人力资源2级应试复习学习笔记-培训与开发.doc

培训与开发知识要求员工培训规划培训规划概念：它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。培训规划主要内容：(1)培训的目的：主要是说明员工为什么要进行培训； (2)培训的目标：主要是解决员工培训应达到什么样的标准； (3)培训对象和内容：即明确培训谁，培训什么，进行何种类型的培训； (4)培训的范围：一般都包括四个层次，即个人、基层、部门和企业； (5)培训的规模：受很多因素影响，如人数、场所、培训的性质、工具以及费用等； (6)培训的时间：受培训的范围、对象、内容、方式和费用，以及其他与培训有关的因素影响； (7)培训的地点：一般都指学员接受培训的所在地和培训场所； (8)培训的费用：即培训成本，它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用； 直接培训成本：是指在培训组织实施过程之中培训者与受训者的一切费用总和。如：培训教师的费用、学员的往来交通、食宿费用，教室设备的租借费用，教材印发购置的费用，以及培训实施过程中的其他各项花费等。间接培训成本：是指在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和。如：培训项目的设计费用、管理费用、评估费用，培训对象受训期间工资福利。(9)培训的方法：是实现员工培训规划各项目标的重要保障，它所要解决的是船或桥的问题。(10)培训的教师：企业培训应当以员工为中心，培训的管理工作应当以教师为主导。(11)计划的实施：保证规划顺利实施，具体的实施程序、步骤、组织措施。制定培训规划的原则：培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必须达到：(1) 系统性：培训规划从目标设立到实施程序和步骤，从培训对象到确定培训的内容、培训方式方法选择、培训师指派，乃至评估标准制定都应该保持统一性和一致性。如：知识技能连续性特点。(2) 标准性：要求整个培训规划的设计过程，确立并执行正式的培训规和规范。培训谁，培训什么，何时培训，如何培训，用何种方式，达到什么目标，取得何种结果，采用何种培训标准，下一步如何做出明确统一规定等。(3) 有效性：就是要求员工培训规划的制定必须体现可靠性、针对性、相关性和高效性四特点。可靠性是所有培训规划设计所采用数据及指标等资料必须真实可靠；针对性是培训规划的设计必须从工作岗位应具备的知识、技能和心理素质出发，根据岗位人员实际需要确定培训范围和对象、培训内容和方式方法；相关性是培训规划设计必须充分关注培训需求分析中存在的问题、信息间的相互联系，以采取相应培训措施；高效性是使培训规划能经受培训实际活动的检验，以较少的投入获取最大限度的工作成果。 (4) 普遍性。要求培训必须适应不同的工作任务、不同的培训对象、不同的培训需要。能力要求制定培训规划基本步骤：(1) 培训需求分析：目标：明确员工现有技能水平和理想状态之间距。方法：测评现有成绩，估计它与理想水平的差距。(2) 工作岗位说明：目标：收集有关新岗位和现在岗位要求的数据。方法：观察查阅有关报告文献。(3) 工作任务分析：目标：明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难。方法：对将要涉有的培训进行分类和分析。(4) 培训内容排序：目标：排定各项学习内容或议题的先后次序。方法：界定各学习内容或议题的地位和其相互关系，据此进行排序。(5) 描述培训目标：目标：编制目标手册。方法：任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工。(6) 设计培训内容：目标：根据培训目标确定培训具体项目和内容。方法：聘请专家或借助中介机构选择培训科目。(7) 设计培训方法：目标：根据培训目标的内容选择培训方式方法。方法：采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策。(8) 设计评估标准：目标：选择测评工具，明确评估指标和标准。方法：采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价。(9) 试验验证：目标：对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进。方法：征求多方意见或进行实验试点，进行诊断，找出问题并修改完善。能力要求制定培训规划应注意的问题培训需求分析是企业制定员工培训规划的基本前提。培训规划的重点是分析研究培训过程中可能发生的问题，以及解决这些问题的具体措施。起草培训规划时，应当做好以下几个方面的工作：(1) 制定培训的总体目标总体目标制定的主要依据是：企业总体战略目标、企业人力资源总体规划、企业培训需求分析。(2) 确定具体项目的子目标子目标的确定，是在总体目标确定后，根据具体培训项目及阶段来制定的子项目或阶段性培训规划，包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。(3) 分配培训资源由于企业培训受企业的人力、物力、财力方面条件限制，因而为减少浪费，提高培训绩效，必须对培训的各子项目和阶段性目标，按轻重缓急分配培训资源，确保各目标都有相应支持。(4) 进行综合平衡 从培训投资与人力资源规划之间进行平衡； 从企业正常生产与培训项目之间进行平衡； 从员工培训需求与师资来源之间进行平衡； 从员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡； 从培训项目与培训完成期限之间进行平衡。教学计划教学计划概念：实施培训计划，提高教学质量，确保教学工作顺利进行，实现培训总目标的具体的执行性和操作性计划。教学计划主要内容：(1)教学目标：员工培训中开展各种教学活动需要达到的标准和要求；(2)课程设置：根据教学计划的要求，确定教学内容、建立合理的培训课程体系的活动过程；认识和掌握各门课程的地位、作用和知识体系及技能要求，是制定教学计划的前提条件。课程内容、课程结构、课程的设计和组合方式是员工教 学计划的核心。 课程设置决定了教与学的方式、教学方法、教学手段的选择；(3)教学形式：教学过程中采用的教学方式，即如何组织培训师与受训者之间的教与学的活动； 教学形式受教师、课程、教材、教案等各种因素的影响；(4)教学环节：整个培训的教学活动过程中的各种相关联的环节；(5)教学时间安排：教学活动所采用的时间；完成某门课程所需要的时间；周学时设计；总学时设计； 以及，教学形式、教学环节各类课程讲授、复习、实验、参观、讨论、自习、测验、考查的时间比例。 教学计划设计原则：(1)适应性原则：设计教学计划，在充分考虑个人、企业、文化的相互作用的关系，切实保证受训者有效补充和改善知识结构、增进技能和提高素质，不断适应实际工作的需要。(2)针对性原则：针对不同岗位的工作性质和特点、不同的培训对象、不同的培训层次，合理安排。(3)最优化原则：教学计划要保证整个教学活动的优化，帮助教师寻求完成教学任务的最优化途径，努力让学员在最优化教学环境学习，提高教学质量。计算公式为：优化程度=培训效果/时间(4)创新性原则：培训的教学计划的多变与不稳定的特征，需要不断改进创新，以不断适应新的培训需要。能力要求国外常见的几种教学计划设计程序(1) 肯普的教学设计程序：是早期培训教学设计模型中最为简洁明确的一种模式。强调三个基本问题：学什么；教学程序、教材和人员如何组合；用什么手段评价学习成果。具体步骤： 列出课题，确定每一个课题的教学目的； 分析学员特点； 确定可取得明显学习成果的学习目标； 列出每一学习目标的学科内容和大纲； 设计预测题； 选择教与学的活动和教学资源； 协调所提供的辅助服务； 实施教学 根据学员完成学习目标的情况，评价教字活动以便进行反馈和再修正。优势：将学员特点、学习内容和开展教学设计所涉及的辅助服务，加以综合考虑，统筹安排。应用范围：该模型主要运用于课程、单元、和课堂教学的设计。(2) 加涅和布里格斯的教学设计程序：把教学设计程序分为系统级、课程级和课堂级共计14个具体步骤。该设计程序覆盖了从整个教育系统的设计到课堂教学设计全部内容。系统A级： 分析教学需求、目的及其需求优先加以考虑的部分； 分析教学资源的约束条件以及可选择的传递系统； 确定课程的范围和顺序，设计传递系统。课程级：确定一门课的结构和顺序；分析一门课的目标。课堂级：确定行为目标；制定课堂教学计划；选择教学媒体与手段；评价学员行为。 系统B级：教师方面的准备；形成性评估；现场试验与修改；总结性评价；系统的建立和推广。(3) 迪克和凯里的教学设计程序：偏重于行为模式的教学设计程序。该程序更加注重对学习内容的分析和鉴别，强调从学员的角度收集数据以修改教学。具体步骤： 确定教学目标； 分析教学对象； 教学内容分析； 制定具体行为目标； 设计标准参照测试； 开发教学策略； 开发教材课件； 设计和开展形成性评估； 修改完善教学计划。能力要求我国常用的教学设计程序适用于一门课程和一个教学单位设计，又适用于一节课的教学设计。主要步骤： 确定教学目的； 阐明教学目标； 分析教学对象的特征； 选择教学策略； 选择教学方法及媒体； 实施具体的教学计划； 评论学员的学习情况，及时进行反馈修正。培训课程设计培训课程的主要内容：(1)课程目标：学习的方向和学习过程中各个阶段应达到的标准，应根据环境的需求来确定；通过联系课程内容，以定行为术语作表述。如记住、了解、掌握一般认知指标；分析、应用、评价高级认知指标；价值、信念、态度情感性指标。 (2)课程内容：可以是学科领域内的概念、原理、方法和技能技巧，也可以是过程、程序、步骤、规范和标准；课程内容组织确定课程内容的范围（课件内容水平方向安排)和顺序（课件内容垂直方向组织)。 (3)课程教材：将学习内容呈现学员的载体，既包括精心编写的教学大纲，报刊上相关论文与案例，以及配套的音像教材、参考读物、学习指导、辅导材料； (4)教学模式：学习活动安排和教学方法的选择；与课程目标直接相关。 (5)教学策略：教学程序的选择和教学资源的利用，是学习活动的一个组成部分。普遍运用的策略：判断-指令-评价； (6)课程评价：评估学员对学习内容掌握的广度和深度，课程目标的完成程度。评价方法分为定性方法、定量方法两种；评价的重点应放在定量的测定上，衡量可以观察到的行为。 (7)教学组织：包括班级授课制和分组授课制；分组授课制常被企业采用。分组授课制根据学员学习能力和进度不同，将学员分成若干学习小组进行培训，团材施教。 (8)课程时间：课程设计师要巧妙配置有限的课程时间；教师要使学员在整个课程执行期间积极参与学习活动，提高学习效率；科学安排课后作业，有利于提高课堂时间利用率； (9)课程空间：主要指教室，以及其他可利用场所； (10)培训教师：根据培训课程的目标和内容要求而定，是培训课程的执行者； (11)学员：培训课程的主体，是课程的接受者，也是可利用的学习资源。 培训课程设计基本原则：(1)培训课程设计要符合企业和学员的需求，这是培训课程设计的基本依据；培训课程设计不同于学习课程设计，它要把学员作为主要或唯一依据，也就是以学员的需要、兴趣、能力以及过去的经验作为课程要素决定的基础。(2)培训课程设计要符合成人学员的认知规律，目标明确，实用性强；(3)培训课程的设计应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。培训课程设计文件格式：(1)封面：用于描述设计文件的用途、设计者姓名、起草日期、审查人员姓名，以及签字栏； (2)导言：项目名称：课程名称、课程发布、版本或修订次数序号；项目范围：项目涉及领域；项目的组成部分：培训解决方案的构成；班级规模：描述班级的最大、最小、最优化规模；课程时间长度：估算学员完成本课程所需时间；学员必备条件：参加本课程前必须完成的课程，必须参加的资格培训、测试或其它条件。培训对象特点：岗位职务、工作责任、服务年限、社会背景、工作经验、现有能力、教育程度、态度、学习习惯、思想作风、兴趣偏好、具备条件、课程的期待值。课件意图：课程目标、培训意图、培训如何与课程相协调、培训如何使学员受益、培训成功绩效标准。课程评估:学员对培训活动过程的反馈和学员对学习层次的判断，对学员的测试，并根据绩效目标来确定他们的学习层次（高、中、低) (3)教学大纲：教学资源:课程资料和表格。包括印刷资料或电子资料，以及得到资料前提条件(网络)。资料的结构：描述构成课程的每个部分，如单元、章节、课时和练习。课程目标和绩效目标。教学顺序和活动:课程题目次序，并对每个课题做简短概念性描述。内容：每个内容片段，包括课程结构的所有层次。交付时间表：每个内容片段的需的预期时间。 (4)开发要求：课程开发要求，主要说明开发培训项目所需资源；其中包括：软件、硬件、文件、链接、操作手册、界面、程序、用户身份、安全存取、内部人员、咨询服务、项目团队成员、实验器材、会议设施、测试设备、工具、现场考察、模拟器材、录像器材和人员，以及其他有利于促进完善课程开发流程的必需信息和资源。 (5)交付要求：交付培训项目所需要的资源，可能包括开发要求部分提出的大部分信息和资源。 (6)产出要求：说明制作培训资料所必需的资源。如网络管理人员、媒体设计人员、录像复制服务、印刷器材，以及其它必需资源。能力要求培训课程的设计程序：(1) 培训项目计划：是有效实施培训课程的基础，包含三个层次：企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划 企业培训计划：根据培训需求分析结果，对培训项目的目标、对象、内容、要求、期限和实施方法等主要工作做出统一安排。 课程系列计划：按一定顺序组织起来的目标一致的课程组合。以目标为导向，将看似独立的相关课程联系在一起。 培训课程计划：对某一课程详细描述。包括：课程题目的暂定、培训范围的确定、学员的确定、主要课题的界定、开发时间的估算、必需的资源、课程的期限和课程开发费用的初步预算等。(2) 培训课程的分析:培训项目调查与研究阶段，它的目的是确定学员必须掌握的、用来执行符合课件意图的分内工作的知识和技能。 课程目标分析：i) 学员分析：通过采访学员、现场观察等方法了解培训前学员的知识、技能和能力水平的过程。分析结果汇总于学员分析报告。学员分析报告表包括：知识与技能、心理品质与能力素质、特殊因素。ii) 任务分析：分析学员在岗位或目标岗位对就职人员的知识、技能和能力水平的要求的过程。iii) 课程目标分析：培训结束时，希望学员通过课程学习能达到的知识、技能和能力水平。具体分析步骤：培训目标的确定；对培训目标进行划分，区分主要目标和次要目标；对培训目标各分目标进行可行性分析，确立课程目标；对课程目标进行层次分析，明确各个课程目标的内在联系，安排其实施次序。课程目标包括三个要素：操作目标：学员在课程结束后要会做什么。条件：员工完成工作任务所需的设备、材料、操作手册等，即完成目标的条件。标准：为了能够更有效测量培训结果，规定一个标准。 培训环境分析：开展培训的环境和条件进行分析，影响到课程内设计和教学方法的选择。 i) 实际环境分析：培训地点、设施。ii) 限制条件分析：分析课程进度安排、教学设施、成本、器材、讲师等课程要素的局限性。iii)引进与整合：引进并整合现有培训课程系列中的步骤与方法。iv) 器材与媒体可用性：课程开发与交付所必需的器材与媒体。v)先决条件：学员受课前必备许可证、资格证书、结业课程或经验等。vi) 报名条件：明确鼓励或阻碍学员报名的要求。vii) 课程报名与结业程序：报名必须遵循的程序与学员完成课程的记录。viii)评估与证明：评估是评估学习方式，包括测试、评分和报告。证明是证明估计绩效的方式。(3) 信息和资料的收集： 咨询客户、学员和有关专家。可采用采访或答疑方式。 借鉴其他培训课程(4) 课程模块设计：包括课程内容设计、课程教材设计、教学模式设计、教学活动设计、课程实施设计、课程评估设计。(5) 课程内容的确定：课程内容选择：课程设计的核心问题，它以“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”为原则。具体内容：i)使学员掌握生产技术和技能。ii)适应多样化的学员背景。iii)满足学员在时间方面的需求，开发不同跨度课程组合。iv)根据培训在技能方面的要求，确定课程内容、难度、时间的组合。课程内容制作：建立供内部成员使用的资料库。方式：购买现成资料、改编教材、自编教材。课程内容安排：内容顺序的安排主要应根据学员的学习特点，通常应遵循原则是：由熟悉到不熟悉的，由简单到复杂的，由易到难，从某项技能的第一步到最后一步。建议教学方法：讲授-活动-总结(6) 课程演练与试验：收集学员、同事、专家的意见常用的方式： 头脑风暴法：让参与者自由讨论，主持者记录下各种建议，提炼出修改意见。 问卷调查法：根据课程要素或培训流程设计调查问卷，将调查问卷分别发放给学员、同事和专家进行调查，并回收、处理和分析调查问卷，提炼出修改意见。(7) 信息反馈与课程修订：在课程预演结束以后，甚至在培训项目开展以后，要根据学员、有关问题的专家以及同事的意见对课程进行修订。课程需要做出调整，有些甚至可能要对整个培训课程进行重新设计。步骤：检查课程目标并修改课程内容；修改活动；核查资料；调整培训内格。注意事项课程内容选择的基本要求(1) 相关性。课程内容的选择要与企业生产和经营实践活动结合在一起，自觉地去反映企业生产经营实践的要求，主动适应企业生产经营发展的趁势，贴近企业实际生产经营需要，适应提高员工岗位职业能力和壮大企业核心竞争力的需要，这即是课程存在的前提，也是培训课程开发的内在力。(2) 有效性。培训内容的有效性是判断培训水平高低的一个重要标准。杜绝忽视培训内容有效性的现象，如习惯导向、领导导向、员工导向。(3) 价值性。培训课程内容最终是为学员服务用的，如果它既满足学员的兴趣，又反映培训的需求，那么该内容就是有价值的，因为它能被学员所认可和同化，成为他们自身的一部分，使学员不仅“好学”而且“乐学”，有利于培训质量得到真正提高。注意事项课程内容制作的注意事项(1) 培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力。(2) 凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。(3) 教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。(4) 应将课外阅读资料与课堂教材分开。(5) 教材应简洁直观，按照统一格式和版式制作。(6) 制作时用教材制作清单进行控制和核对。注意事项不同企业发展阶段采取不同的培训内容(1) 创业初期：企业当务之急是发现客户、推动企业快速成长。集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。(2) 发展期：提高中层管理员的管理能力，如管理风格和思维习惯，使之适合企业要求；提高他们的管理知识，加深他们对行业发展的认识，以建立适合企业未来发展的管理体制；培训他们的管理观念和管理技能，促进企业长远发展。(3) 成熟期：集中力量建设企业文化，将企业发展所必需观念、规则和态度传播给每位员工，提升员工对企业目标的认同，对企业的归属感。培训从核心管理人员向整个企业员工扩展的过程，是一个企业人力资源不断增值的过程，是企业核心价值从货币资本逐步转向人力资本，核心能力从简单生产逐步向创新的提升过程。企业培训资源的开发 培训中的印刷材料：印刷材料是最常用、最可靠、最易携带、最便宜的教学材料。内容包括：(1)工作任务表：强调课程重点、提高学习效果；关注信息的反馈；(2)岗位指南(工作指标手册、作业指导书)：是最常用最关键的任务的描述；特点：重点突出、使用简易、查阅快捷、记忆方便。作用：迫使专家对理想的操作作出界定，进一步明确培训目标； 有助于记忆在培训中学到的操作规程，便于在以后工作中随时查阅； 有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本。(3)学员手册：培训指导和参考材料；(4)培训者指南：帮助教师或学员整理培训工作指导文档。(5)测验试卷：培训前了解学员知识水平、梳理培训内容；让学员知道培训作用；培训结果检测。培训教师的两大来源：(1)企业外部聘请：中小型企业采取的做法，或，涉及专业理论方面或前沿技术问题的培训项目。 优点：选择范围大，可获取高质量培训教师资源；可带来许多全新理念；对员具有较大吸引力；可提高培训档次，引起企业各方面重视；容易营造气氛，获得良好培训效果。缺点：企业与其之间缺乏了解，加大培训风险； 外部教师企业以及学员缺乏了解，培训适用性降低； 学校教师可能缺乏实际工作经验，导致培训只是纸上谈兵。 外部聘请教师成本较高。开发途径：从大中专院校聘请教师；聘请专职培训师；从顾问公司聘请培训顾问； 聘请本专业专家、学者；网络寻找并联系培训教师。 (2)企业内部开发：成熟期企业或一些需定期开展的培训项目。 优点：对各方面了解，培训更具针对性，有利于提高培训效果； 与学员相互熟识，保证培训中交流的顺畅； 培训相对易于控制； 内部开发教师资源成本低。 缺点：不易于在学员中树立威望，影响学员培训参与态度； 选择范围小，不易开发高质量教师队伍； 看问题受环境影响，不易上升到新高度。能力要求设计合适的培训手段(1) 课程内容和培训方法：不同课程内容需要利用不同培训方法进行培训。 知识的传授多以课堂讲授或讨论方法为主； 技能的学习以示范模拟、角色扮演等方法较为有效； 态度的培训以情景模拟、测量工具和个人及小组成长等方式为主。(2) 学员的差异：一般员工、基层主管和中高层管理人员工作性质有所区别，培训目的内容不同，接受问题、学习方式也有所不同。从学员需求调查出发 ，设计出适合的培训手段。(3) 学员的兴趣与动力：通过多媒体技术的运用，让教学手段更为丰富。(4) 评估手段的可行性：可性性评估主要考察培训手段的成本收益率，尽量开发企业已有培训教材、器具、设备。能力要求开发培训教材的方法组织编写一套适合学员实际的、先进的、实用的教材。(1) 培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料。(2) 资料包的使用。(3) 利用一切可开发的学习资源组成活的教材。(4) 尽可能地开发一切所能利用的信息资源，打破传统的教科书体系、充分利用现代科学技术的先进成果，把单一的文字教材扩充到声、像、网络以及其他各种可利用的媒体。(5) 设计视听材料。能力要求培训教师的选配标准(2008年5月考题14分)教师能力的高低以及培训教师的能力结构对培训效果有着至重要的影响。培训教师个人素质和资历方面应达到一定水准，能将深厚专业理论功底和丰富实践经验结合起来，要具备良好交流能力和沟通技巧。(1) 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识(2) 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验(3) 具有培训授课经验和技巧(4) 能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具(5) 具有良好的交流和沟通能力(6) 具有引导学员自我学习的能力(7) 善于在课堂上发现问题并解决问题(8) 积累与培训内容相关的案例与资料(9) 掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题(10) 拥有培训热情和教学愿望企业管理人员的培训设计 管理人员层次等级：(1)高层管理人员：企业掌舵人。具有广阔视野，能系统地把握当今全球的社会、政治、经济形势；具有洞察力，能洞察企业内外部各种影响因素；要有全局的战略眼光，能对企业的战略目标和方针进行创造性的规划、决策和控制。(2)中层管理人员：企业各级职能部门管理人员。 承担着企业日常经营活动中的各种职能工作的具体计划、组织领导和控制工作。(3)基层管理人员：企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员，包括监工和领班。 管理水平直接影响到企业员工的积极性和对企业的忠诚度。管理人员的技能组合：(1)专业技能：生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解与掌握；(2)人文技能：组织中建立融洽人际关系并作为群体中一员的有效工作的能力；(3)理念技能：从整体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力；高层管理人员理念技能最重要；中层管理人员人文技能最重要；基层管理人员专业技能最重要。能力要求企业管理人员的一般培训企业管理人员一般培训要求：岗位工作会议组织能力，进行岗位开发的能力，开展团队活动所需的知识、信息。具体包括： 知识补充与更新：领导理论与实务、各种企业制度的比较。 技能开发：广告决策与技巧、用户满意度调查方法及企业管理中的应用。 观念转变：企业竞争新战略-动态联盟，未来的管理、企业家精神及管理伦理问题。 思维技巧：企业战略思考的技巧与战略管理。能力要求企业高层管理人员的培训(1) 高层管理人员的培训方式：参加高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究等形式；在职高等教育和MBA,EMBA教育；出国考察、业务进修等。(2) 接班人的教育培训：企业内部进行教育培训；参加外部各种研讨班；高校工商管理学院进修；子公司实习获得作为领导者决策体验；“三明治”式培养课程。能力要求企业中层管理人员的培训(1) 培训的目标：与高层管理人员相比，应该侧重于业务培训，同时向他们传递相关管理新知和理念，使他们更好的理解和执行企业高层决策方针。目标主要有：提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能；使其能够适应不断变化的环境；使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。(2) 培训的内容：任职能力，使他们认清企业内外形势的发展，提高业务决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营管理体系和经营活动中人的行为，提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力。能力要求企业基层管理人员的培训包括管理知识、管理工作的实施。具体内容P174页能力要求管理技能开发的基本模式(1) 在职开发：在实际工作中，管理人员可以积累经验、增长才干，还可以独立显示出潜在的领导能力。(2) 替补训练：让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先程序准备接替其工作。优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位工作 ，极大增加开发者的积极性和主动性；缺点：渴望晋升又未被选为替补，影响积极性；等待替补没上空缺岗位，影响积极性；上传唯恐被取代，影响传授。(3) 短期学习：开展各种短期学习班对管理人员进行培训。优点：人员全力以赴学习，学习有针对性、有深度、效果好。缺点：管理人员脱岗，对工作有影响。(4) 轮流任职计划：让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。依据： 作业轮换，管理人员学会按照管理原则而不是按某一职务方面的技术要求来思考问题。 轮换允许有一定能力管理人员确定他们愿意进行职务范围，便于上传确认其适合工作岗位。 公司高级职务可以由不同部门问题有广泛了解的更有资格的人担任。(5) 决策模拟训练：又称“解决和处理问题方法训练”，是指通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择各种策略，以及在诸多方案中如何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。(6) 决策竞赛：指对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握决策技巧。(7) 角色扮演：目前常用的一种管理人员开发方法。 步骤：集合一组主管人员 选取某种情境 两人角色扮演，其它人观摩、思考、评论 全体讨论(8) 敏感性训练：直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程；不是思想上的训练，而感情上的训练。(9) 跨文化管理训练：目的是为了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势。培训的方式是讲课和开展讨论。培训过程的三个阶段： 受训管理人员掌握各种文化背景知识。 改变受训者态度、消除文化偏见，形成理解和尊重各自文化的观念。 受训人掌握与不同文化背景的人打交流的技巧。培训效果评估 培训效果评估的概念：员工培训评估：是指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。实际上，员工培训的评估就是对员工培训活动的价值作出判断的过程。培训效果：是指企业和受训者从培训当中所获得的利益，即通过系统的培训，员工可以端正工作态度，学习新的行为方式，掌握新的技术技巧；而企业则可以提高产品质量，增加产品产量，促进销售额的上升，提高顾客的满意度，取得更高的经济和社会效益。员工培训效果评估：是企业培训工作最后的也是极为重要的一个阶段。它是通过建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标，培训计划是否有效的实施等进行全面的检查、分析和评价，然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制定修订员工培训计划，以及进行培训需求分析的依据。培训效果评估的作用和内容：培训评估实质是对有关培训信息进行处理和应用的过程。其意义的体现来自于对培训过程的全程评估。 全程评估可以分为三个阶段：培训前评估、培训中评估、培训后评估，此外还有年度绩效考核评估。(1) 培训前评估的作用: 保证培训需求确认的科学性；确保培训计划与实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性。 培训前评估的内容：培训需求整体评估；培训对象知识、技能和工作态度评估； 培训对象工作成效及行为评估；培训计划评估。(2) 培训中评估的作用：保证培训活动按计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整； 找出培训不足，归纳总结，为下轮培训提供依据； 过程监测与评估有利用科学解释培训的实际效果。培训中评估的内容：培训活动参与状况的监测；培训内容监测；培训进度与中间效果监测评估； 培训环境监测评估；培训机构与培训人员监测评估。(3) 培训效果评估的作用：培训效果合理判断，以便了解某一项目是否达到原定目标与要求； 受训人知识技术能力提高或行为表现改变是否直接来自培训本身； 检查培训费用效益，评估培训活动支出与收入效益，用利资金合理配置； 客观评估培训者工作；为管理者决策提供所需信息。培训效果评估的内容：培训目标达成情况评估；培训效果效益综合评估；培训工作者工作绩效评估。 培训效果评估的形式：(1)非正式评估和正式评估 非正式评估：概念：指评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。 适用于：培训者与培训对象之间的关系以及培训对象对待评估的态度等问题时作出评估。 优点：评估者在培训对象不知不觉的自然态度下进行； 方便易行；不会给受训者造成太大压力。 正式评估：在一些正式的场合，尤其当评估结论要被高级管理者用来作为决策的依据，或者为了向特定群体说明培训的效果时，就需要进行正式评估。正式评估具有详细评估方案、测试工具和评判标准。尽量剔除主观因素的影响，评估更有信度。优点：在数据和事实基础上作出判断，使评估结论更有说服力； 更容易将评估结论用书面形式表现出来；可将评估结论与最初计划进行比较。(2)建设性评估和总结性评估 建设性评估：在培训过程中以改进而不以是否保留培训项目为目的的评估。如果评估结论表明培训并不像培训者所期望的那样良好地运转，就可以对培训项目做出适当的调整，如改变培训的形式等。建设性评估经常是一种非正式的主观的评估。评估频率主要是针对建设性评估提出，是指进行两次连续评估之间所隔时间的长短。总结性评估：在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性进行的评估。这种评估经常是正式的和客观的。终局测试身份正规，具有较强说服力。适用于：当评估结论将被作为决定给予受训者某种资格，或为组织的决策提供数据才采用。进行总结性评估需要注意，培训目标和预期培训效果必须从头到尾是清晰的。能力要求培训效果评估的基本步骤如下：(1) 作出培训评估的决定： 评估的可行性分析：决定培训项目是否交由评估者评估；了解项目实施的基本情况，为以后的评估设计奠定基础； 确定评估的目的：基本目的是满足管理者的需要。主要的三个目的：有关方案的情况；管理者知道方案已确实提供并实施；就继续还是中止、推广还是限制方案，做出决策。(2) 制定培训评估的计划 选择培训的评估人员(分内部评估者与外部评估者) 内部评估者：来自组织内部，可属于组织专门评估的部门，也可能临时从其它部门抽调。 优势：对培训项目动作过程、有关项目执行者的情况及培训项目提出的原因等方面比较了解。可借助内部关系，容易取得培训项目相关人员的信任与配合。外部评估者：组织外工作人员，可能来自大学、研究机构、专门评估咨询公司。优势：对评估过程遇到的技术难题有较强处理能力，熟练进行评估操作。对培训中存在的问题反映上比较客观，不受内部关系影响。 选定培训评估的对象培训的最终目的就是为企业创造价值。培训评估主要针对：新开发课程应着重于培训需求、课程设计、应用效果方面；新教员课程应着重于教学方法、质量等综合能力方面；新培训方式应着重地课程组织、教材、课程设计、应用效果方面。选择有效评估对象，才能针对性开发有效问卷、考试题、访谈提纲等。 建立培训评估数据库培训数据按是否用数字衡量的标准分：硬数据和软数据。硬数据：对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，易于收集的事实数据，分为：产出、质量、成本和时间。软数据：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度、主动性。 选择培训评估的形式评估形式的选择以评估的实际需要以及这种形式评估所具有的特点为依据。 选择培训评估的方法 评估方法类型：课程前后的测试、学员的反馈意见，对学员进行的培训后跟踪、采取的行动计划、绩效完成情况。 针对不同的培训内容，选择相应的评估方法。 确定方案及测试工具 评估方案构成了整个评估过程的框架，测试工具则提供收集数据、获以取信息的途径。 评估方案与测试工具与培训项目、培训对象的匹配程度直接决定了培训评估能否成功。(3) 收集整理和分析数据 在适当的时候收集数据，预先确定的数据收集进度计划也要到位。 当数据收齐并达到预先确定目标之后，接下来的步骤就是对数据进行分析，以及对分析结果进行解释。 一般可用趋中分析法、离中趋势分析法、相关趋势分析法。 如果方法适当，可以在这一步骤计算培训结果要的货币价值。(4) 培训项目成本收益分析在对培训项目进行投入产出分析时，通常采用投资回报率这一重要指标进行衡量和对比。其计算公式如下：投资回报率 = 培训项目产出 / 培训项目投入 * 100%投资回报率是衡量培训项目成果的最终手段之一，计算投资回报率后，将与培训计划目标进行比较。(5) 撰写培训评估报告培训评估工作的尾声，也是影响培训评估结果的重要环节。客观公正撰写，保证评估结果价值性。(6) 及时反馈评估结果为了提高员工培训在企业人力资源开发中的地位和作用，必须将不同阶段的评估结果及时反馈给有关人员。具体包括： 培训管理人员； 高层的领导者(评估的基本目的之一就是为企业领导的培训决策提供基础)； 受训员工； 受训者的直接主管。评估培训成果的标准 概念：标准是对某一事务进行测量和评定的统一规范。评估培训成果的标准是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一尺度和规范。培训成果的层级体系美国培训专家柯克帕特里克曾提出了划分培训成果四个基本层级的框架体系。他认为，第一层次是受训者对培训的反应；第二层次是受训者的学习收获；第三层次是员工态度、行为的变化；第四层次是受训者的实际成果。层级评估时间点评估内容1反应评估受训者返回工作岗位之前，在员工培训过程中收集。受训人的培训满意度2学习评估受训人在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收获3行为评估受训者培训之后，工作实践活动中取得。受训人在工作过程中态度、行为的变化与改进4结果评估受训人在一定时间内取得的生产经营或技术管理方面的业绩培训效果评估四级评估(1) 第一级评估：反应评估评估内容：衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度；评估目标：包括对培训项目的肯定式意见反馈和既定计划的完成情况；评估方法：问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈；评估时间：课程结束时；评估主体：培训单位；评估包括：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序；优点：这个层面评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式；缺点：过于主观。(2) 第二级评估：学习评估评估内容：衡量学员对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度；学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获；评估方法：提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表；评估时间：课程进行时、课程结束时；评估主体：培训单位；优点：对培训学员有压力，使他们更认真学习；对培训讲师也是压力，使他们更负责准备课程和讲课；缺点：评估带来压力可能会影响报名踊跃；采用的测试方法可靠度和可信度有多大，测试方法难度是否合适，对工作行为转变而言，并非最好的参考指标。(3) 第三级评估：行为评估评估内容：评估学员在培训后工作中的行为方式有多大程度的改变；评估方法：问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估；评估时间：三个月或半年后；评估主体：学员的直接主管上级优点：直接反应培训效果；使高层和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训；缺点：占用过多人力资源；问卷设计非常重要却比较难做；员工表现多因多果，难以剔除不相干因素影响。(4) 第四级评估：结果评估评估内容：通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查， 与培训前进行对照，判断培训成果的转化情况；衡量培训给公司业绩带来的影响；评估方法：个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查；评估时间：半年或一二年后员工以及公司的绩效评估；评估主体：学员的单位主管；优点：用实际成果证明培训投资目标的实现。缺点：需要较长时间；相关经验少，评估技术不完善；必须取得管理层合作，否则无法拿到数据；多因多果，数字意义不大。层级评估内容评估方法评估时间评估单位反应评估受训人的培训满意度问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈；课程结束时培训单位学习评估受训人在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收获提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表；课