也不能给股东带来最直接的利益。一些与企业经营无关的非经济指标与股东权益最大化存在矛盾，这在美国预算管理中是不曾考虑和涉及的问题。预算目标的多元化与目标之间的内在矛盾势必在某种程度上造成预算目标混乱，使预算失去方向。例如，朗讯公司的销售收入从三年前的60亿美元降至现在的10亿美元左右，充分体现了美国企业预算目标的“单一化”，就是股东权益的增值，或者说是每股收益和股票价格，而不是规模与利润兼顾。再如，RR DONLLEY 公司（美国最大印刷公司）的做法更具代表性，当企业收益指标下滑，达不到资本市场期望时，公司将视情况采取以下措施：缩减费用开支（停止出差）、减少投资规模、裁员（先裁中层管理人员，然后是基层员工和高管人员）、关闭亏损企业和项目等。其次，同样由于管理体制原因，国内企业集团公司下达的预算目标往往与资源分配不挂钩，而美国企业的预算目标是企业资源分配的主要依据。这就造成集团企业在制定预算目标时偏于保守，而美国企业为争取获得更多的资源，在制定预算目标时态度积极，往往能够提出先进的预算目标。第三，预算管理作为企业的一种内部控制手段，需要有企业文化的支撑才能取得理想效果，而美国大企业一般都非常注意对企业文化的培植，在此基础之上推行预算管理等新的内部控制思想时，往往收到事半功倍的效果。相比之下，国内企业在企业文化方面尚缺乏有效的规划和引导，在新的预算管理思想推出时往往遇到阻力。第四，ERP系统，特别是财务集中管理系统，是实现预算管理尤其是预算执行监控的有效和必要手段。缺少集团财务集中管理系统，将对集团公司预算编制、执行监控、分析考核等管理环节中大量信息和数据的收集分析造成影响，信息的及时性和完整性无法保证。美国大企业在ERP系统的规划和建设上有很多成功经验值得我们学习和借鉴。为什么要实行全面预算管理在推行全面预算管理过程中，许多企业提出这样的疑问：实行全面预算到底给企业带来什么好处？集团实行全面预算管理的目的到底是会么？从总体上讲全面预算管理是实现企业战略意图和资源合理配置的有效手段。通过对美国及国内企业的研究发现，预算管理通常有以下具体目的： 控制企业关键经营指标（国内：收入、利润；美国：EPS）。预算控制可分为三个阶段，即事前编制、事中控制、事后分析考核，是对企业生产经营的全过程控制。 降低成本。通过预算管理，目标成本的思想自然引入成本控制环节，实行预算管理见效最快的就是对成本的控制。 实现资金集中管理。通过预算管理可以实现集团的资金集中，将银行利润留在集团内部。 为资产重组提供基础和手段（集团不同产业板块的销售集中管理、集团范围内原材料集中采购等）。如何制定预算目标集团与企业如何制定自身的战略目标是开展预算工作的一个难题，具体有以下两方面表现：一是企业自身制定的目标偏于保守，与集团公司要求差距较大，沟通起来有困难；二是由于掌握信息不对称造成指标制定缺乏合理依据，企业“苦乐不均”，即有的企业指标订得过高，有的又太低。预算指标与实际情况相脱节，造成预算整体失真，在企业生产经营活动中缺乏实际指导作用。制定合理预算目标的关键因素（1）预算目标的制定要依托企业战略（包括集团与企业两个层面）美国大企业中都是先有企业战略，再有预算目标。预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。换言之，没有企业战略，全面预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。（2）企业要建立战略研究机制美国企业的董事会一般都设置高水平的战略研究规划部门，由CHIEF ECONOMIST（首席经济学家）负责组织内外部研究力量，作为董事会的智囊，分析企业所处的生存环境，包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等内容，并据此制定企业营销、产品、研发、投资、融资等方面策略及3至5年的发展规划。与经营层相比，董事会研究企业的角度更侧重于宏观和行业分析，所投入的人力和财力更大，掌握的信息详实、全面，研究的结果可信度很高。董事会基于这样一种研究成果制定的预算目标往往比较贴近实际，具有一定的先进性和前瞻性。（3）企业要建立“可承受的业务构架”（Affordable Business Structure）企业建立“可承受的业务构架”实际上是企业经营中的一种观念转变，这种转变对企业制定积极的预算目标具有促进作用。所谓“可承受的业务构架”，是指企业存在的最终目的是为股东挣钱，实现股东权益增值，否则就失去存在的意义。要实现这一目标，企业必须在消费者可承受的价格下，提供消费者满意的服务和产品，并获得足够的利润满足股东的需要。企业实际上是在股东和消费者的夹缝中生存。股东提供可承受的投资规模，要求既定的投资回报水平，消费者支付可承受的价格水平，要求一定的产品质量和性能，这些因素对企业来说都是刚性和不可变的，企业能做的是在满足这些刚性条件下，改变自身的经营规模和成本费用，以同时满足股东和消费者的利益。这种建立“可承受的业务构架”的思维模式为企业制定预算目标提出了指导思想，即股东要求的投资回报水平是对企业的刚性要求，企业没有讨价还价的余地，企业不能达到这一目标，经营者或是企业自身就会被淘汰出局，企业必须积极调整自身的生产经营策略，调整规模，降低成本费用，主动适应股东和市场的客观需求。（4）“杠杆法”的广泛使用美国大企业的董事会在制定预算目标和审查预算时，通常使用“杠杆法”，即参照同行业各项经营指标的平均或先进水平，在考虑企业的行业竞争策略的基础上，合理确定企业的预算目标。美国企业采用此种方法的原因有二：一是保持企业的行业竞争优势，培植核心竞争力；二是解决董事会在制定预算目标和审查预算过程中的信息不对称问题。道理很简单，企业经营者身处企业经营一线，掌握信息远比董事会深入详细，为防止企业经营者故意低报预算目标，董事会必须侧重于企业整体发展战略以及行业信息等宏观面的研究和分析，利用行业杠杆确定合理的预算目标。（5）资源分配要以预算目标为依据许多美国企业在制定预算目标时往往高估预算目标，与国内企业低报预算目标正好相反。究其原因，原来在美国，预算目标是与企业的资源分配紧密联系的，企业能获得多少资源取决于是否具有快速发展的预算目标，董事会是否认可这一目标。高速增长的预算目标往往具有增量资本性支出预算作为支撑，一旦获得批准就意味着企业将获得更多的资源投入。而国内多数企业的现实情况是，资源分配与预算目标没有直接联系，企业在制定预算目标时的积极性没有被充分调动，预算目标偏于保守，先进性和前瞻性不足。（6）集团公司审批预算目标的观念要走出误区由于企业的经营和生存环境错综复杂，制约经营成果和收益水平的许多因素是不可预见的，所以要精确制定企业预算目标，做到百分之百的公平合理是不现实的。对具体企业来讲，目标定高了或是定低了都是不可避免的。集团作为全面预算管理主体和预算目标的审批者，应该注意以下两方面的观念转变：一是追求预算目标百分之百的准确没有意义，预算工作的努力方向是，预算目标的制定必须经过科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，符合集团的整体战略部署，这样形成的预算目标就具体企业而言不一定百分之百准确和公平，但从长期和大多数企业看是一种科学、合理和不断贴近实际的预算目标。二是管理和控制本身是一种艺术，全面预算作为一种控制手段，并不是要通过预算目标把企业控制在某一个点上（收入、利润），而是把企业的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。预算目标定低了没关系，只要集团的整体战略目标得以实现，企业的经营没有超过出资人可以接受和容忍的范围，集团作为预算管理者应该给企业一定的自主空间，以调动经营者的潜力和积极性。如何提高销售预算的准确性销售预算是全面预算的起点，企业对销售预测不准，就会导致整个预算失真，预算难以成为企业日常生产经营活动的标准和目标，企业对编制和执行预算失去信心，进而认为企业无法实行预算管理。编好销售预算的关键因素（1）转变企业观念是编好销售预算的前提销售预算编不准，实际上反映了企业销售管理职能的弱化或缺失，反映了企业领导层对市场缺乏科学系统的分析和判断，面对变化多端的市场缺乏敏锐的判断力和果断的决策能力。换言之，企业整体决策水平不高是导致销售预测不准的主要原因，由此可以看出，预算管理是整个企业参与的管理，而并非财务部门一家的事情，在销售预算这个环节起关键作用的是企业销售管理部门和企业决策层，财务人员在决策过程中只起到辅助支持作用。只有销售管理职能完善了，企业决策层的决策水平提高了，企业才能真正把握住市场。（2）加强销售管理职能，是编好销售预算的关键。通过朗讯公司编制销售预算的经验发现，美国大企业在编制销售预算中起主导作用的不是计划、销售或是财务部门，而是独立设置的销售管理部门。销售管理的主要职责包括，批准合同、制定价格、确定信用政策、销售预测、编制销售预算等等。这种通过加强销售管理工作，采用先进分析方法，结合企业战略目标得出的销售预测数据更加令人信服，从长期看准确率较高。预算管理作为企业内部控制的主要手段和工具，在企业管理中起到牵头和抓总作用，集团总部应对子公司严密的集权控制。预算的刚性是预算管理的灵魂，预算目标下达后，主要预算指标就不能再调整，即使调整也只能向上调整。当然，也有分权管理的模式（例如GE），将目标制定和调整的权利下放企业经营者，设计的初衷是最大限度地发挥经营者潜力，调动员工的积极性，达到“无为而治”的最高管理境界。这种管理模式的成功有两个前提：一是集团拥有发达的ERP信息系统；二是企业具有深厚的企业文化基础，员工对这一管理理念的认同程度很高。个人以为，美国企业中实行集权管理的成功企业更值得国内集团企业借鉴。通过学习美国企业先进的全面预算管理经验，笔者对国内集团企业的全面预算管理提出如下建议：一、建立法人治理结构，从集团和企业两个层面实现观念转变，培育企业文化，为集团公司各项战略意图的实现做好体制、机制和文化等方面的准备。二、加强集团和企业两个层面的战略研究，只有正确的企业战略才能为集团的全面预算工作指明方向。三、增强全面预算工作的目的性，鼓励企业建立个性化的全面预算管理模式，全面预算管理在不同时期对不同企业的侧重点应有所不同，这样才能突出集团在不同阶段的战略意图，才能更加符合不同企业的实际需要，有针对性地解决问题。四、加强企业预算管理基础工作，制订统一的集团产品代码、材料代码以及产品定额手册，建立企业历史数据库，为制定企业预算目标、审核企业全面预算提供依据。五、加快集团财务管理信息化进程，完善集团全面预算管理软件，保证集团预算管理思想和管理制度得以实现，促进全面预算管理工作的不断深化。六、尽快建立与预算挂钩的企业经营者激励机制，短期激励与长期激励相结合，提高企业对预算工作的重视程度，使预算真正成为约束企业生产经营活动的法则。正确解读全面预算管理2009-9-8 11:59【大 中 小】【打印】【我要纠错】随着我国国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范明确要求企业内部推行全面预算管理制度，全面预算管理在我国已日益受到了理论界和实业界的普遍重视。理论上，学者们对我国预算管理的运行模式及其选择、我国预算管理的系统构架进行了开拓性论述，并对我国预算管理的运行现状进行了问卷调查和总结、评价。实业界，涌现出如宝钢、中原油田石化集团、新兴铸管、五矿集团等一批成功推行全面预算管理，取得显着减支增效效果的企业。这些企业已经深深认识到，全面预算管理是实现公司治理和企业整合的最基本、最有效的手段。然而，同样应该引起我们重视的是：无论是理论界或是实业界，对于全面预算管理的内涵、功效、基础等，依然存在一些认识上的偏差。比如：把预算管理仅仅看成预算编制，或者把预算管理仅仅局限于财务部门，当作其控制费用的工具，由此而严重影响了预算管理的功效，从而较大的妨碍了企业实施全面预算管理的内在动力，导致了不少企业纯粹为了应付上级或外部的压力而作预算，使预算管理流于形式。因此，要想使全面预算管理制度真正得以推行且能切实提升企业的管理水准，首先必须正确解读全面预算管理。一、全面预算管理是公司治理的重要组成，全面预算是企业内部关于权限、责任的具体制度，是企业的法律文书。公司治理或曰公司治理结构，是现代企业制度中最重要的架构。然而，如何才能把它落到实处？首先必须弄清其要义。世界经济合作发展组织（OECD）1999年制定的公司治理原则中给公司治理所作定义为：公司治理是一种据以对工商业进行管理和控制的体系。公司治理明确规定公司各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者，并且清楚地说明决策公司事务时所应遵循的规则和程序。同时，它还提供一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段。可见，公司治理本质上是一种制度装置，是处理各方相互关系和权力制衡的契约，其核心就是协调各利益相关者的权责利关系。从企业的立场，这种权责利关系应涵盖两大方面：一是企业与股东的权责利关系，包括其中权力机构、决策机构、执行机构和监督机构的界定和权责的明确；二是企业内部各管理阶层之间的权责利关系，包括企业内部各部门及各相关成员的权责界定和明晰。两者存在互动关系。在我国已有的有关公司治理的制度装置中，众所周知的是两个，即公司法、公司章程。公司法属于最高层次上的法规性契约，它原则性地描述了公司的各主要利益主体对公司的义务、权利和应得到的利益，是适用于所有公司的、高度抽象的制度。公司章程属于中间层次的法规性契约，它概括性地描述了本公司的基本组织与经营的基本方针、政策、目标，是公司经营运作的基本规范。它们均是企业所应遵循的基本规则和程序。然而，公司法和公司章程这种概括性契约必须结合企业和市场的具体环境进行具体化、制度化、可度量化，方能实施和推行。因此，公司治理的制度装置中还应该包括第三个层次的法律文书，它应该以公司法、公司章程为依据，具体落实股东大会、董事会，经营者，尤其是企业内部各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰其权限空间和责任区域，并通过制度化使企业的决策、行为和结果得到高度的协调与统一。全面预算正是这样一种将各方利益相关者的权责利进行具体化、可度量化的第三层次的法律文书。它以委托代理理论和信息经济学原理为基础，重点构建了企业组织内部分级管理体系。它通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行权利划分，形成了从股东会、董事会、监事会、总经理班子、部门经理到基层管理者的权责管理体系。通过全面预算管理，企业可以规范各个利益主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益；通过对预算过程的监控，可真实反馈各个利益主体的实际投入及其对企业的影响；最终，再通过预算执行结果考评，检查契约的履行情况并实施相应的奖惩，从而使企业在既定的公司治理结构内细化治理，提高公司治理的有效性。二、全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系，因此而不同于传统意义上的计划管理。全面预算管理不是传统的计划管理。传统的计划管理是计划经济体制下的产物，在市场经济环境中，其不适主要表现为：传统计划管理是一种封闭式的管理，在开放的市场中存在严重的不适症，战略性更是无从谈起；传统计划管理中关注的是生产、安全等数量指标，市场关注的却是价值指标；传统计划管理是一种以集权为主的管理，企业和员工的自主规划性较差；传统的计划管理重点仅在于计划本身，其执行过程、结果与利益并无直接关系等。全面预算管理管理则应该是一种开放式、自主式、价值化的战略导向式管理。全面预算管理作为一种战略管理，一方面，预算目标的定位，应体现不同类型企业的战略重点；另一方面，预算模式的选择，也应体现企业不同时期的竞争战略。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。公司战略通常是根据企业内外部环境的综合系统分析对企业的未来发展趋势所做出的长远规划，即企业经营者为达到企业经营目标，依据经济规律所制定和采取的指导全局的方针政策和方法。全面预算管理正是以公司战略为出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，是对公司战略目标的具体落实与进一步量化，从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。另一方面，全面预算管理运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高度整合，同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，使业绩计量和业绩评价的战略导向性更强。可见，全面预算管理又是战略实施的重要保障。同时，通过预算运行过程和结果的分析，进而再评估或修正企业战略，从而对企业战略起着全方位的支持作用。三、全面预算管理是与日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系，是全面整合企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度，而非单纯为会计目的而准备的会计工具。全面预算管理不是为会计目的而准备的会计工具，它不是单纯的财务预算，并不限于财务部门的资金规划，也不仅仅是控制支出的工具。全面预算管理是使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心则是企业经营管理的全过程。因此，全面预算管理首先应该是一种以人为本的管理。它通过明确人在企业中的地位，通过明确各自的岗位、责任、权力、利益，将员工的作业内容、作业程序和方法、作业要求、业绩指标及考核予以规范，以制度的方式告诉员工什么可为，什么不可为，做了该做的会如何，做了不该做的又会如何，使之成为与企业日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系，进而使之具备自我约束和自我完善的机制。全面预算管理还应该是一种集成的管理。传统管理的主要缺陷之一就是按专业划分的板块管理，各种管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。全面预算管理的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，而要真正整合业务、资金、信息、权责，也非价值基础的全面预算管理不可。全面预算管理通过对财和物的运行方式-资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照权责范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现四流的高效合一。四、全面预算管理是集有效规划、控制、评价于一体的系统化管理，绝非简单预测结果的数量化表现。全面预算不是简单预测结构的数量化表现。预测虽然建立在科学的基础之上，却仍是对未来不可知因素、变量以及结构的不确定性的主观判断。预算则是根据预测结果提出的对策性方案。预算的真正目的在于应变，它给人们展现了未来的各种可能的前景，促使人们超前思考并制定出相应的应对措施。显然，预算应该是建立在预测基础上的事前规划，而全面预算管理则是以此为基础的一个系统工程，它包括预算编制，预算的执行、监控，以及事后对预算的考评。因此，全面预算管理还应该是一种系统化管理。由于全面预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的、动态的、复杂的系统，它必须通过全面预算和责任预算的配合，实现全方位的系统管理；必须通过预算编制、预算调控、预算考评等环节的循环，实现事前、事中、事后的全过程的系统管理。在全方位的预算管理中，必须解决内、外部各组织、资源的协调问题。这种协调既包括企业内部资源与外部市场要求和市场状况的协调，也包括企业内部各种资源之间的相互协调。为此全面预算管理需以企业的组织系统为基础，从全局出发，综合分析企业组织系统与外部经济环境的适应关系，协同企业内部各个子系统之间的系统联系，从而实现整体目标最优的系统性管理。在全过程的预算管理中，必须明确各环节与企业目标的协同问题。预算编制通过系统分析企业内部各个成员、各种资源的相互协调关系，以及企业内部环境与外部环境的相互适应关系，通过事前的管理，妥善确定并分解落实企业目标；预算调控则通过动态地分析企业生产经营过程中各种资源和环境的变化，及时调整行为，控制偏差，通过事中的管理，保证企业预算目标的实现；预算考评则通过综合分析评价各个组织成员的行为结果、各种资源的效益状况和各种环境对结果与状况的影响程度，承上启下，通过事后的管理，完善并优化企业目标。显然，在实施全面预算管理中各环节缺一不可。五、正确的战略导向，明确的权责利，高效的作业与组织，是成功实施全面预算管理的关键前提。现代企业是人和物的集合体，人操持着物。这就产生了两个问题：一是人是否会按企业目标操持物，二是人是否会以优化方式来操持物。全面预算管理必须通过约束和激励人以优化方式操持物来实现企业目标。为此，正确的战略导向，明确的权责利，高效的作业与组织，就成为能否成功实施全面预算管理的关键前提。首先，全面预算管理是企业发展战略的保障体系。而要使全面预算管理真正具有战略意义的前提则是企业的战略导向、战略目标必须正确而且明确。决策者把事情做对,执行者方知做对的事情.没有战略导向性的预算管理是缺乏高度和分量的预算管理。而建立在错误发展战略基础上的预算管理，则会南辕北辙,驶向深渊。其次，全面预算管理是关于权责利的制度，因而其有效性还取决于权责是否清晰并且对等。有效的全面预算管理体系必须根据各预算责任主体的具体活动内容，明确规定其应承担的经济责任，使企业上下形成一个从上到下人人有责的多层责任网络。然而，经济责任的承担还需有相应的权利相支撑。应该根据各级预算责任主体的生产经营活动的范围和特点，给予它们明确的权利。责任不明，必然导致结果的混乱；人人争功劳，个个推责任。权力不明，必然导致管理的不力；人人争权夺利，个个拈轻怕重。此外，权力和责任必须对等：有责无权或责大于权，责任将无法落实；有权无责或权大于责，则会导致滥用职权。只有将责权利有机地结合起来，全面预算管理才有生命力。第三，作业和组织是全面预算管理的运行基础。企业的目标将分解成各个组织的功能，再将各个组织的功能分解为各个岗位的功能，最后将各个岗位的功能分解到各项作业。可见作业是对组织功能的保证，而组织是对企业目标的保证。全面预算管理应该将企业的目标细化到每个岗位和作业，从而形成一个以岗位和作业预算为保障机制的全面预算责任体系。为此，企业还必须为适应现代全面预算管理的要求，对传统低效或无效的作业和组织进行全面的整合。现代的企业组织应该是以面向顾客需要和流程导向为特征的扁平组织，组织中作业的则应该尽可能都是增值作业，非增值作业应该压缩到最少。如此，组织对市场的反映俞加灵敏、准确，作业的增值能力更强。整合的主要思路是：通过岗位规范，将各种专业行为在岗位层次上进行整合，以价值化为基础的企业组织再造的基本原理和相应的组织设计方案整合组织；通过业务流程，将各部门、各岗位的业务活动进行整合，以岗位作业价值化为基础整合作业。现代企业全面预算管理2009-8-4 17:11【大 中 小】【打印】【我要纠错】利润最大化是每个企业的追求，也是每一个经营者的天职，而全面预算管理则是对企业的人、财、物等资源进行整合、进行控制的最有效的一种机制。成功的现代企业大多采用全面预算管理的内部机制，如何认识和理解全面预算管理呢？一、 计划、目标、预算的关系人们通常把三者的含义理解为一致的，在使用时也是混用的。三者之间从形式上理解有其相通的一面，但从内容上却有很大地差别。从时间的延续讲，计划一词在计划经济时期使用最为普遍，在转轨时期，企业不断地转换经营机制，开始引用实行了目标利润-目标成本管理，从经营思想和管理方法上推进了一步，但他们是一种比较粗放的预算定时方法，只注重一些主要的、直观的指标，如利润指标、销售指标等，对企业内在质量指标重视不够。而预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。所谓全面预算管理就是企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地高效、协调开展企业的所有经营活动。所以说，全面预算管理涵盖了企业经营活动的各个方面，包括经营预算（销售、生产、成本、费用、采购等）、投资预算（包括固定资产购置、改扩建、资本运作可行性研究等）、人力资源预算、财务预算（现金流量、损益、资产负债等）以及专项事务预算（如项目关停、撤并、资产处置及人员安排等）。于是，在成功实行全面预算管理的企业中，我们看不到以往通常意义上的计划管理（生产技术财务计划），因为它已全部包含于全面预算管理之中了（以下所称预算应理解为全面预算）。二、全面预算管理的意义小企业想做大，大企业想做好，好企业想做强，不少企业都尝试通过推行全面预算管理，来提高自己的内功。全面预算管理是一种全要素、全过程、全方位的管理方法。运用这种方法，我们可做出全面预算方案（即年或月经营计划及特别项目计划），它预计了企业经营活动成果相关的财务指标。如果说，只是需要获得经营活动的财务指标，以往企业进行的财务预算方法就完全可以达到目的。当然，这些指标的相对准确性和可行性及可操作性却是一个难以解决的问题。所以为了企业的长治久安、可持续发展，推行全面预算管理势在必行。1、全面预算管理从企业的战略目标出发，一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。这就是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。象我们公司最关键的支出是开发成本，控制的好坏直接决定着经营目标的实现与否。因此运用预算管理对工程成本进行事前预测、事中控制、事后考核成为必然。工程预算的起点建立在最小的工程单位之上，按合同、作业项目等，将耗费细化到最直接的作用单元上，是最现场的、最准确的支出。3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。企业管理中，从管理制度、操作规范方面，具有定性的含义，而预算则是定量的约束，通过定性、定量两个体系的融合，可以极大地促进各个机制的有效运行。4、预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。在大型企业，全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，起着汇融这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。象我公司大量的支出都集中在工程成本上，系统管理的充分发挥，可以防止安排不周、延误、返工、失误等造成的损失，也能有助及早发现，及早解决。5、预算既然是全员的活动，预算主体就包括上层、中层及所有员工，预算编制、执行的过程，既涉及到责任部门，又延伸细化到每一个岗位（职工），形成了一个完整严密的预算体系，通过预算体系的效能，激发全体员工主动参与意识，调动全体员工昂扬向上的精神、创新求变的意念，才是我们企业凝聚力之所在，发展动力之所在。6、预算管理的关键环节是各个责任预算部门，充分发挥部门主管的主观能动性，对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果。部门主管处于承上启下的地位，以怎样的状态面对、操作，对预算管理的最终效果是决定性的。有效的预算管理，实际上也意味着管理职权的下移，一个部门就是一个授权经营单位（销售公司或建筑承包公司），部门主管以统领全局的角度，积极的、主动的、有效的在授权范围内经营，与被动的、保守的、敷衍的工作，效果是不可比拟的。同时也促使个人向成为优秀的企业管理者迈进了一步，为超越自我、自由发展创造良好的氛围。象销售工作具有很强的挑战性、创新性，它直接面对市场，主动培养锻炼自己的竞争意识、超前意识、适应市场的悟性，树立敢于突破的观念，就一定能成为一个优秀的人才，在策略的实用、技巧的灵活、目标的挑战、理念的新颖等方面，要敢想敢干，这也是公司领导要求、鼓励的方向。7、任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。预算的有效实施，决策层领导根据正常的和非正常的支出、预算内的和预算外的支出，从大量的日常管理、审批中解脱出来，拿出主要精力来研究处理公司全局的发展、规划等战略性的问题，捕捉企业发展的机会；同时通过预算管理对下层的业务运作，可以进行全过程的、动态的监控。作为执行管理层能够按照授权范围、目标，有效地、自主地发挥，创造出更好的业绩，同时，也有利于上层领导及时、清晰地考核评价自己的业务成果。8、预算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。预算体系与会计核算系统的一致，可以通过日常的会计核算信息，随时掌握监控预算的流程，迅速地纠偏防错，从而使预算管理的全面实施成为可能。三、全面预算的编制各预算执行单位按照业务的类型及责权，编制不同形式的专业预算。围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流的平衡为条件进行编制，最终以财务报表的形式予以综合反映。1、形式：先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算。2、期间：企业财务预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月度落实。3、管理机构：财务预算管理委员会或财务管理部门。财务预算管理委员会主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。财务管理部门在委员会和主要负责人的领导下，具体负责组织财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体事宜，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。4、编制（执行）机构：市场营销、工程生产、人力资源等内部职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。部门主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。5、程序：上下结合、分级编制、逐级汇总:下达目标-财务预算委员会（销售目标、成本费用目标、利润目标、现金流量目标、编制政策）；编制上报-预算执行单位；审查平衡-财务管理部门（协调、反馈、修正）；审议批准-财务预算委员会（进一步调整、修正）；下达执行-财务预算委员会。6、方法：固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等方法，本次主要采用零基预算进行编制。7、编制：预算编制要求将预算目标通过数量体系体现出来，并将这些指标分解落实到每个部门、操作单元，使预算的编制、执行达到责、权、利的统一。具体说：业务预算：包括销售预算、生产成本预算、采购预算、期间费用预算、税金等其他业务预算。销售预算是预算期内销售产品可能实现的销售量及收入的预算，主要依据目标利润、预测的销售量及市场价格；工程成本预算是按建设工程量、定额、市场价、合同等资料编制；采购预算是购进材料、低值易耗品等存货的预算，根据计划采购量、市场价格确定；期间费用预算是指管理费用、财务费用、营业费用等预算，根据实际分项目、分单位编制；税金等预算是指应根据实际情况和国家有关政策等资料进行编制。资本预算：包括固定资产购建、投资等预算；根据购建、投资计划、市场价等资料编制。筹资预算：包括长短期借款及利息预算；根据资金需求、计划、利率等资料编制。财务预算：包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表。现金预算是在预算期内，以业务预算、资本预算、筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为企业资金头寸调控管理的依据；预计损益表是在预算期内，根据销售预算、成本预算、费用预算等资料分析编制；预计资产负债表是在预算期末，根据期初、本期预算数等有关资料分析编制。四、预算编制的保障全面预算的编制涉及全局，首先，决策层必须对此足够的重视，准备、预测、量化、调整、修正、批准的编制过程，本身就是一个系统工程，其中任何环节出现问题，就可能造成编制工作的搁浅；其次，明确项目直接负责人；第三，明确预算管理组织，未设专门组织时，由财务管理部门履行职能；第四，各级人员的主动参与，特别是中层主管的主动积极发挥，关系预算编制工作的成败；第五，各责任部门对业务流程要进行详细分类、精确预期，要有超前、创新的意识。第六，制定完整可行的预算编制工作大纲。另外，认识到位是一个需要关注的问题，特别涉及预算编制的人员如果仅认为是为了制定公司的经营目标而安排的一项工作，是经营管理部门或财务部的业务，与自己的关系不大，这是一个致命的误区，这不仅使编制预算失去了意义，而且给下一步的实施考核增加了障碍。要充分地认识它，可以从两个方面理解，经营管理部门或财务部在预算编制中的作用，主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算；预算的执行主体是具体部门，业务、工程、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。从部门及员工说，它是我们工作的准绳，为我们明确了方向、目标、结果，是完成工作的保证，预算过程是业务项目内容数字化的过程，是自己职责范围内的业务，应该也必须积极主动地去完成。如果工作中，目标不明确，思路不清晰，只是安排什么做什么，有事就做，无事迷糊，那就是一种忙忙碌碌或无所事事的感觉，整天就忙或闲字概括了，不知道到底在做什么，起什么作用，一脸茫然，实质上这也是对一个人水平的否定。反之则为另一种境界，目标明确，思路清晰，该做什么，怎么做，完成程度，取得的效果，如何计划，如何改进等清清楚楚，这样节奏明快，有条不紊，心情舒畅，工作轻松，主动改进，主动创新，生活充满了希望。从而走出公司制定制度是为了管制我、控制我的认识误区。任何制度，它既服务于企业，也服务于每一个员工，起着联动的效应，是一个公平的奖与罚的标准，否则就没有生命力，没有存在的必要。能够认识到这些，全面预算、科学管理才能起到应有的作用，应有的效能。责任编辑：文会计国有制造企业集团的全面预算管理2010-9-13 16:18曹颖【大 中 小】【打印】【我要纠错】全面预算管理作为企业管理的核心内容之一,已被国外大中型企业普遍采用,它是企业集团实现资源整合的基本和有效的手段。在国内,2007年5月30日,温家宝总理主持召开国务院常务会议,研究部署试行国有资本经营预算工作,决定从2007年开始在中央本级试行国有资本经营预算。2007年6月25日中央企业财务预算管理暂行办法的施行,标志着国有资本经营预算进入实施阶段。推行财务预算管理是我国国有大型企业实施科学管理的通行做法。目前中央企业和各省市的国有大中型企业集团建立了较为完善的财务预算管理甚至是全面预算管理体系,同时在实施过程中也存在许多问题,需要我们进一步思考和解决。笔者结合工作实际,对集团企业成功实施全面预算管理,进行初步探讨。 一、国有制造企业集团推行全面质量管理的意义 1、有助于完善国有企业集团法人治理结构 现阶段我国企业集团治理结构中普遍存在两权分离、委托人与代理人财务管理目标不一致和信息不对称、股权集中的过度干预和董事会约束力弱化等治理结构问题,解决这些问题的有效途径就是实行全面预算管理。集团总部通过全面预算管理制定一定时期的经营目标、财务目标,可以有效地避免所有权对经营权的过度干预、分散“内部人”的职权,从而有助于实现企业集团管理的正规化、制度化,减少代理成本,提高代理效率,调动经营者的积极性,促进企业集团经济行为的长期化。 2、有助于促使国有企业集团经营决策科学化、提高日常经营管理水平 制造企业集团通过预算将企业的总体战略目标进行分门别类、有层次地分解到各职能部门,并延伸细化到每一位员工,使全体员工(包括高层领导者)都明确战略目标所提出的主要设想和意图,了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系,促使员工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作,从而增强企业的凝聚力。全面预算的过程,就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。通过全面预算,可以使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用,分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距,从而达到经济活动的协调一致。 3、是企业集团财务治理结构的必然选择 企业集团通过全面预算管理对财权进行安排可以约束其经营行为,建立有效的财务治理结构。具体而言:一方面通过扩大企业集团财务治理范围,优化财权配置,提高企业集团的财务治理效率;另一方面由于全面预算管理需要满足各预算表之间的平衡关系,这样就可以降低预算的随意性,同时也可以为经营者进行利润调整增加障碍,从而确保企业集团会计信息的真实性。 二、影响全面预算管理成功实施的关键因素 全面预算管理的作用是显著的,财政部也给出了相关的规范和指导意见,但在企业能否成功实施、发挥全面预算管理的应有作用,还需要国有企业集团自身实践中不断摸索、总结。笔者结合相关实践经验,认为成功实施全面预算管理,要关注、处理好以下方面的关系。 1、全面预算管理与企业战略目标的关系 全面预算管理不是为了预算而预算,它来源于企业资源计划,又高于计划。实际是企业战略目标在经营业务、资本运作、财务筹划等方面的细化和体现。不同的企业经营战略目标,必然体现了不同的全面预算管理的重点和方向上的不同。全面预算并无通用模板,它一定是体现了具体企业的战略目标,在战略目标和具体经营活动之间,搭建桥梁和路线图。由此看出,全面预算管理要求实施企业能正确把握自己的战略目标,创造性地运用全面预算管理方法。 2、全面预算的内容编制与企业自身特点 全面预算的内容编制,是全面预算管理的重中之重。财政部的规范意见中给出了相关参考原则,比如上下结合原则、市场标杆原则等。在实际编制中,还是要深刻考察企业自身所处行业竞争特点、企业集团自身治理结构情况、不同企业集团的管控模式下,企业经营发展的不同阶段下,全面预算的内容编制也有截然不同的差异和侧重,这是全面预算管理在内容编制方面必须要考虑的因素。 3、全面预算管理的制度保障 为避免全面预算流于形式,需要企业将全面预算管理融入正式企业制度。而制度建设的目标,是使得全面预算管理形成有效管理闭环,以期达到全面预算管理成为“全员、全方位、全过程”的管理活动。 三、加强国有制造企业集团全面预算管理的有效措施 随着我国国有企业改革的不断深入,国有大中型企业普遍建立了股份制为主的现代企业制度。国有企业集团是通过国有资本产权关系,由众多的企业法人组织共同组成的经济联合体。以笔者所在国有控股集团为例,集团内有全资子公司、控股子公司、参股公司。实施全面预算管理已成为一项系统工程。 1、预算目标要以企业的战略目标为导向 对于制造企业而言,战略目标因企业不同发展阶段,会有以下不同定位:制造产品初创期,战略目标以扩展产品系列、开拓市场份额为主的企业扩张战略。预算目标也应以企业扩张战略为导向,开展积极型的业务预算和筹资预算战略;在制造产品成熟期,集团企业产品系列完整、各子公司经营业绩稳定,企业集团实施以巩固、防御型战略为主。企业战略目标更多投向了保护企业的市场地位、保持产品市场份额、谋求