海外投行经营模式的选择的案例分析.doc

海外投行经营模式的选择的案例分析报告要点：海外全能型投资银行大部分为多元化经营风格，采取全球化战略，注重客户服务，本文以高盛、摩根斯坦利以及美林证券为代表进行案例分析，对其发展历程、业务结构、组织架构、服务模式及经营特色等进行归纳总结，掀起华尔街投行的神秘面纱。作者：陈 薇电话-mail: 报告编号：2011001完成时间：2011-01-11独立声明：本报告所采用的信息及数据均来源于公开可得到的资料。海外投行经营模式的选择陈薇（一） 国外金融业的混业分业发展历史1、20世纪30年代前美国金融制度的特点20世纪前，美国商业银行发展迅速，非银行金融机构的发展相对迟缓，且主要以保险公司为主。进入20世纪以后，新兴的金融机构如储蓄与贷款协会、投资银行、信用合作社、金融公司等迅速发展起来，但是商业银行在金融体系中仍然处于主导地位。1913年联邦储备体系（即央行）根据联邦储备法而建立起来，标志着美国现代金融制度开始确立。20世纪30年代前，美国的金融制度基本上是不受管制的，自由竞争是当时盛行的观点，无论是国民银行还是州银行几乎都不受限制地经营所有的证券业务，同时还兼营工商业。政府为了维持一个健全的、高效率的银行制度，只实行最低限度的管理以维持竞争秩序。当时，美国商业银行存贷款业务与投资银行业务是相互渗透的，大多数商业银行直接或通过其附属机构从事证券投资业务，投资银行在承销股票和债权包销业务的同时，也开办某些商业银行的业务。此时，美国实行的就是一种混业经营制度。1928年，219家国民银行中有150家经营证券业务，342家州银行中有310家从事证券业务，并且商业银行在债券承销和分销中的市场份额稳步上升，商业银行在债券原始发行中所占的比例由1927年的22%上升到1929年的45。5%。1929年以前，美国的银行、证券、保险均处于发展，尚不发达，中央银行监管机制及国家有关法规也不健全，但由于业务上的相似性，三个行业之间品种相互交叉而使金融业处于混业经营的状态。究其原因，一是因为金融业自身发展的客观规律和内在要求使然，二是因为当时的证券、保险等非银行金融业不够发达，银行在整个金融体系中居主导地位。2、20世纪30年代美国分业制度的确立19291933年全面而深刻的大危机对美国的金融制度造成了严重的冲击，股市崩溃使众多商业银行受到牵连。据统计，当时美国有1100多家银行倒闭、破产和合并，使美国商业银行总数由25000多家减少到14000家，整个信用体系遭到了毁灭性的打击。1931年美国国会责令成立专门委员会调查大危机的原因，经过论证，委员会认为商业银行从事证券业务对联邦储备体系造成了伤害，使商业银行有悖于良好的经营原则，而且这种行为对股票市场的投机、1929年股市的暴跌、银行的倒闭和经济大萧条都负有责任。经过30年代的大危机之后，人们对自由竞争的金融市场的优点产生了怀疑，认为金融体系具有内在的不稳定性。由于银行体系的脆弱带来了巨大的负外部性，对当时萧条的经济形势而言可谓雪上加霜，公众、金融业及政府都产生了强烈的制度变迁的动机，希望能有一种新的制度安排来维系银行体系的案例和稳健，避免银行连锁倒闭带来的负外部性就成了这一次制度变迁的最大收益。为确保公众对全国金融体系和货币供应的信心，政府金融监管的主导思想也发生了根本的转变：从主张自由竞争和政府的不干预，转向限制金融业过度竞争，保障金融业的稳健经营。在这种背景下，新上任的罗斯福总统颁布了一系列旨在彻底改革现行金融体系和货币政策的一揽子金融改革措施，力图重建美国的金融制度，从而开始了美国历史上最为重要的一次金融制度变迁。其中最有代表意义的是1933年6月16日通过的格拉斯斯蒂格尔法案（Glass-Steagall Banking Act），也称1933年银行法，该法案的第16、20、21、22条因规定银证分业经营而被形象地喻为“格拉斯斯蒂格尔墙”。这一分业制度目的是禁止商业银行涉足高风险的投资银行业务，以免造成大量的不良资产，危害储户利益和整个银行体系的稳定。格拉斯斯蒂格尔法案是美国金融法上的一座“里程碑”，它不仅标志着现代商业银行与现代投资银行的分离，也标志着纯粹意义上的商业银行和投资银行的诞生。继格拉斯斯蒂格尔法案之后，美国国会又相继颁布了联邦储蓄制度Q条例、1934年证券交易法、投资公司法等一系列法案，逐步形成了金融分业经营制度。美国国会又在1956年通过了银行控股公司法，堵塞了银行业控股公司持有证券机构股份来间接从事证券业务的漏洞并进一步隔离了商业银行和投资银行业务。1978年，美国出台了国际银行法案，该规定此后新进入美国的外资银行的经营范围也要受到格拉斯斯蒂格尔法案的管制。1987年，国会通过了银行公平竞争法堵塞了格斯法的另一个漏洞，即通过设立“非银行业银行”来间接从事银行业。尽管分业经营割裂了金融业内部的联系，改变了金融业自然发展的轨迹，然而其防范风险的功效却可见一斑。分业经切断了银行与证券市场的联系，成为防范经济危机再次发生的一道防火墙，美国银行业出现了相对平衡的时期。3、美国分业经营的衰落和混业经营的崛起美国不断完善的分业制度虽然在一定程度上稳定了金融秩序，促进了经济的持续发展，但随着经济形势的变化和金融环境的变迁，美国的分业制度面临着多方面的挑战。第一，高通胀与利率上限的矛盾。二战后，美国奉告凯恩斯的廉价货币政策，以货币供给的超常增长刺激需求，从而形成了长期性的、制度性的通货膨胀。市场利率上升，而银行利率又受到联邦储蓄制度Q条例上限的限制。最终导致银行资金大量流向金融市场，银行利润急剧下降，使银行业向证券业渗透的冲动难以抑制；第二，银行安全不再等于金融安全。1933年实行分业经营的一个重要原因是银行业控制着整个金融资产的近60%，是金融业的基础和主导力量，银行业的危机必将导致金融危机，因此必须将银行同高风险的证券市场分离。然而，通过近70年的发展，非银行的金融业在美国得到了巨大的发展，其所控制的金融资产已由原来的不足40%上升到目前的75%以上，而银行控制的金融资产已不足25%，银行安全与金融安全画等号的时代已经过去了；第三，美国金融业受到外国银行全面金融业务的竞争压力。布雷顿森林体系的瓦解使得金融领域开始向多极化方向发展，美国金融业不再独霸一方。美国金融业的分业经营状态造成美国银行规模小，数量多，业务单一，规模效益难以实现，因此面对欧洲、日本的全能银行，美国银行只能甘拜下风；第四，金融分业经营局面使金融创新难以有效实现。80年代以来以金融电子化为主的金融创新浪潮逐渐兴起，各种新的金融产品不断涌现。新金融产品的主要特色是综合化服务，这类综合性金融服务业务的普及，模糊了不同金融业务的界线，严格区分不同金融业务已相对困难。各金融机构之间的业务划分困难迫使各种金融机构之间进行业务合作同时各种金融机构的金融产品也不断趋同，对分业经营形成了挑战。美国为了顺应这种金融产业日益融合的趋势，提高本国金融业的国际竞争力，从80年代初就开始了金融管制放松的进程，逐步改变了各金融机构的业务经营范围。1983年，美国国会讨论对金融机构放宽管制，并提议对银行法作进一步修改，其建议主要有：（1）取消银行经营保险业务的管制，允许商业银行参与保险业务；（2）允许银行业从事不动产投资，投资额不超过其自有资本的5%；（3）允许银行进行有限度的证券业务，如担保地方政府债券、管理互惠基金、充当证券经纪商等；（4）精简监管程序，以方便银行组织控股公司。当美国经济走出衰退，增长与效率成为公众关注的重点，限制银行业自由竞争与发展的格拉斯斯蒂格尔法就成了桎梏，制度变迁在各个层次收益最大化动力的驱使下潜移默化的进行。1991年通过联邦存款保险公司改进法，放宽联邦保险业务；1991 年，美国财政部提出了金融体制现代化：使银行更安全、更具竞争力的建议的银行改革方案，提出允许银行与证券公司合并，允许银行成为工商控股公司的子公司，允许银行跨州经营，以取消美国银行业在地理、业务、所有权方面的全部障碍，使其成为类似欧洲模式的全能银行。1994年美国通过了1994年跨州银行法，允许商业银行充当保险和退休基金的经纪人，从而意味着对商业银行涉足保险业的限制也被突破。1998年4月6日,美国花旗银行与从事保险、金融服务、投资和证券研究的旅行者集团合并，合并后的花旗集团将花旗银行的业务与旅行者的投资、保险业务集于一身，这事实上已突破了格拉斯斯蒂格尔法案对混业经营的限制，成为美国第一个完全混业经营的银行控股公司。1998年10月8日，美国联储系统的有关银行、保险等监管机构特批了花旗集团的正式成立。花旗集团的正式成立，是美国银行史上的一次“分水岭事件”,是美国银行在国内外竞争压力大环境下做出的理性反应,也是对美国半个多世纪以来严格的银行分业制度的挑战。1999年11月4日，是美国金融史上也是国际金融史上一个重要日子，经过20多年的争论，美国国会参众两院最终表决通过了以金融混业经营为核心的1999年金融服务现代化法案(Financial Services Modernization Act of 1999)，克林顿在11月12日正式签署了这一法案，使之成为新世纪到来之前美国最重要的金融法律，它正式结束了以1933年经济大萧条时期制订的格拉斯一斯蒂格尔法为基础的美国银行业、证券业和保险业分业经营的历史，标志着美国金融业进入混业经营的新时代。金融混业经营为金融监管提出了新的课题和新的要求。金融服务现代化法案在加快金融业自由化改革的步伐的同时，也调整改善了现有的金融监管体系。首先，改旧监管体系“纵向个别立法”为新监管体系“横向综合立法”。金融服务现代化法案从金融机构的稳健经营、投资者的保护、公平竞争等目的出发，制定了多项监管规则。新的金融监管体系将银行，证券、保险统为一体，依法进行横向综合性监管，克服了旧监管体系下个别立法个别监管在新经济形势下的不适应性，顺应了金融服务产业融合经营的发展要求；其次，旧监管体系“机构型”监管为新监管体系“功能型”监管。新监管体系以金融服务功能进行分类管理，当一种新金融商品出现时，不同背景的金融控股公司都有相同的经营权，既适应了金融融合的要求，又能够按不同服务功能进行有效监管；第三，该法案还对以往“列举”式界定新的金融商品改为以“灵活判断”的方式来定义金融商品。这样，当市场出现了新金融商品时，监管机构随时都可根据情况来进行判断，既适应了日新月异的金融市场的变化，又有效的鼓励了金融创新。总之，金融服务现代化法案正式确立了混业经营制度，对旧有的金融法规及金融监管体系进行了全面的改革与调整，从而完成了美国从“分业”向“混业”的金融制度变迁，为21世纪的美国金融业发展奠定了坚实的制度基础。（二）海外投行经营模式的选择海外全能型投资银行大部分为多元化经营风格，采取全球化战略，注重客户服务，本文以高盛、摩根斯坦利以及美林证券为代表进行案例分析，对其发展历程、业务结构、组织架构、服务模式及经营特色等进行归纳总结，掀起华尔街投行的神秘面纱。不管是高盛以客户为中心，顾问、融资、投资结合的服务模式，还是摩根斯坦利专业化服务与风险管理相结合的经营模式以及美林客户至上的服务模式，不同的定位确立了其鲜明的经营特色。1、高盛模式：以客户为中心，顾问、融资、投资结合的服务模式（1）高盛简介高盛1869年创立于纽约，是全世界历史最悠久及规模最大的投资银行之一，在以合伙人制度经营了130年之后，于1999年5月在纽约证券交易所挂牌上市。公司总部设在纽约，在全球二十三个国家设有分部，拥有41个办事处，并以香港、伦敦、法兰克福及东京等地区作为地区总部。其所有动作都建立于紧密一体的全球基础上，由优秀的专家为客户提供服务，同时拥有丰富的地区市场知识和国际运作能力。在19世纪90年代到第一次世界大战期间，投资银行业务开始形成，但它与商业银行没有区分。高盛在此阶段最初从事商业票据交易，创业时只有一个办公人员和一个兼职记账员，创始人马可斯戈德门每天沿街打听收购商人们的本票，然后在某个约定日期里由原出售本票的商人按票面金额支付现金，其中差额便是马可斯的收入。后来高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模虽小，却是已具雏形，而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。在1929年，高盛公司还是一个很保守的家庭在1929年，高盛公司还是一个很保守的家族企业，当时公司领袖威迪奥凯琴斯想把高盛公司由单一的票据业务发展成一个全面的投资银行。他做的第一步就是引入股票业务，成立了高盛股票交易公司，在他狂热的推动下，高盛以每日成立一家信托投资公司的速度，进入并迅速扩张类似今天互助基金的业务，股票发行量短期膨胀1亿美元。公司一度发展得非常快，股票由每股几美元，快速涨到100多美元，最后涨到了200多美元。但是好景不长，1929年的全球金融危机，华尔街股市大崩盘，使得股价一落千丈，跌到一块多钱，使公司损失了92%的原始投资，公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为华尔街的笑柄、错误的代名词，公司濒临倒闭。这之后，继任者西德尼文伯格一直保持着保守、稳健的经营作风，用了整整30年，使遭受“金融危机”惨败的高盛恢复了元气。60年代，增加大宗股票交易更是带来的新的增长。70年代，高盛抓住一个大商机，从而在投资银行界异军突起。当时资本市场上兴起“恶意收购”，恶意收购的出现使投资行业彻底打破了传统的格局，催发了新的行业秩序。高盛率先打出“反收购顾问”的旗帜，帮助那些遭受恶意收购的公司请来友好竞价者参与竞价、抬高收购价格或采取反托拉斯诉讼，用以狙击恶意收购者。高盛一下子成了遭受恶意收购者的天使。1981年，高盛公司收购J阿朗公司，进入外汇交易、咖啡交易、贵金属交易的新领域，标志着高盛多元化开始，超越传统的投资银行代理、顾问范围，有了固定收入。到1989年高盛公司7.5亿美元的总利润中，阿朗公司贡献了30%。 90年代，高盛高层意识到只靠做代理人和咨询顾问，公司不会持久繁荣。于是他们又开设资本投资业务，成立GS资本合作投资基金，依靠股权包销、债券包销或公司自身基金，进行5年至7年的长期投资，然后出售获利。高盛在1994年投资13.5亿美元换取一家从事服装业的拉夫劳伦公司28%的股份，并自派总裁。三年后，出售其中6%的股份套现到4.87亿美元。其余股份升值到53亿多美元。短短三年内，高盛的资本投资收入翻了近10番，而老业务投资银行部只翻了两番。 1994年高盛在北京和上海分别开设代表处，正式进驻中国内地市场。1998年，高盛担任中华人民共和国价值10亿美元主权债券发行的主承销商。2006年，高盛担任中国银行111.9亿美元H股首次公开上市项目的联席全球协调人及联席账簿管理人。2008年9月21日晚间，美国联邦储备委员会批准了高盛和摩根斯坦利提出的转为银行控股公司的请求，它们的转型，意味着“长久以来世人熟知的华尔街的终结”。（2）高盛业务结构高盛的业务分为三大板块：投资银行（Investment Banking）、交易与本金投资（Trading and Principal Investments）、资产管理与证券服务（Asset Management and Securities Services）（图3）。板块的划分标准主要包括服务类型的相似性、服务提供方式、服务的客户类别和受到的监管环境等。事实上，业务板块与组织机构设置并不完全一致，每个板块可能包括多条业务线、多个部门的贡献。2009年这三大板块的营业收入（在扣除营业成本、税收等之前的收入）分别为47.97亿美元、343.73亿美元和60.03美元。图3 高盛的三大业务板块及相应的组织部门数据来源：高盛中国官网：/china/在这三大板块之下，高盛业务又可分为五大业务线：投资银行、交易、本金投资、资产管理、证券服务。五大业务线主要由投资银行部，固定收益、货币与商品部，股权部，商人银行部，投资管理部以及涉及证券服务的各部门负责。投资银行业务主要包括并购重组财务顾问、承销业务以及相应的贷款安排、融资服务等。交易业务主要是为客户提供固定收益产品、股票产品、衍生产品的经纪、做市商服务等。本金投资是动用高盛自身资金进行的投资，又可分为私人本金投资和公共本金投资，前者主要由商人银行部通过私人权益投资基金（如Goldman Sachs Capital Partner VI）对企业、房地产、公共设施等进行的直接投资，后者则主要是指由于IPO承销、并购投资等一些公开交易而持有的投资。资产管理主要是为机构投资者、富裕的个人提供资产管理服务。而证券服务则主要为共同基金、对冲基金、养老基金、其他基金以及富裕的个人提供大宗经纪服务（Prime Brokerage）、融资融券服务，主要是利差收入和经纪费收入。如表5所示，在按业务板块划分的营业收入中，交易收入是占高盛收入比例最高的一部分，2009年总共达343.73亿美元，其中固定收益、货币和商品交易占总营业收入的51.61%，股权交易占22%左右。高盛的投资银行业务主要包括并购财务顾问及证券承销，2009年投资银行营业收入为47.97亿美元，占总营业收入的10.62%，其中财务顾问收入为18.93亿美元，占总营业收入的4.19%,承销收入为29.04亿美元，占总营业收入的6.43%，其中股权承销和债券承销分别为17.73亿美元和11.33亿美元，股权产品收入要高于债务产品收入。资产管理营业收入约为60亿美元，占总营业收入的13.29%。表5 2009年高盛按照三个业务板块划分的收益结构（百万美元）营业收入占比投资银行$4,797 10.62% 财务顾问1,8934.19% 承销2,9046.43%交易与本金投资34,37376.09% 固定收益、货币和商品23,31651.61% 股权9,88621.88% 本金投资1,1712.59%资产管理与证券服务6,00313.29% 资产管理3,9708.79% 证券服务2,0334.50%数据来源：高盛2009年年报（3）高盛的组织结构高盛采用了事业部制，管理委员会是最高管理机构，下面设投资银行部，固定收益产品、货币及商品部，股权部，商人银行部以及投资管理部5个业务部门；另外还设有全球投资研究部，人力资源部，总裁办公室，法律、合规和管理部以及运营、技术和财务部等5个支持部门。高盛采用事业部和地方总部相结合的矩阵式管理结构，业务线的作用相对较强。以投资银行部为例，部门设有首席运营官和首席财务官，下面有美洲、欧洲、除日本外的亚洲、日本等四个地区分部，往下再按照行业、国家和产品进行细分。（4）投资银行业务战略及服务模式2009年高盛投资银行业务线在全球有2000多名投资银行人员，40个办事处。高盛的投资银行业务线主要按照行业来分工，各行业团队负责相应行业的并购、承销等各项业务，主要分为消费品/卫生保健、工业/自然资源、金融机构、技术媒体和电信、房地产、金融赞助等六大行业组；此外，高盛还将融资团队纳入投资银行部内（见图4）。高盛的融资团队已经不仅仅是提供证券承销，而是将股权、债权及各种融资工具和产品整合在一起。图4 高盛投资银行部行业组及融资团队数据来源：高盛中国官网：/china/高盛以并购顾问和承销为主的投行服务主要针对大型优质客户，并且通过专门的客户关系部门投资银行服务部（IBS）来寻找和挖掘业务机会（见图5）。高盛从全球400多个合伙人中选出80多位作为投行业务经理（IBR），定期同3000多家客户进行沟通，拜访客户的高层，发现并创造投行业务机会。由于投行业务经理有较高的地位和较为丰富的业务及营销经验，因此能够直接同客户高层进行会谈，获得直接的业务需求。高盛在发展业务过程中，注重发挥自己在融资、风险管理等方面的优势，在遇到好项目的时候，还进行直接投资，获取更高的综合效益。图5 高盛以客户为中心，顾问、融资、投资结合的服务模式股票、杠杆融资、债务、利率产品、养老金和保险、信用衍生产品并购、减持、反收购、重组、拆分数据来源：高盛中国官网：/china/除了按照行业来划分团队之外，高盛近年来一年重要结构重组活动是将融资团队纳入投资银行部内，高盛认为这样可以加强融资领域与承销、并购和顾问等业务的交流与合作，可以利用投资银行部的重要关系网以及融资团队的专业产品知识，可以加强企业银行业务的工作效率，并为客户提供更好的解决方案，如尽早进行讨论，可以产生更多整体性和创新性的方案，为公司创造额外收入等。从融资团队的工作流程来看，在并购、承销等业务的不同阶段有不同的融资小组配合（见图6）。比如在并购交易初期需要过桥融资的时候，可以通过高盛自有资金为主的William Street基金直接提供贷款或贷款承诺。当并购交易基本完成并需要长期融资的时候，信贷资本市场承销团就安排债券承销或银团贷款。在电力、天然气、石油等一些行业的并购中，还需要利用掉期、期货衍生工具进行风险对冲和风险管理，此时融资团队中的掉期市场营销组就可以加入。在整个过程中，融资团队还同投资银行部外的固定收益、商品交易部门紧密合作，了解市场信息并进行合理交易。图6 高盛投资银行部并购业务与融资团队的协作配合融资团队不同小组并购交易过程数据来源：高盛中国官网：/china/（五）经营特色高盛投行业务和融资、风险管理融合互动的运营模式，以投行服务部为龙头的组合营销方式，为加强客户服务与业务创新支持而加强研究开发力量，以及良好的团队合作精神，值得国内券商在未来的发展中重点借鉴。第一，发挥融资优势，实现贷款业务与投行业务的交叉销售与互动发展。国际金融机构往往将过桥融资、担保资源作为撬动并购顾问、承销等投行业务的手段，反过来投行业务也能拉动贷款和其他融资需求。高盛认为，自己能够赢得客户青睐的一个重要原因就是其能够集战略顾问意见、市场知识、风险管理专长和融资、交易技能于一身。高盛在融资团队协作中，提出了“将资本用作市场营销工具”的理念，融资成为营销和提供方案的重要组成部分。高盛发展投行业务的另外一个重要特点是强调并购业务、融资业务和风险管理业务、直接投资业务的协调配合，这样不仅能够扩大产品系列，而且能够增加自有资金的投资机会。第二，采用双客户经理制加强客户营销，理顺投行业务流程。在客户营销方面，国际领先金融机构基本上都经历了从以产品营销为中心到围绕客户进行交叉销售、实现综合营销的转变。但从具体实现方式来看，国际领先金融机构会根据自身营销队伍的能力、业务和客户的性质，灵活选择两种主要的营销方式。一种方式是单一客户经理统一营销所有产品，当客户经理对自身的产品都非常熟悉，产品比较标准化且跨度不大，产品种类比较少时，这种方式就比较适合，对于储蓄、理财和简单的信贷等产品基本都采用这种方式。另外一种方式是由一个客户关系部门负责协调沟通，由多个业务部门的产品专家对客户进行营销和服务，客户服务的及时性和专业性要求较高时，适合采用这种方式。国际领先投行较多地采用了后一种模式，比如高盛在开展并购业务的时候，在营销阶段诮并购、行业、融资安排和风险管理领域的专家直接参与营销，并直接进行服务。客户关系代表在介绍服务团队与客户服务之后，主体工作是了解各个专业产品部门的营销和服务状况，适度进行沟通协调。这种方式可充分体现专业性，提高营销和服务的效率。第三，强化企业客户直接融资服务功能，促进投行部门和以投行部门的分工与配合。高盛在划分投行部门和交易部门等十大事业部的时候，充分考虑了各业务线所面对的客户群、服务类型和工作内容、激励机制、受到的监管约束等之间的明显差别。首先，从客户类别和服务内容来看，投资银行部门围绕企业客户的融资和并购活动提供服务，主要是一级市场相关的业务，而相应的组织设置都是为了加强服务的有效性并最大限度提高协同效应，如按照行业分类、将融资团队纳入投资银行部等。高盛有固定收益、货币与商品及股票部两个交易部门，其客户主要是投资者客户，主要从事二级市场的业务，提供证券、货币及衍生产品的经纪、做市和交易。其次，从人员素质要求来看，投资银行家需要具备很强的前台工作能力，包括沟通能力、营销能力和协调复杂关系的能力，需要能够与企业高层有效沟通，发现企业融资和并购等业务机会，能够熟练运用各种融资工具和金融产品为企业客户设计服务方案和产品。而交易部门则需要有很强的中后台交易和处理能力，对金融市场要有敏锐的感觉，熟悉各种金融工具的交易系统，及时捕捉各个能盈利的交易机会。最后，从风险隔离来看，高盛在承销部门和交易部门之间设有防火墙，防范各种可能的利益冲突和交易风险，同时也接受美国金融监管机构的监管。第四，高效的投行研究队伍建设。一流的研究机构是支撑投行业务和高端批发业务的基础，也是一个金融服务机构的核心竞争力。高盛全球投资研究部的研究范围覆盖2000多家公司、50多个经济体以及25个股票市场。高盛认为，其出色的团队合作的文化巩固了其作为首选顾问、金融家、联合投资人和金融中介机构的地位。比如,高盛并不鼓励作为最高级营销人员的投行客户经理(IBR)单独进行营销,而是组织一个团队进行营销,强调团队整体,这样可以减少因重要营销人员跳槽而对高盛造成的损失。在高盛的发展历程中，其业务范围从传统的承销经纪、并购等业务扩展到信贷、直接投资、衍生产品、风险管理等领域，它们通过承销、并购与融资、风险管理等业务的结合。转变为全能银行模式之后，如何更多地开拓国际市场，控制金融风险，延伸业务体系，仍有更长的路要长。2、摩根斯坦利模式：专业化服务与风险管理相结合的经营模式（1）摩根斯坦利简介1935年9月5日，摩根斯坦利公司在纽约成立，它是由JP摩根集团中的20名员工组建而成的。提供包括证券、资产管理、企业合并重组和信用卡等多种金融服务，截至2007年底在全球27个国家的600多个城市设有代表处，雇员总数达5万多人。摩根斯坦利原是JP摩根中的投资部门，1933年美国经历了大萧条，国会通过了格拉斯斯蒂格尔法（Glass-Steagall Act），禁止公司同时提供商业银行与投资银行服务，摩根斯坦利是作为一家投资银行分离出来，而JP摩根则转为一家纯商业银行。1941年摩根斯坦利与纽约证券交易所合作，成为该证交所的合作伙伴。公司在70年代迅速扩张，雇员从250多人迅速增长到超过1700人，并开始在全球范围内发展业务。1986年摩根斯坦利在纽约证券交易所挂牌交易。进入90年代，摩根斯坦利进一步扩张，于1995年收购了一家资产管理公司，1997年则又兼并了西尔斯公司下设的投资银行迪安威特公司（Dean Witter）,并更名为摩根斯坦利迪安威特公司。2001年公司改回原先的名字摩根斯坦利。1997年的合并使得美国金融界两位最具个性的银行家带到了一起，摩根斯坦利的约翰麦克（John Mack）与迪安威特的裴熙亮（Philip Purcell），两人的冲突最终以2001年7月约翰麦克的离职结束，从此之后裴熙亮就一直担任着摩根斯坦利主席兼全球首席执行官居的职务。在他的带领下，摩根斯坦利逐渐发展成为全方位的金融服务公司，提供一站式的多种金融产品。在2001年的911事件中，摩根斯坦利丧失了在世界贸易中心中120万平方英尺的办公空间，之后公司在曼哈顿附近新购置了75万平方英尺的办公大楼，成为摩根斯坦利的全球总部。摩根斯坦利汇聚人才、创意和资本，旨在协助客户实现其财务目标。摩根斯坦利在亚太区已活跃了三十余载，在北京、上海、香港、曼谷、墨尔本、孟买、汉城、新加坡、悉尼、台北及东京均设有办事处。公司在这一地区还成立了几家合资公司：中国国际金融有限公司（简称中金公司），由中国建设银行、摩根斯坦利及几家国内外企业联合组建的著名投资银行；JM Morgan Stanley ，一家由摩根斯坦利与JM金融集团在印度合资组成的著名投资银行；2008年6月12日，摩根斯坦利、华鑫证券有限公司、深圳市招融投资控股有限公司、深圳市中挤实业（集团）有限公司等国内外机构合资组建了摩根斯坦利华鑫基金。摩根斯坦利在大中华地区设有北京、上海、台北和香港四家办事处，香港是公司亚太区总部所在地。摩根斯坦利在80年代中期进入中国，于1993年开始在中国进行长期直接投资业务。在中国对多家成功的企业进行了投资，并为它们的发展提供了多方面的帮助。在国内的投资企业包括平安保险、南孚电池、蒙牛乳业、恒安国际、永乐家电、山水水泥、百丽国际、时风农用车、安徽海螺水泥等多家行业龙头企业。1995年8月摩根斯坦利成为首家参股中国国内合资投资银行的跨国银行，2001年3月21日摩根斯坦利银行在香港开设了代表办事处，2006年5月摩根斯坦利首次直接投资台湾企业，9月发行摩根斯坦利中国A股基金。摩根斯坦利和中金公司曾共同参与多个大型国企民营化的上市项目，包括:2000年6月中国联通股份有限公司全球IPO并同步在纽约和香港两地上市，筹得资金56.5亿美元；2000年10月中石化全球IPO并分别在纽约、伦敦和香港三地挂牌上市，筹得资金34.6亿美元；2001年12月中国铝业股份有限公司全球IOP并同步在纽约和香港挂牌上市，筹得资金4.86亿美元；2002年11月中国电信全球IPO并同步在香港和纽约两地上市，筹得资金152亿美元；2003年10月中国人民财产保险股份有限公司IPO并在香港挂牌上市，筹得资金8亿美元；2004年5月中国电信股份有限公司后续H股/美国预托证发行，筹得资金17.25亿美元；2005年6月在中国建设银行计划IPO之前，引入美国银行作为战略性投资股东。2004年6月1日由摩根斯坦利牵头银团赢得中国建设银行账面值28.5亿人民币不良资产，建行无底价拍卖42亿抵债资产终于有了结果，摩根斯坦利和德意志银行以总计13亿元的价格拍得这笔资产。建行抵债资产绝大部分是房地产，主要包括宾馆、工厂、商场等，涉及150多个抵债户，以珠江三角洲为主，涉及北京、上海共15个省市。建行将这些资产分华北、华中和华南三组进行拍卖，花旗银行、德意志银行和摩根斯坦利等十来家国际机构参与了投标。最后摩根斯坦利拍得了华南和华中的两组资产，德意志银行拍得了华北的资产。从2001年至2008年，摩根斯坦利连续多年赢得国际、亚太区、中国“最佳投资银行”荣誉。2008年9月22日，美联储正式批准了摩根斯坦利转变为传统银行控股公司的要求。尽管在过去几周里，当时的财政部长保尔森竭力想保住金融机构的现有结构，但全体委员还是一致投票通过，批准高盛和摩根斯坦利成为接受政府监管的商业银行控股企业，从而终结了华尔街私人投资银行时代，也终结了独立投资银行在华尔街叱咤风云超过20年的黄金时代。2009年1月14日，摩根斯坦利集团的经纪业务与花旗集团旗下的美邦公司合并，摩根斯坦利持有51%的股份，并有权在未来5年内收购余下股份，合并后的经纪业务公司名称为“摩根斯坦利美邦”。它成为全球最大的券商，拥有20390位营业员，管理着1.7万亿美元的客户资产。（2）摩根斯坦利的业务结构摩根斯坦利是一家全球性金融服务公司，共分为三个业务部门，机构证券（Institutional Securities）、全球财富管理集团（Global Wealth Management Group）、资产管理（Asset Management）。机构证券包括集资、财务咨询服务，即兼并与收购、重组、房地产和项目融资咨询等、销售，贸易，融资和市场决策的股票和固定收益证券活动和相关产品，还包括国外证交所和商品交易所、基准指数和风险管理分析、分析研究和投资活动等。全球财富管理集团提供经纪和投资方案，包括各种投资咨询服务、财富及财务规划服务、年金以及其它保险产品、信贷及其它贷款产品、现金管理服务，退休服务以及依托服务等。资产管理在权益、固定收益、另类投资等方面提供全球性的资产管理产品及服务，包括对冲基金和基金中的基金、商业银行业务，即通过优先渠道或第三方零售渠道、中介机构及摩根斯坦利的机构销售渠道等，为机构和零售客户提供包含房地产、私人股权和基础建设等方面的服务。资产管理还从事投资活动。图7 摩根斯坦利的业务结构数据来源：摩根斯坦利2007年年报下面重点介绍摩根斯坦利的投资银行业务，除了传统的投资银行所需要的相关知识技能及服务，摩根将其投资银行业务分为三大块，即集资、财务咨询服务和企业贷款。集资方面，摩根管理并参与全球性的债券、股票和其它证券的公开发行和私募，摩根在普通股、优先股、固定收入证券、免息证券、商业票据和其它权益、债务相关证券，包括可转债和美国存托凭证（ADRs）、等证券的上，是一家全球领先的承销商。财务咨询服务方面，摩根斯坦利为公司和其他机构在关键战略问题上提供全球客户咨询服务，如兼并与收购、资产剥离、企业防御战略、合资企业、私有化、资本结构调整、分拆、公司重组、股东关系、要约收购、利率交换及杠杆收购等。摩根斯坦利还提供其它咨询意见，如分红政策、估值、外汇风险、金融风险管理战略和财务规划等。此外，还提供项目融资咨询和服务，如与购买、出售、租赁和房地产融资方面相关的咨询服务。企业贷款方面，摩根斯坦利通过其附属公司（包括摩根斯坦利银行）为选定的企业客户提供贷款或贷款承诺，包括过桥融资。这些贷款和承诺有不同的选项，可能是高级或者次高级，担保或者无担保，但一般来说取决于借款人的陈述、抵押或借款合同中规定的借款是以辛迪加方式、银团方式还是摩根单独的提供的方式等。借款人同时会被评级，分为投资等级或非投资等级。（3）摩根斯坦利的组织结构摩根斯坦利总公司下设9个部门，包括：股票研究部、投资银行部、私人财富管理部、外汇债券部、商品交易部、固定收益研究部、投资管理部、直接投资部和机构股票部。将这9个部门整理后可按照图8来分类。首先，公司最大权利机构在股东大会上，股东大会直接投票任命董事会成员，并聘请董事会主席等重要职位人员；其次，董事会直接分管管理委员会，管理委员会再将内部管理、各地分支机构和附属公司、投资管理分开来。其中内部管理下设稽核部、财务部、法律部、风险管理部、人力资源部和信息技术部；投资管理分为三类，证券类、资产管理类和信息服务类，其中证券类包括投资银行部、机构销售与交易部、全球研究部、私人客户部和网上业务部，资产管理类包括机构投资管理部和私人投资管理部，信息服务类包括信息服务部。图8 摩根斯坦利的组织结构数据来源：摩根斯坦利2007年年报（4）摩根斯坦利的经营特色随着计算机互联网技术的发展，不同的金融市场之间联系已非常紧密，客户对全球化服务的要求也越来越高，摩根斯坦利则是名副其实的全球性企业。公司在全球各地都有分支机构，截至2007年年底，在全球5万多名员工中，超过120种不同的国籍，他们会讲90多种不同的语言。在其日常经营活动中，它主要有以下几点经营特色。第一，专业化服务。摩根斯坦利的全球化经营理论中，最重要是要遵循本地化专业服务。无论是政府、公司企业、机构投资者还是个人都量身打造最适合的产品和服务，在国际市场融资、管理外汇需要、寻求合适企业以进行重组、提出收购或建立合营伙伴关系、债券、股票或商品交易、还是管理私人财富，都提供出最具个性化、地区化、民族习俗化的服务。第二，信任、聪明、充满活力的企业价值观。企业对员工的最基本要求便是以上三点，信任即要求以讲信用为原则，从公司内部做起，并推广到公司的产品和服务；聪明要求公司和员工要具有好的视野，积极开拓海外市场，积极参与到竞争当中；充满活力，要求公司不断创新，开发新的客户和资源等。第三，风险管理。摩根斯坦利设立了全球风险管理部（Global Risk Control department）和高级风险管理部（Senior Risk Management Groups）,对法律法规、内部审计、管理、财务、信息安全等方面进行全方位的监管。在2007年美国次贷危机时刻，正是公司购买的看空次贷的期权，才使得公司在一定程度上减少了损失。对于国际化经营的摩根斯坦利，促使其成功的因素远远不止这些，它包括了所有的领导和员工共同努力的结果。在转变为全能银行经营模式后，它的业务经营范围将更加宽广，经营体系更加庞大，更加需要严格的风险监管。3、美林模式：客户利益至上的服务模式美林有一整套的企业原则，其中包括：顾客是公司一切行动的推动力，公司的工作就是要实现顾客的期望并提供高质量的产品，要与顾客建立起相互理解的长期关系。要尊重个性，无论是雇员还是顾客，要让每个人充分的发展。要协同工作，要形成团队精神，在顾客眼中只有一个Merrill Lynch公司，无论是雇员还是经理都要正直、诚实。该企业原则根植于企业的日常经营之中，顾客、产品、个人和团队的思想构建成美林经营理念的核心，其中把客户利益放在第一位又是重中之重，成为美林长盛不衰的秘诀。我们以07年底的数据为主要参考对象，来具体分析美林经营模式的选择。（1）美林集团简介世界金融巨头美国美林集团成立于1914年，至2008年被美国银行收购，已有94年历史，是美国第三大投资银行、世界最大证券经纪商、世界领先的财务管理和顾问公司之一，总资产接近1.4万亿美元，注册地在美国达拉维尔州，总部位于美国纽约，截至被收购前其分支机构遍及包括中国在内的43个国家和地区，为世界范围内的企业、政府、公共机构以及个人提供金融服务。美林集团对客户的服务主要通过三个业务部门进行，即公司和机构客户部、私人客户部、投资管理部。公司和机构客户部负责整合销售业务、交易业务和投资银行业务的全部产品与服务，利用电子配送系统服务客户。私人客户部通过电话中心和互联网为私人客户提供金融服务。投资管理部为客户提供金融顾问服务及金融中介服务，即银行服务。秉承开拓创新理念，美林集团的业务范围从单一到多元，从一国到全球。进入新世纪，美林集团迎来了它的鼎盛时期。然而正所谓盛及而衰，随着2007年以来次贷危机的爆发，美林集团出现巨额亏损。2008年 6月30日前一年时间内，公司抵押贷款相关业务净损失大约190亿美元，公司开始从主权财富基金和其他投资者处募集资金，出售风险资产。2008年 9月15日美林公司同意以大约440亿美元的价格将自己出售给美国银行。美林集团的发展历史可以说是一部兼并与收购的历史,它没有选择依靠自身的资本实力扩展业务范围及开拓国际市场,而是靠抓住最佳时机不断地收购国内具有发展潜力的新型投资银行业务的公司和国外大中型投资银行。这就使美林集团可以在最短的时间以最低的成本实现向综合性投资银行的转变。而兼并重组的根本动因是追求规模利润和在竞争中处于优势,实现业务和市场多元化,扩大市场份额,提高资本利润率。下表简要地介绍了1960年以来美林集团的部分兼并与收购活动。表1：1960年以来美林集团的部分兼并与收购活动时间购并对象目的1963兼并C.J.Devine公司进入政府证券业务领域1969收购Lionel D.Edie公司触角伸向货币管理与咨询业务1970收购Goodbody公司增加市政债券业务的实力收购一家加拿大投资银行和经纪公司大力拓展国际市场1972与一家金属公司合资成立子公司开展商品交易业务1974收购家庭生命保险公司进入保险业1995收购Smith New Court PLC公司进入英国证券市场1996收购Hotchkis和Wiley公司扩展资产管理业务1997英国的Mercury Asset Management公司扩展资产管理业务1998收购日本山一证券进入日本证券市场购买泰国投行Phatra Securities 51%的股份进入泰国证券市场兼并Midland Walwyn股份公司进入加拿大市场2000收购纳斯达克市场第三大券商Herzog Heine Geduld重振做市商的地位2006与黑石公司合并成立一家资产管理公司成为全球规模最大的资产管理公司数据来源：兼并收购找法网（）（2）美林的产品及服务美林的产品及服务主要分为9类，通过其分布在全球各个国家的子公司，它几乎包含了金融行业所有的业务。第一，证券经纪、交易及相关业务；第二，投资银行业务，包括证券发行和战略咨询服务，后者主要指兼并与收购、战略性估值及其它公司财务和咨询业务；第三，私人股权（Private Equity）及其它主要的投资业务；第四，证券清算、结算、融资服务，包括大宗经纪业务；第五，财富管理（Wealth Management）,如退休金计划、世代管理计划等；第六，银行、信托、贷款及相关业务；第七，保险及年金产品；第八，投资管理和投资咨询服务；第九，全球投资研究。对于客户利益至上的美林来说，旗下部门全球私人客户集团（GPC）对每位客户都会进行量身订做，充分掌握每位客户的风险偏好程度、资金规模大小及流动性情况、对某种产品及服务的偏爱等。为此，美林将客户分为三大类，分别是：个人和机构投资者，各种规模和类型的企业，各国政府和政府机构等。所以的这些产品及服务则通过两大部门来执行，全球市场和投资银行（Global Markets and Investment Banking, GMI）,及全球财富管理（Global Wealth Management, GWM）。2007年报显示，两大部门净利润分别占总利润的41%和59%。（3）美林的经营范围截至2008年2月，美林通过不断的收购与兼并，其在全球市场中延伸了多达40个的分支和营业机构。从图1可以看到，美林的经营范围基本上覆盖了全球所有重要经济体，其中日本、澳大利亚、泰国等地区更是通过直接收购当地证券或资产管理公司进入本地市场。在中国，1982年美林首先在香港建立了地区总部，又在1993年在北京开设中国办事处，它也是第一家在中国开设办事处的美国