资金管理financing标准方案

资金管理Financing标准方案,2018/1/14,目录,/erp/,资金管理最佳业务实践,集团资金管理问题及解决之道,产品演示DEMO(截图),浪潮集中式资金管理方案详述,/erp/,“现金流量是企业的脉搏，是企业生存的关键信号，现金流在现代企业管理中的重要性要胜过利润，企业管理是以财务管理为中心的，而财务管理的中心是资金管理，资金管理的中心则是现金流量管理”-麦肯锡McKinsey,集团企业资金管理现状分析,/erp/,无法对资金流动实施有效监控,集团资金管理总体目标,/erp/,加强资金预算和资金分析合理调配资金，保证企业正常运营的资金需要实时监控资金占用和使用情况，加强资金风险控制减少资金占用，提高资金周转率，提高资金收益合理安排债务结构、降低资金成本、减少财务费用加强对资金运用的绩效考核促进资金管理的规范化、标准化,实时的监控分析,资金集中管理突破口,/erp/,资金管理关注核心问题,文本,文,如何有效预算控制,风险监控决策支持,预算与执行体系的协同,如何进行有效调剂,如何提高结算效率,内外部资金融通与调剂,利用网上银行提高效率,如何进行资金集中,内/外部帐户的管理,资金管理重点,/erp/,帐户管理：（分级、零余额、限额、透支控制、收支两条线） 内部结算：（内部结算业务远程处理、对帐；票据登记）外部结算：（实现银企互联，统一结算途径）,多种理财工具：（票据贴现、证券投资、融资租赁）多种接入方式：（内部网、互联网、电话） 决策支持分析：（领导查询、业务分析、风险预警）,审批流程：（付款、透支、贷款、担保等环节）筹融资管理：（统一信贷管理；授信、担保、内/外部融资、贴现）资金预算：（加强资金预算的执行控制）,目录,/erp/,资金管理最佳业务实践,集团资金管理问题及解决之道,产品演示DEMO(截图),浪潮集中式集团资金方案详述,资金管理产品技术整体框架图,/erp/,客户端,WEB,业务逻辑层,数据层,GSP,业务平台,UI,组件,业务流程,UI,控制组件,业务组件,业务实体,数据访问组件,财务,业务,分析,Browser,Browser,GUI,Windows 95/98,Windows2000,Windows XP/NT,IE,IIS,Windows 2000/2003,Windows NT,Unix,Oracle,Sybase,MS,Sql,server,Windows,Unix,资金管理-规划,预算,集中,资金,核算,以集中核算为基础以预算管理为核心实现预算计划下的全面资金管理体系,建立集中财务管理为核心的信息系统,/erp/,内部银行,财务公司,下属机构（分子公司、成员单位、 客户）,分析、决策、控制预算、授信,帐户、结算、信贷投资、应收、应付,业务主体（执行）,决策（制度）,管理平台（通道）,业务主体（执行）,结算中心,资金管理组织形式,/erp/,集团企业（财务总部）,集团资金应用整体框架图,/erp/,项目部/ 专业公司,集团公司,资金业务,集团战略管理SEM,内部网上银行,银企直联,集团/成员单位业务系统,授信、审批、稽核,账户管理,资金预算,资金调度,网上结算,资金预算、风险监控、决策分析,投资管理,资金划拨,帐务处理,商业银行,集团公司/成员单位财务,筹融资管理,金融产品,资金管理应用解决方案,/erp/,资金参数设置账户管理外部结算内部结算资金调度收支管理企业结算银企管理存款管理协议管理资金计划资金预算授信管理内部贷款银行借款应收应付票据空白凭证管理,基础平台工作流程,/erp/,安全策略,权限管理,/erp/,相对集中,绝对集中,资金监控型分子公司分别开户资金业务单独开展总公司统一监控与 统一查询,财务公司集中开户集中结算（内、外）多种金融工具的运用（信贷、投资）,结算中心统一开户：统收统支、收支两条线、帐户限额以资金预算管理为核心筹资管理：统一授信、统借统还,混合式,几种管理模式混合高度集中管理的结算中心模式 收支两条线模式+监控模式结算中心+ 收支两条线模式+监控模式本地成员单位实行结算中心管理模式+ 异地分子公司实行收支两条线模式+监控模式多级结算中心模式,企业资金管理模式,企业资金管理模式1松散式,/erp/,优势：开户单位有更大的自主权，有利于提高其积极性。 缺陷：资金限额很难准确制定，要么资金沉淀大，要么开户单位资金紧缺;集团对开户单位资金监控不力解决方法：加强资金预算，防范资金风险；加强资金管理制度建设，并监督执行；所有资金信息纳入集团 集中管理，加强检查和分析,企业资金管理模式2限额集中,模式：保留开户单位的银行账户，并设置资金限额，只集中超过限额的资金。,/erp/,上限,下限,上限,下限,开户单位账户,结算中心账户,企业资金管理模式3收支两条线,保留成员单位的账户,统一账户开户管理,以预算管理为核心进行资金结算、筹融资管理、统一授信。,/erp/,企业资金管理模式4子账户零余额,子账户零余额：通过一个账户实现收支两条线的管理模式。,/erp/,(2),甲公司内部账户,外来收入,乙分公司子账户,乙公司内部账户,甲分公司子账户,归集总账户,总公司,对外支出,外来收入,对外支出,企业资金管理模式收支两条线/子账户零余额,优势：灵活设定账户集中模式实时上划下拨（子账户零余额管理），定时上划下拨，不定时 上划下拨最大限度的集中了开户单位的资金，集团对开户单位的收支有高度的控制权，能最大限 度的防范资金风险。能够有效的调剂资金，开展内部贷款，形成企业现金池缺陷： 账户之间资金往来频繁，存在一定的结算成本 操作不当时，可能影响开户单位的生产经营解决方法： 与合作银行协商，降低或减免结算成本 加强资金预算，完善资金管理制度 可为开户单位开设备用金账户，用于零星支出,/erp/,企业资金管理模式5统收统支,优势：最大限度的集中了开户单位的资金，集团对开户单位的收支有高度的控制权，能最大限 度的防范资金风险。缺陷： 违反账户实名制原则 超作不当时，可能影响开户单位的生产经营,/erp/,取消开户单位的银行账户，开户单位的所有收支通过资金集中管理系统在集团总部的银行账户上进行。,企业资金管理模式6投融结合（财务公司）,成立财务公司，通过财务公司金融机构实现集团资金的集中管理优势： 财务公司为金融机构，有效的避免了资金集中所涉及到的法律问题。 能够进行金融产品的买卖，证券投资等金融手段为集团增加效益。 为集团开辟了更广泛的融资渠道（同业拆借、发行证券等）通过内部结算转帐能够有效的加快资金周转缺陷：从业人员的业务素质要求较高，要具备金融、投资、证券及财会等业务适应,/erp/,建议的资金管理模式,/erp/,限额集中模式或收支两条线管理模式,限额集中模式或分散监控型的管理模式,管理模式的确定,资金高度集中的管理模式（统收统支或收支两条线）,关键业务实现,/erp/,关键业务实现账户规划与管理,账户规划原则： 以资金管理模式确定账户规划账户管理要能体现三个方面的职能：账户管理规则满足业务要求账户的设计应考虑服务对象利用账户管理如何实现风险控制账户规划：内部账户设置： 结算账户、票据户、保证金账户、贷款户、内部利息账户、内部贷款账户外部账户：当地设置结算中心 在银行开设总账户 总账户与下属单位的银行分账户建立归属关系成员单位开设备用金账户，用于零星支出当地不设结算中心实名分账户专用账户备用金帐户,/erp/,关键业务实现,/erp/,关键业务实现结算业务管理,配合集团搞好资金管理，加速资金周转；增加资金的调节、控制功能，将有限的资金用在企业关键的地方，增强企业凝聚力；通过结算管理，集团资金集中，建立企业内部现金池；通过内部结算，对集团内部专项资金采用封闭运转，专款专用，保证重点项目资金需要，效果显著；通过内部结算，清理集团内部三角债，盘活集团内部资金；通过内部资金结算，灵活调度资金，解决企业急需。,/erp/,结算业务管理付款,Inspur group,/erp/,结算管理业务特点,/erp/,关键业务实现,/erp/,关键业务实现存款协议管理,/erp/,定期存款业务流程,/erp/,协议存款管理特点,灵活的到期业务处理，可以选择自动续存或自动结转活期存款；根据协议的到期日期，自动进行业务预警提示；自动的头寸管控过程；可以灵活的设置按日或者月进行利息的计算（如：可以为360天，或365天或366天或者12个月等） ；支持多种存款和协议定期存款、协定存款、通知存款、透支协议、限额协议、上划下拨协议。,/erp/,关键业务实现,/erp/,关键业务实现预算管理控制,实现一体化的资金计划和预算控制,/erp/,内控流程设计,张强：成员单位会计主管，李兰：成员单位财务经理，王军：总部财务部经理， 周江：总部总会计师,实现设计：实现工作流程、预算管理及权限管理的统一综合管理；实现结果成员单位录入申请单；成员单位审批：事业部、各级结算中心具有相应审批权限的人对付款申请单进行相应的审批，结算中心审批：检测该付款申请单是否超预算或是否超限额等限制信息并进行审批；对外付款：结算中心选择要外部银行进行对外付款，并结算入帐，为成员单位记录在途；核销；付款成功成功后，系统将银行反馈信息自动核销在途信息；成员单位入帐,/erp/,关键业务实现,/erp/,结算中心,成员单位,资金充裕,商业银行,补足资金,存款,资金充足否,Y,补足资金,放款,银行放款,N,资金沉淀,资金不足,放款,存款,关键业务实现内部现金池,/erp/,关键业务实现内外部融资,内部融资：授信管理：成员单位根据资金计划，可向结算中心申请用款额度，结算中心可根据其集团统一制定的规则进行授信管理；贷款申请：贷款申请流程与实际的结算付款流程类似；贷款合同：贷款审批批准后，二级结算中心要与成员单位签定贷款合同，约定贷款合同要素和标底；贷款流程：合同签定后，建立成员单位贷款帐户，同时做相映记帐分录；外部融资：贷款申请：做好贷款申请登记，提交领导审批，通过审批后到相应银行办理。贷款到账后，由融资管理中心记账，一级结算中心复核。 合同管理：合同种类、合同期限、合同利率、抵押登记等；贷款台帐：贷款台帐记录每笔借款的放款、还款明细，以及合同收息和还息记录，包括日期、业务种类、金额,/erp/,内外部融资信用流程,/erp/,信用管理流程,内外部融资内部贷款流程,/erp/,灵活的决策、申请、合同管理流程，满足企业的多种流程需要自定义辅助内容，使企业应用更灵活完善的外部、内部授信管理，与业务系统集成控制准确的资金盈缺分析功能，提前预知贷款结构情况自定义贷款种类，满足多种贷款方式的处理支持复利、浮动利率、逾期等多种记息方式与预算、结算系统无缝结合，保证企业信息一致性应用面广、适应性强：即可满足金融行业专业要求，又可满足非金融行业简单要求贷款、担保、抵质押一体化，实现完善的贷款信息控制,融资管理特点,/erp/,关键业务实现,/erp/,关键业务实现票据管理,实现对集团公司下属单位的票据业务的全面管理 ，为集团公司提供业务管理与监控分析平台，为单位提供相应权限范围内的业务处理和数据查询分析 。实现对系统内票据交易业务（收票、背书、贴现、托收、开票、到期兑付等）的电算化处理，实现面向各个管理层面及应用层面的业务管理及统计分析 。票据系统结合结算系统共同完成资金的收付业务，票据的贴现和托收，在结算系统中做收现汇的处理，在票据中做付票据的业务，打破模块的界限。票据的收票、背书、贴现、托收等需要生成相关的到账通知或付款通知；为了记账的准确和紧密性可能还需要核销结算的单据 。票据在业务单据处理中需要审批流程的控制和预算的控制 。,/erp/,票据管理应收票据流程,/erp/,关键业务实现,/erp/,关键业务实现决策支持与监控,/erp/,决策支持与监控,/erp/,目录,/erp/,资金管理最佳业务实践,集团财务管理问题及解决之道,产品演示DEMO(截图),浪潮集中式集团财务方案详述,浪潮资金管理众多高端客户群,传媒旅游中青旅集团山东大众报业集团烟台日报社山东省出版集团天津今晚传媒集团四川日报建筑施工北京当代集团中铁十局集团有限公司苏中建设集团河北省电力建设第二工程公司湖北清江水电开发有限责任公司泰安鲁润流通行业广东广新外贸集团南京医药股份有限公司中原百货集团股份公司滇池制药重庆化医医药流通南京医药股份有限公司滇池制药重庆化医,/erp/,制造业中航工业一集团财务公司中国兵器装备集团财务公司中国盐业总公司美的集团一拖集团财务公司海尔集团财务有限责任公司烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司太原重型机械集团有限公司雅戈尔集团八方电信华利集团南方汽车控股集团信义集团有限责任公司潍坊广潍汽车钢铁行业武汉钢铁集团财务公司济南钢铁集团莱芜钢铁集团青岛钢铁集团行政事业中国煤炭研究院天桥区教委历城区教委,交通运输中国海运集团东方航空公司财务公司成都飞机工业集团广东交运集团山东省高速公路集团有限公司烟台交运集团龙口港务局日照港(集团）有限公司煤炭矿业开滦(集团)有限责任公司兖州矿业集团蔚州矿业集团新汶矿业集团济宁矿业集团石化能源中海油财务公司中石化集团公司广东伟雄集团光汇集团大庆石油管理局力诺集团有限责任公司胜利油田高原石油装备有限责任公司上海石化投资发展有限公司,中海运集团：资金结算中心,/erp/,中海运是中央直接管理的44家国有重要骨干企业之一，中海集团现在已成为一家跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的特大型航运集团，现有总资产550亿，拥有各类船舶412艘，年运输量达到2.45亿吨。并拥有综合物流、码头经营、金融投资、工程劳务、供应贸易、信息技术等陆岸多元产业以及九十余家境外企业。,第一步成立中海集团结算中心，本着“中海的船开到哪里，结算中心的服务就到哪里”的服务宗旨，目前已经形成了一个总部，七个分部的管理布局。通过结算中心； 中海集团内部企业结算几秒钟就能完成，既提高了周转效率又节约了结算成本。现在海运的开户数由最初的120户增加到1267户，年度资金流量高达4600多亿元，结算量超过2600亿元； 结算中心已成为中海集团的现金存取中心、票据交换中心、内部信贷中心、金融投资中心，结算中心资金运作的收益超过7亿元。,“中海运的船开到哪，结算中心的服务就到哪里”,第二步 运用电子银行技术，建立起了一个统一、高效的全球现金管理体系(Global Cash Management System)； 中海集团经过审慎比较，在境内外选择了花旗银行、中国工商银行、中国银行、招商银行进行金融合作； 截至2004年年底，中海集团将全球18个地区的37家公司的109个账户纳入到花旗网上银行系统，开通了查询功能和转账功能。同时完成了部分划汇及时通功能，开展了资金额度自动转账管理。,中国海运(集团)总公司副总裁、总会计师王大雄,项目验收意见,/erp/,实现了“中海集团资金结算管理系统开发方案”提出的各项功能和性能指标要求实现了数据集中、与银行系统对接、集团内部单位帐户归口管理、信贷管理、投资管理、客户网上自主资金内部划转、网上对外支付、结算中心与银行系统无缝对接、数据共享以及资金的查询和报表打印等功能。严密的系统安全措施中海集团资金结算管理系统使用了招商银行的安控系统，并采用了IC卡登录，进行身份验证，使用了两道防火墙、双机热备等措施进行安全防护，系统的安全措施严密。中海集团资金结算管理系统采用了三层体系结构，具有良好的稳定性、安全性系统数据集中管理，易于维护。柜面应用程序采用C/S结构，前台界面采用delphi开发工具，界面具有易于操作，方便快速录入等特点。交易中间件采用tuxedo，保证了前后台数据的交互、队列管理、事务处理。业务逻辑采用C语言开发。网银部分采用B/S结构，使用java进行卡发。通过jolt和tuxede的交易进行交互，具有很好的跨平台性和可移植性。中海集团资金结算管理系统开发组提供的技术文件，复核验收要求中海集团资金结算管理系统使用说明书、中海结算中心帐户管理办法、各分部实施以及验收材料等，为系统的推广起到了保障作用。中海集团内部资金结算系统在大型企业内部资金管理和结算方面，达到了国内先进水平结算系统与银行系统的无缝对接方式，已经采用“零”余额管理模式，目前在国内同行中处于领先水平。,项目收益,/erp/,中石油资金管理系统,/erp/,中国石油化工股份有限公司的集团资金管理建设，目前是经过了两个阶段的建设，第一个阶段主要是进行内部资金统一管理的建设，而第二阶段主要是在第一阶段项目成果基础上，进一步进行了资金集中管理建设，进一步提高企业银行存款存量管理的效率和效益，减少资金占用。,一期项目建设背景 为了加强中国石油化工股份有限公司内部资金的统一计划、统一调度、统一结算和统一借贷，达到控制债务规模、合理安排债务结构、加快资金周转、降低融资成本、控制财务风险的目的，股份公司资金管理部门对公司的筹融资、投资、授信、租赁、担保、票据（贴现）等业务进行统一管理。,中石油的“钱口袋”紧扎，财务费用三年内降低了近100亿元”,二期项目建设背景 一期项目的建设，股份公司财务部按照“统一计划，统一管理，统一调度，统一结算，统一借贷”的原则，加强了资金集中管理，逐步规范了股份公司和下属分子公司的资金运作过程管理，已经取得了一定的成效； 如何进一步提高企业银行存款存量管理的效率和效益，减少资金占用，是摆在面前的一个问题； 为了解决上述问题，财务部拟通过实施资金集中管理项目，利用现代化的信息技术手段，建立中国石化资金集中管理的信息交互和业务处理平台，将企业的闲余资金集中起来，从而提高资金使用效率并降低资金占用成本,项目建设过程,在2001年年底前，开发完成并稳定筹融资系统、银行业务查询系统（即第一、二期计划）；2002年进行第三期业务的调研、需求分析，完成设计开发，并在资金处运行正常；2003年4月进行借款系统的二级单位试点，随后进行推广，为整个资金管理系统的推广积累经验；2003年9月，完成票据管理、账户管理、收支计划等系统的调研开发工作；2003年底实现全部资金管理系统在中石化二级单位的推广。,/erp/,2005年7月29日：完成资金集中管理和会计核算的业务需求调查，提出业务需求及分析报告，并提交项目专题组审核确认；2005年8月29日：完成解决方案设计工作，包括：应用系统架构设计和技术架构需求分析，提交项目专题组审核确认；2005年9月15日：完成系统的开发和实施，及各系统的单元测试，主要涉及到SAP的TR/CM、FI/CO、浪潮资金申请系统和上存款系统，完成主要业务流程演示(CRP)，完成系统集成测试环境的搭建；2005年10月28日：完成各系统的集成测试、关键用户接收测试；2005年11月07日：完成第一批7家试点单位的上线培训推广；2005年11月28日：完成第二批65家工、建行试点单位的上线培训推广；2005年12月12日：完成第三批5家中行试点单位的上线培训推广；第一批单位全额运行2006年1月01日：全部企业全部资金全额上线运行；,一期项目建设过程,二期项目建设过程,效益分析,中石油的“钱口袋”紧扎，财务费用三年内降低了近100亿元；资金、债务、会计核算应用现代化手段集中管理，资金效率大幅度提高。“钱口袋”管得紧不