我们的战略“原点”是否有偏差.doc

有人说，在创业领导人眼里的战略其实就是一种感觉，在成长阶段的企业家眼里，战略其实是一种经验，在成熟阶段的企业家眼里，战略其实是一种方法。通过健康调查我们发现，企业在战略上有两个痛点：一个是战略制定，一个就是战略落地。落地问题，这个似乎还好办，更大的问题是战略设置的原点问题是否真正做到了“以客户为中心”，一旦确立了这个原点，其战略落地的模式、方法、流程等一系列战略落地的因素就会改变。本期沙龙关注：在新时期战略的走向、战略制定的新观念，以及应对的方法和路径。对于大多数中国企业来说，运营效益的改善,会带来眼前的组织效率与业务绩效的提高。但这恰恰掩盖了企业对战略的真实需要,会导致企业不能及时在外部竞争中选择最佳决战地点,发展出优势定位,最终伴随竞争兴起,不但以前的收益将逐渐回吐,而且很可能已彻底失去发展有利战略的时机。更重视内部的运营效益的胜利，而不是关注企业外部的成果，这也是一些咨询公司在给企业做战略咨询时导致失败的问题所在。商业全球性步入新竞争时期,战略必须以定位为先导才能产生绩效。中国企业的发展阶段和企业形态的千差万别，导致企业对战略的理解也千差万别，应该如何正确理解战略定位和制定？ 让战略思想能够有效落地，关系到战略原点的制定问题，在商业全球性步入新的竞争时期，企业战略越来越呈现出动态发展和不确定性，如何应对这种新时期的新挑战？ 战略有原点吗主持人：关于企业战略问题，综观各家经典学派，我们会发现大部分都是以企业为中心的，企业在制定战略的时候，经常问自己我-如何找到差异化，我-如何弥补我自己的不足也就是说，更多的企业把战略的眼光更多地瞄向了自己，瞄向了竞争对手。现在回过头来，我们不禁要问，这样的做法对吗？孟凡宇：战略是最复杂又是最简单的。战略可以复杂到看不懂，也可以简单到一两句话就能说完。其实企业的不同发展阶段和所处的不同行业，其战略的元素和追求也是不一样的。国企、外资、民企，内部文化不同，也影响到企业战略的制定。文化的本源不同，导致战略也会有所不同。管理咨询顾问发现不了战略，战略一定来自企业自己的管理者，是董事长、是企业高层。管理者多年的经验、直觉，很多时候是靠右脑。管理顾问是管理部门，是用左脑工作的。一个好的想法，要变成现实，顾问做的是计划，是不同路径的选择，是最佳路径的组合。顾问是管理工程师，是把客户好的想法变成可以实施的路径。不同企业客户有不同原点，是阶段性的。很大的企业和很小的企业都是以客户为驱动的。小企业因为需求而找到市场，大企业如IBM是“随需而变”因为到了那个阶段就一定要变，因为不变就会影响下一步的发展，所以才能让“大象跳舞”。但是在行业快速发展过程中，还是在跟跑阶段的企业，方向目标很明确：从200个厂商，经过5年的时间变成剩下的三四个企业之一。这个时候，更多的是看企业内部的问题，而不是看企业外部的问题。因为这种状态下大家所处的外部问题都差不多，客户需求也是一样的，所以更多的取决于执行能力。但跑到前几名了，肯定就各有各的特色了，会挖掘客户新的需求以应对新一轮的竞争。不同阶段企业的原点需要和战略提升是不一样的。主持人：在中国企业面临的诸多问题当中，战略的问题是不是最要命的，或者是问题最多的？孟凡宇：战略因不同企业有不同的表现。比如江浙一带，大部分是乡镇企业，企业家个人财富都很多，规模甚至做到几十个亿，但它们的战略几乎是在一两个企业家的脑子里。比如大型国企和海外的上市公司，战略都不是一两个人想出来的，靠一个团队，用战略贯穿在整个企业里面，影响整个企业的各个方面，大型企业和中型企业在战略方面的表现形式都是不同的。民营企业反映很快，战略比较集中，会及时调整方向，国企调整得慢一些，调整的力度会大一些。对应企业来说战略问题都是非常重要非常致命的。一个企业没有战略就肯定做不长远。主持人：我有一位朋友，强项是信息化和流程建设，当他依照企业既定的战略把信息化越做越深入的时候，发现对战略产生了一个巨大的质疑，认为战略与原点偏离，导致后面的系统设计越完善越接近死亡。于是他认为，这个企业的战略设计原点有问题过于关注自身以及竞争对手，而从根本上忽视了消费者的需求。在他看来，中国大部分企业都犯了同样的毛病。他说如果不解决这个问题，那么中国企业的可持续发展根本就谈不上。陈红：我认为战略是要企业自己去制定的，战略是要自己做研发的，别指望把这部分交给咨询公司，战略是你的经历、你对客户的了解的过程中慢慢形成的，这个是要自己做的，是图画，一定是自己的，而不是别人给你画的。你只能拿这个图像让咨询公司给你做执行。实际我们是在讨论两个问题，是要两个方面看的。战略是要做研发的，就和做自己的研发工作一样，小企业老板想想可能就完了，但随着企业的发展，有更多的人要参与到战略的制定当中。要对比竞争对手、客户、潜在客户以及判断行业发展的趋势是什么，甚至是国家的大政方针带给你什么影响，然后要回到你到底是做领跑者还是跟随者。如果是领跑者，有实力生存的时候，就会有更多的精力集中到自己公司的战略上，可以找咨询公司帮助你。咨询公司帮你问问题，就像你是一艘船行驶在大海上，一定要观察海面上的情况，有多少船只，外部环境是什么样的，你的方向是什么，分析清楚外部的环境然后是内部的情况，我的优势是什么，我采取这种战略，是不是有相匹配的系统自己的能力、人力资源的配置、信息系统、客户关系是不是和新战略匹配？战略本身的原点寻找和界定一定是自己的事情。如果没有这个方向，有再多的咨询公司也无法帮你触动实质问题。主持人：战略的原点到底是什么呢？各种理论流派关注的点不同，有的关注竞争对手，有的关注外部的生态环境，您认为战略的原点是客户需求吗？通过此次健康调查我们发现，对于战略在理论界和企业界有点类似盲人摸象，每人说的几乎都是一个片面。陈红：谈所谓原点的时候，我个人认为还必须谈一个视角的问题，即战略的制定还取决于战略制定者站得有多高。站得越高，看得越远，能够聚拢的资源信息就越多，能够拿来分析的信息越多，你最后得出的结论会是最客观的。举最简单的例子：公司上市、发行债券为什么要去纽约，那里市场最充分，信息最准确，所能拿到的价格是最合适的，是一个道理。我们公司并不大，我们也要经常研究“十一五”计划，我们要看到这种关系，这些点是会对公司有影响的，你能看到多远，能走多远，取决于你积淀的东西有多少。当然我也相信，咨询公司在这方面也能帮助你，帮你界定你在什么位置，是要做领跑者还是跟随者。你在这个位置往前走的可能性在哪里？主持人：我的理解是不是这样，战略是动态的？陈红：战略一定是随时变化的，不变的是价值观。比如迪斯尼，不论生产什么产品，娱乐大众的宗旨是不变的。愿景不是战略，战略是低于这个层面的，是企业在一个阶段如何制胜的法宝，战略是阶段性的。纪涌：刚才的话题来自不同的学派、不同视角。大家都知道牛顿经典力学，它曾经兴盛一时，那是一个真理。后来发现有些东西解决不了了，于是大家对牛顿产生了怀疑和困惑，当爱因斯坦的广义相对论、狭义相对论出来以后，发现原来牛顿经典力学也不是错的，而是有一个适用范围。现在很多的流派也没有错，但是讲的时候没有讲它的假设和限制。如果有一个架构在那里，知道背后的假设和它成功的原因、它的局限在哪里，发现其实整个都是贯通的。比如学少林和学武当，你学来学去都不能成大师，当你把一个学派学通了之后，就融会贯通了。各个流派都没有错，但要关注一下它的假设和适用范围。说说原点问题。为什么有人在争论战略的原点问题，是因为有些东西是显性化的，有些是隐性化的。波特说战略首先是定位，什么是定位？肯定是你和别人不一样的才是定位。定位差异化干什么？是提供产品和服务。提供产品和服务给谁？给客户。如果脑子里没有客户的话，定位就无从谈起。因为有些常识和经验是在潜意识里面，客户的东西已经积淀下来了，只是有时候潜意识不知道或者显现不出来罢了。比如女同志去买鞋，在出门之前并不知道要买什么样子的鞋，逛了六七个小时，到最后发现那双鞋就是她想要的。包括一见钟情，脑子里面其实是有一个模式的。因为企业最终是服务于客户的，只是显性的点不同，对客户的理解有时候是隐藏在经验里面的，所以战略的原点最终、最本质的还是在客户，否则为什么成立一家公司？无非是两个驱动：一个是技术驱动，有一个新的技术，认为或者假想会有一些客户；还有一个是需求驱动。这里面都有一个假设就是要有客户，都要以产品和服务的形态去展现和呈现。战略的原点一定是客户，只是说它是显性还是隐性，只是说它的精细化程度怎么样。另外，小公司在不同发展阶段，其战略定位是不一样的，最开始可能是拍拍脑门试试。大型公司必须有明确的显性化的战略出来，一个是要有指导方向，同时最主要的是要有统一认识。像跨国公司，那么大的事业部、几万人，没有一个明确的战略很难把他们统一起来。也许战略的一两句话老板已经说了，但有时也需要咨询公司帮助包装勾画一下，这样说服力强了，上上下下都容易认可。动态战略时代的挑战主持人：如果我们确定了客户需求是战略制定的原点，但是客户需求存在大量的不确定性，尤其是当代社会，消费者的显性需求少了，隐性需求在大量增加，隐性需求怎么被挖掘？当一个客户有需求的时候，会发现有多家供应，有很多企业有很多产品和服务供应给你。能不能把隐性的需求挖掘出来，是企业将来能不能挣到钱的一个方向？有没有好的办法挖掘隐性的需求呢？孟凡宇：不同管理流派都有产生的背景和条件。科学管理，从自然科学到社会科学演变，包括心理管理，包括咨询公司产生的不同阶段，都是有代表性的。战略学派的产生实际是在上世纪70年代，以波特为代表的行业竞争定位。十大学派可以归为三大学派，第一是以波特为代表的行业竞争。到了上世纪七、八十年代以机会和定位导向，以客户的需求根据行业的变化看竞争对手的强度，选择进入有机遇的做，叫做机会和定位导向的战略流派；第二阶段，到了上世纪90年代，经过了之前的行业重组、大公司的横向并购，大家发现机会差不多了，显性需求一拥而上，越来越不明显了，但大家并不知道隐性需求是什么，这个阶段是以资源和能力为主导的，只要占有垄断的资源，不管有什么需求我都能满足，只要我的能力具备了，客户的需求也会满足。比如核心竞争力，在上世纪90年代初开始，成为一个主要的战略流派。后来信息化、IT、互联网的发展之后的阶段，西方谈的更多的是蓝海战略，谈的是大师中的大师德鲁克，德鲁克更多的是以西方智慧给东方人以启示，蓝海是用东方人的智慧给西方人讲故事，也就到了第三个阶段动态的战略。互联网之后的世界变了，发生了根本性的改变。这个阶段对全球来讲是这样的，但对于中国来讲，不同行业是不一样的。有些行业还处在第一阶段，有的则到了第三阶段。战略要素是阶段性考虑的，企业先制定了战略，然后逐步去实施，但动态战略的时候，尤其是互联网高潮的时候，大家提出动态战略，其实它会把很多因素同时进行，通常企业的战略变成了边规划、边设计、边施工，边走边看。因为不确定性太大，没有时间去做战略，只能边跑边想。或者说创造出一种新的模式，边思考边考虑如何调整，尤其是一些新兴行业在动态战略上表现更为明显。大家说战略的起源，不得不说亚里士多德和孔子等东西方文明的起源。在中国，“易经”代表第一阶段：周期论讲的非常透彻你在什么时候有机会、什么时候没有机会，什么时候飞龙在天，什么时候潜龙在渊，必须要遵循这个规律。第二阶段是八卦或者64卦：就是在不同的情况下，采取不同的对策和方法，强调应变能力。第三阶段是五行：金木水火土。把金木水火土和管理结合起来。一个事情的发起要讲流程，流程的发起、制定，或者过程审批，到其他的五个环节，每一个事情的开始都可以和每一个事情结合起来。五行是五个不同元素近于动态管理。在五种不同要素和条件下，上下结合。主持人：管理者都希望很多管理是固化的和可复制的，如果客户源头的变化导致企业战略调整加快，那么这种变化和固化的关系又是什么？当前，客户群体的个体意识都在增强，这种需求存在大量移动和不确定性，甚至是转移速度也在加快，这些变动企业在战略上又如何挖掘它？即使企业抓住了，但战略又发生变化了，后端要固化的管理程序和方法的矛盾如何解决？纪涌：所谓的不确定也是某种意义的确定。比如小孩子上学，112，224，但对于2X2？对于他就是不确定。因为还没有学到，是他未知的世界。关键是怎么去看待不确定性，或者怎么把不确定放得离你远一点。有个故事，一个县令和一个衙役，衙役在路上捡了一个铜钱，县令看到了不好意思说，衙役走在前面了，县令就说，我是县令，你一个衙役怎么走我前头啊，衙役没有办法就跑到后面，这时候县令又挑了一些毛病，后来衙役和县令并排走，县令说，我是县令你是衙役，你怎么能和我并排呢，后来衙役把铜钱给了县令，踏实了，什么事都没有了。那么现在的显性需求不也就是这么回事吗。再好的游戏打三个月，基本不可能。其实有一个逻辑性，我做了8年技术和业务，再做战略会有很多的感受，自己必须懂业务，要理解很多东西，战略流程是固定的，内部环境分析、外部环境分析，这些条目都对，但权重不一样，同样的东西到底是机遇还是风险？如果把握不好，可能会背道而驰。所以业务和战略哪个在前哪个在后？是有了战略的思维和战略流程去指导，还是有了一定的业务然后再去做战略，这是可以讨论的问题。纵观企业的发展史，成功的老板都是从熟悉业务起家的，首先要对业务有把握。陈红：管理理论和思想的发展，实际上是螺旋上升的过程。最早是积累，业务的积累，只有在大量的摸爬滚打当中才能积累到经验，不一定明确，但一定在脑子里面。当你走到下一个阶段的时候，你才有了八卦，才有了64卦。到了这个时候，64卦仍然是机械的，它仍然不是面对真正实际环境的。只有拿到实际环境中，特别是这种动态环境里面，你才发现要面对随时调整。想起那个故事：渔夫在打鱼，碰见一个MBA，MBA给渔夫出主意，如何把鱼卖掉，如何运作股票上市变成资本运作，最后问渔夫最终想干什么，还是打鱼。换一个角度来讲，你的境界一样吗，不一样，你能享受到的生活层面是不一样的，最开始的时候，一网一网捕鱼是为了生存，这就是循环的过程，这个始终没有违背整个发展的规律，从科学管理到丰富的动态的战略管理，把东西方的文化精髓放到一起，是因为这个时代到了这个时候，包括我们去寻找一些隐性的需求。那么谁能帮助我们看得远呢。是那些有愿景的人。纪涌：想到一个故事。易经要打卦，但打出同样的卦会有不同的解释。有一对父子打了同样的一卦，说的是邻居要来借东西。要借的东西是一个带把的金器。父亲算的是斧头，儿子算的是锄头，结果邻居来了借的是斧头，为什么呢，因为傍晚是该生火做饭了，不是下地的时候，所以是借斧头而不是借锄头。对于需求的变化要有经验和判断。有些东西是不确定的，但要思索，要积累经验，就会觉得变动没有那么大了。否则都变动了，咨询公司还做什么呢。比如命运，命是出生日，天生的，奔驰出厂就是奔驰，夏利出厂之后就是夏利。运是后天的。奔驰在泥泞的路上就不如夏利在高速上跑得快。主持人：是否可以这样认为，我们的业务经验是可以把不确定性的需求，逐渐地让它确定化。至少是相对的确定，把它缩小到几个选项。那些隐性需求可能是未来客户的高利润区域，世界的理性和非理性都混合在一起，同时个性化的需求和突然的趋同，我们的战略如果聚集了这种需求，就会有很大的前景。这样的需求是不是有发掘的规律或者办法？孟凡宇：什么是好的原点，它能撬动一些东西，产生一些新的模式，刚才谈到三种不同的流派，我们自己做的项目都会考虑，简单说，机会技能商业模式。战略管理是企业最大的流程。所有的流程都包含在战略管理里面。如何找到原点，理性和非理性的问题，回到了左脑和右脑是中西方文明的差异，或者说是亚里士多德和孔子的差异。亚里士多德说我会走立体几何，最后衍生了自然科学，孔子更多的是看人文、伦理等，产生了社会科学，这两个文明集大成，我们用100年学习数理化的东西，中国人学的是最好的。西方这时候却又不重视了，开始研究心理学、法律、社会学，又反过来了。但毋庸置疑，中国的根源受社会科学、人文科学或者感性的影响是非常大的，特别是民企的企业家，很多是靠感性，但做到一定阶段的时候，完全靠感性是会出问题的，但需求都能用计算机算出来吗，不尽然。理性和感性之间的矛盾和平衡不同的民族的体现也是不一样的。怎么挖掘一个越来越隐性的需求？而且能够把这些聚集在一起？要看这个企业在一个什么行业，它对显性和隐性的敏感度，比如服装就是很感性化的。主持人：现在管理学的边界越来越从所谓的科学管理向社会学延伸，前一阵子也有人提出了一个新的看法，用文化和价值观认同来区格并选取客户，一是来挖掘客户分层，二是挖掘它的心理需求。从这个视角去研究、去挖掘，就改变了原来的看收入多少、年龄多少、消费习惯等常规分层，而是更多地从价值观的认同、同社会心理认同来挖掘，这是不是一个趋势呢？陈红：我个人认为不完全，它只是一个方面，它一直存在，不是今天突然冒出来的。怎么看待理性和非理性。比尔盖茨说：我不怕大的竞争对手，但怕的可能是车库里的两个小伙子。为什么？因为他们带来的可能是一种革命性的冲击，就像当年他把革命性的冲击带到这个世界上来一样，这种东西是不可预期的。就像飞机、蒸汽机的发明，人类文明的这些大的变革，这种东西的不确定性非常大，它能够带来整个人类社会的思维架构、所有生活方式的变化，这在某种方面来说是非常非理性的，但是不是那两个人就那么厉害，其实是因为那两个人带来思想和主意。这个主意本身是不够的，一定是要能够建立在已有的那些架构之上，就是你的经验包括你已经有了的资源和技能，是把新的不确定因素，加在你已经建立起来的已知的方法和技能之上解决问题，这样在机会面前才会有出路。这些东西是针对所有的领跑者的。还有一个命题是哪些是可以复制的，哪些是不可复制的，在强调个性化和复制性的问题上，怎么来区别它。架构和流程是可复制的，你总有一个过程是从价值链低端向价值链的高端发展。跟跑者有一个学习的过程，这个部分我相信可以复制。当然要是聪明的话，可以在复制的过程中加入新的元素，有一天也会变成领跑者。另外我强调战略是可以研发的。主持人：在这里我也讲一个真实的故事，上世纪80年代，有一个先富裕起来的人，当时大概就有60多万的资产。他问一个经济学家：怎么能让我的钱保值。这位专家的建议是：买大哥大，因为号是奇缺的。将来富裕起来的人越来越多，买大哥大的人会越来越多，但号的资源不可能是越来越多的。所以你的这个产品将是奇缺型的产品，所以将来肯定增值。于是这个富人就买了20多个大哥大，当时大概3万多元一个。后果自然不必说了。 有些在道理上正确的东西，如果用错了地方，就成了刻舟求剑。把这个故事放到战略上考虑，就牵扯到在战略制定和执行的过程中，哪些是变的哪些是不变的。纪涌：我们为什么要做战略，战略关注的点是什么？现在很多现象交织在一起，所以要先厘清一些概念的东西。战略是分层的。公司战略、事业部的战略，大的一定是要向愿景靠拢。中国没有把这个词用对，都拿战略来讨论。越往下变化越大是很正常的，架构两年调一次很正常，产品线一年、几个月调一次很正常。而且必须要变，一定要变，否则就是死路一条。要有一个透彻的了解，视角不能片面。主持人：概念的创新已经很难了。比如以“客户为中心”说得都快烂大街了，但你拿它当一个操作层面，同样的话就有不同的理解、不同的操作，导致不同的结果。纪涌：与卖月饼一样。月饼一样，但需要不同的包装。咨询公司包装的东西，未必和实际企业操作一样，而且必须不一样，这就是社会千姿百态，老板自有老板的想法，但需要咨询公司去包装一个新的概念出来，还是要满足客户的需求，另外能更好地传递给下面的操作人员去执行。陈红：精髓是不变的，思想是不变的，方式是要变的。要变的是所有根据市场客户的需求而进行的调整和变化。思考后的策略和方式是固定的。这样面对新的问题才能形成一个行得通的逻辑去解释它。然后去做判断，这样避免了刻舟求剑的问题。咨询公司存在的意义在哪里，可以去伪存真、把所有问题梳理清楚，然后把问题变成可回答的，哪些假设、哪些条件是适合它的，然后给你这样一个答案。没有人能预知明天，只能是用大量的经验、理论等去接近一个最可能接近准确的方案。主持人:总结下来，感觉战略的问题的确很复杂，这就给企业的高层带来了各种困惑。最后请各位嘉宾对我们的管理者在战略的制定上提出你们的建议或者忠告吧。孟凡宇：战略是把握机会、把握能力、把握模式。陈红：学习是永恒的，学习不是信息的积累，而是厘清思路，同样是战略，要分清是哪一级的战略，战略在不同的层面和级别下会对应不同的问题以及解决路径和方法。清楚自己想要的是什么，学习的过程是一个增强分析能力和判断能力的过程，分清问题，避免刻舟求剑、盲人摸象的现象产生。积累是一定的，管理的基础比如科学管理是要具备的，不是因为有新的思想、新的价值观就有救了，这些东西都是积累起来的。纪涌：首先战略不能外包；然后是上和下结合的过程。职位的上和下，视角的上和下。既能看到宏观又能看到微观，政策走势和业务层面，这样才有感觉，战略的感觉很重要；最后战略是个苦活，是积累的一个过程，不是高来高走。这个过