企业运营转型实施方案.doc

XX公司推进运营转型工作实施方案根据公司运营转型的总体部署，借鉴兄弟企业运营转型工作经验，结合公司实际情况，按照运营转型“五步法”要求，特制订本方案。一、运营转型总体目标（1）突破传统的管理理念；（2）打造卓越的管理团队；（3）构建科学的管理体系；（4）实现满意的成本收益。二、运营转型工作方式以效益为导向：明确各项关键生产指标的基准和目标，明确具体措施，加强过程监控。持续发展：既要注重短期效益，又要关注发展后劲，在运营转型中寻找两者的结合点。能力培养：要着力提升运营骨干和企业全体管理人员对技术工具的运用能力，竭力改善不良的工作方式。深入基层：通过各种渠道听取、吸收不同层次员工的意见，在具体生产实践过程中进行诊断，吸取最佳实践经验并进行提炼，注重充分发挥员工的参与积极性，加快推广进程。三、成立公司运营转型现场工作团队（合计78人）： （一）总部代表：XXX职责：系总部针对公司运营转型工作派驻企业的特派代表，是总部运营转型外派专家团队的组长，负责外派专家团队的管理，是企业与总部运营转型工作对接的纽带和桥梁，代表总部指导本地企业运营转型工作、并给予技术方面的支持。（二）企业代表：XXX XXX XXX职责：协助运营转型领导小组开展运营转型现场工作，负责企业运营转型团队的内部协调与管理工作。（三）麦肯锡项目经理：XXX麦肯锡项目顾问：XXX（四）成立三个现场工作组（共计72人，其中总部外派专家6人）：1、第一专业组（共39人，其中总部外派专家2人）：组长：XXX 副组长：XXX（总部外派专家）各工作小组及成员：(1)XX工作小组（9人）： 小组长：XX 成员：(2)XX工作小组（9人）： 小组长：XX 成员：(3)XX工作小组（10人）： 小组长：XXX 成员：(4)其它成员（9人）：2、XX专业组（共16人，其中外派专家2人）：组长：XX副组长：XX（总部外派专家）、 成员：3、支持组：（共17人，其中外派专家1人）组长：XX副组长：XXX（总部外派专家）成员：（总部代表助理；负责汇报总部的日报、周报、视频会会议材料的撰写，重要文件起草，会议管理，以及外派骨干的接待、后勤服务工作）、XXX（企业代表助理、团队材料汇总整理）、XXX（团队培训管理、人力资源管理、团队考核激励）、XXX（转型受益核算、诊断报告财务方面支持、外派骨干费用账务及报销）、XXX（信息网络支持、宣传）、XXX、XXX、XXX（宣贯，宣传，具体负责宣传报道以及运营转型快报专刊的编辑）、XXX。(五)内部培训师：（共23人） (六)工作团队主要职责：1、认真学习和领会总部运营转型工作指导意见精神，结合公司战略与生产经营实际，组织制定公司运营转型工作总体计划。2、统一安排部署，开展相关培训，组织协调各单位制定可行的运营转型工作方案，并贯彻落实。3、与总部对接，研究解决运营转型工作中遇到的问题。督导、检查运营转型工作推进情况，总结考核工作成果，确保强运营转型工作持续有效。(七)工作场所启动训练营、中层以上干部及转型团队宣贯、培训地点：会展中心小会议室转型团队会议地点：XX楼会议室及XX组办公地点转型各组办公地点：XXX厂办公室2个（其他两个组的办公地点）(八)团队管理的具体要求：1、运营转型小组实行每周六天、每日八小时工作制。2、采取日例会制，周一到周五工作小组每日17：30-18：30进行当天小结，各小组进行当日汇报，并安排第二天的工作计划，协调解决工作中存在的问题。3、以小组为单位形成日小结，分别报总部代表及企业代表，由总部代表汇总后上报中铝总部；企业代表整理后报公司高管层、下发各工作小组。4、在麦肯锡顾问的支持下，企业代表每周要对公司运营转型工作进行小结，并在周五上午9：00召开“管理层会议”上进行通报，解决顶层问题。（诊断、设计阶段每两周召开一次，实施阶段每周召开一次）。5、月总结，由运营转型办公室牵头总结一个月的工作情况6、所有汇报均采用PPT方式汇报。7、对抽调的运行师强化计算机操作，提高能力。8、建立考勤制度，运营小组组长每日对小组成员进行考勤，并形成看板。四、推进计划（共计16周）按照运营转型五步法的要求，在运营专家组和麦肯锡支持人员的支持下，稳步推进运营转型工作。项目整体采用试点先行、滚动式推进的方式逐步实现全公司的整体推进。（一）准备阶段（1周）1、主要生产单位及业务部门派人赴兄弟企业进行考察学习、经验交流。进行启动宣贯，充分利用报纸、网络、会议、电视、讲座、看板、书籍等形式，广泛宣传运营转型理念、工具和方法，介绍已实施企业的典型案例。2、集合公司中层以上干部，召开公司运营转型启动大会。3、成立运营转型领导小组和现场工作团队，明确运营转型工作团队的人员构成和分工，明确团队的工作纪律和管理办法。4、总部组织麦肯锡专家对中高层干部进行运营转型培训。培训内容主要包括：（1）运营转型及精益生产的理念、意识、工具、方法；（2）运营转型试点单位的工作案例；（3）运营转型工具和方法的现场练习。5、收集企业运营资料、数据，通过访谈与沟通，对企业现状进行评估与分析。（二）诊断阶段（4周）运营转型团队分成三个工作流，围绕运营转型三个要素-运营系统、管理架构和理念能力，利用端到端价值流图、问题树、调研和访谈等工具系统性地梳理企业内部存在的问题。通过内外部对标寻找差距；利用数据和现场观察，探寻差距和问题背后的根本原因；针对问题的根本原因，利用头脑风暴等方法寻求初步的解决方案，明确各个区域内的改善方向。在此基础上结合实施的难易度和时间跨度，进行优先排序，明确重点，初步匡算提升潜力。（三）设计阶段（2周）根据项目诊断报告，针对诊断阶段发现的问题和初步探明的改善方向，设计运营系统未来状态目标，设计支持新运营系统的管理架构，确定相应理念行为以强化新的工作方式。各小组按工作流程制定小组实施计划，将改善方向明确到具体的改善措施和具体的改善行动，确定完成的标准和相应的负责人，列出目标实施的9周工作计划甘特图。在此基础上明确最终的改善目标和潜力。（四）实施整改阶段（9周）1、根据设计阶段完成的小组实施计划，全面推进和落实各项改善举措和行动。坚持“典型引路，试验先行，稳步推进”的原则，切实推进各项改善举措的落地，跟踪进程，加强协调，强化落实。工作团队每周工作进行一次小结，总结每个子项的进展情况，全面跟踪项目的工作完成情况，评价任务的完成情况和实施效果，进行项目实施过程中的纠偏。运营系统方面，重点是短期迅速提升的改善措施和流程优化。适当结合技改项目，狠抓操作质量，对工艺流程中的关键节点要编制单点教程，通过单点教程来规范一线员工的操作行为，保证计划目标的实现。管理框架方面重点是业绩对话、解决问题机制。并对管理制度进行修订和增减，以利于规范管理行为。对可行的方案和措施，纳入规程、标准或相关的管理制度及流程，逐步固化下来，达到持续改进的目的。同时将已形成的相关规范、规程等在其他生产单位等进行推广。在理念和能力方面，通过麦肯锡和内部培训师相结合的逐级培训，将理念和能力建设深入各级单位，强调能力培养与辅导，完成个人行为改善承诺，并进行“一对一”跟踪。2、同时注意汇总各试点区域的改善方法，建立转型固化和跟踪的模板和机制。（五）、总结固化阶段（后续展开）在外部力量撤出后，完善并适当调整运营转型的管理机制，设立专门的固化期工作团队，在未来1年内，坚持阶段性的运营