企业集团财务控制分析毕业论文.doc

本科毕业论文企业集团财务控制研究FINANCIAL CONTROL OF ENTERPRISE GROUP学院（部）： 经济与管理学院 专业班级： 2007级金融学1班 学生姓名： 指导教师： 2011 年 6 月 3 日企业集团财务控制研究 摘要企业集团在我国的社会经济中起着日益重要的作用。由于规模不断扩大，组织结构复杂，企业集团在内部管理上遇到了诸多困难，其中，企业集团财务控制问题，一直是困扰企业集团内部管理的一大难题，表现为：对由谁控制、控制什么、控制的目标是什么等财务控制概念不明；虽然已有一些控制措施，但还比较零散，没有形成体系；长官意志浓重，控制带有随意性；已有的控制措施只重“治标”，不重“治本”等。本文将论述企业集团财务控制的理论基础、企业集团财务控制模式的选择、财务控制的现实瓶颈，并最后针对财务控制问题提出解决思路。关键词：企业集团，财务控制，控制模式，控制问题FINANCIAL CONTROL OF ENTERPRISE GROUPABSTRACTEnterprise groups play an increasingly important role in economic in China.There are many difficulties in the internal management of enterprise groups,for example,expanding and complex organizational structures.Enterprise Groups has been troubled by financial control of the internal management，performance as some concepts of financial control: who controls, what should be controled, what is the goal.Although there are some control measures, it is still relatively fragmented, unsystematic and haphazard.Control measures have been focusing on the temporary,instead of on the root.This article discusses the foundation of the corporate financial control , choice of the mode of the the corporate financial control. the bottlenecks of the corporate financial control, and finally put forward solutions for the corporate financial control.KEYWORDS：enterprises group, financial control, the control model, control method,the control problen目录摘要IIABSTRACTIII绪言11企业集团财务控制的概述11.1企业集团财务控制概念的界定11.2企业集团财务控制的理论基础21.3企业集团财务控制的意义32企业集团财务控制模式的选择32.1企业集团财务控制的三种模式32.2 企业集团财务控制模式选择的影响因素52.2.1集团公司的不同发展阶段和发展战略52.2.2分公司及子公司对母公司财务战略影响的重要程度62.2.3企业集团组织结构62.3 企业集团财务控制模式的权衡73企业集团财务控制的方法83.1 资金控制83.2 人事控制83.2.1财务总监制83.2.2对经营者的监督与激励93.3制度控制93.3.1财务及会计制度93.3.2内部审计制度103.4 预算控制103.5业绩评价104企业集团财务控制的瓶颈及解决思路114.1企业集团财务控制的现实瓶颈114.1.1财务支配权力分散114.1.2企业控制能力下移114.1.3操纵会计信息严重114.2企业集团财务控制体系的构建124.2.1建立健全集团内部财务控制组织架构124.2.2实行全面预算管理124.2.3设立资金结算中心124.2.4建立派驻财务总监制度134.2.5建立先进的子公司业绩考核制度134.2.6企业集团内部控制体系的健全13结论16参考文献17谢辞18绪言“近年来，我国企业集团发展迅速，但是它们自身的规模优势并没有完全显现，相应的财务控制机制与制度并未真正建立起来，有关企业集团财务控制方法还很零散，还没有形成完善的体系。伴随着企业集团的快速发展，其财务管理实践中也出现了一定的问题，如财务管理弱化，财务控制模式不合理，缺乏科学的资金管理和企业集团内部控制机制不完善等问题。从目前我国企业集团所暴露出的问题来看，都或多或少源于财务控制体系不健全、不完善。因此，能否加强企业集团财务控制已成为制约企业集团内部管理完善的“瓶颈”。企业集团财务控制是集团管理总部控制整个集团的主线与基本手段，它是全过程的控制与全方位的控制，纵贯了集团生产、经营、投资、融资等活动的全过程，渗透于集团管理的各个方面。企业集团财务控制是保证企业集团财务信息质量，提高整个集团经营决策的正确性最直接、最有效的方式之一；企业集团的战略决策往往会引起若干方面广度和深度的较大变化，这种变化需要有较强的财力支持作保证，需要对与战略决策有关的多方面进行财务控制，否则，其战略决策将难以顺利实施；企业集团的财务控制也是防范整个集团财务风险的必不可少的重要手段；企业集团对其所投资的子公司、分公司进行业绩考核十分重要和必要，建立一套公正、公平、科学合理的考核体系和方法十分重要，而这套体系与方法的建立主要依赖于财务控制。1企业集团财务控制的概述1.1企业集团财务控制概念的界定企业集团是以产权关系为纽带，由多个具有独立法人资格的企业组成的经济联合体。集团母公司、各子公司、参股公司及没有产权关系的关联公司为了通力协作，扩大经营业务，抵御风险，以增加市场竞争力，在业务与财务上发生了众多密切的联系。这就需要研究和加强集团的财务控制，尤其是对下属子公司的财务控制，从而加强整个集团的财务凝聚力， 实现集团利益最大化。企业集团财务控制是指对企业集团的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业集团目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。现代财务理论认为企业理财的目标以及它所反映的企业目标是股东财富最大化（在一定条件下也就是企业集团价值最大化）。财务控制总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化企业集团整体资源综合配置效益，厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标，是企业集团理财活动的关键环节，也是确保实现理财目标的根本保证。1.2企业集团财务控制的理论基础从理论上来讲，企业集团财务控制系统主要是由于各利益相关者的利益冲突和契约不完备性引起的代理机制的需要而存在，因而契约理论、委托代理理论和信息不对称理论成为企业集团财务控制成本产生的理论基础。契约理论一般将现代企业理论称为“企业契约理论”(the contractual theory of the firm)。按照契约理论，企业实质上是由一系列的契约所组成的，一般可以将企业契约分为完全契约和非完全契约。前者是指签约各方都能完全预见契约期内可能发生的各种情况，因而在契约中已经包含了各方在未来预期的事件中所有的权利和义务。后者与完全契约理论相反，由于人的有限理性和信息的非完全性，企业的各种契约不可能包括未来的各种事件及其概率，因而是不完全的。由于未来是不确定的，而人的预见能力是有限的，不可能对未来事件的所有事件及这些事件的概率都能够了如指掌，尤其是信息的传递要受到时间和空间以及人的理解能力的影响，因此，西蒙提出了其有限理性理论。有限理性理论认为，实际社会中的人并非是完全理性的，作为企业的管理者总是介于完全理性和不完全理性之间，管理人的目标是多元的，其知识、能力、经济是有限的，信息的获取和解释能力也是因人而异，因而管理者不可能对未来的事件及其概率都能完全知道，也不可能作出完全理性的经济决策。因此，契约理论下的企业特征主要有企业的契约性、契约的不完全性和契约不完全所导致的所有权的重要性，进而对企业财务控制产生影响。委托代理理论从当前的发展来看，企业契约理论主要有交易费用理论与代理理论。交易费用理论的重点限于研究企业与市场的关系;代理理论则侧重于分析企业内部组织结构及企业成员之间的代理关系。现代企业一般以投资人与管理者的分离、所有权与经营控制权相脱节为主要特征，从而形成了代理理论。根据该理论，企业实际上是由一个代理链所组成的。在这个代理链中，委托人(投资人)将企业实际控制权交由受托人(企业管理当局)，受托人则应按照有关契约的要求完成一定的使命，通常假设为企业价值的最大化。管理者在完成其使命过程中，还要进一步分解其经济责任，从而形成了一系列企业内部的委托受托责任关系。在所有委托代理关系中，最主要的是企业投资人与企业经营管理者之间的代理关系。由于企业契约的不完备性和经营管理者目标与投资人目标并不总是一致，从而导致了财务控制在内的公司治理的需要，即投资人需要运用一定的方法对管理者进行监督。这种监督一方面会消耗一定的资源，另一方面也会因为监督可能约束管理者积极性或能动性的发挥，或者及时的决策而导致损失的发生，进而影响企业集团财务控制的效果。信息不对称理论 由于契约的不完备性和现代企业的委托和受托关系，企业委托人与受托人之间存在信息不对称的问题，即企业管理当局往往拥有比投资(外部的、不参与企业经营管理活动的投资人)多得多的关于企业经营机会与风险方面的信息。良好的决策总是建立在充分的、客观的和相关的信息基础之上的，这就要求经济利益各方所拥有的信息应当相等，即不会出现一方拥有信息，而另一方则不了解这样的信息，从而使得拥有信息的一方有可能利用其信息优势，损害相应的与其具有利益关系的当事人的利益。但是，由于投资人与管理当局事实上的利益冲突，这种信息不对称就有可能被管理当局所利用，从而损害投资人的利益，事实上也正是如此。1.3企业集团财务控制的意义在企业集团的管理中，控制是根据公司治理结构的需要和生产经营活动特征而设计的、用于维持公司治理结构中相关利益主体相互制衡的一种制度安排。在代理经济条件下，委托人实施的财务控制是公司治理机制的重要组成部分之一，通过财务控制可以有效地限制委托人与代理人之间财务信息不对称、财务契约不完全性和财务责任不对称性，来分散委托人的风险，维护委托人的监督权，来维护管理者的控制权，也有助于解决对代理人的经营业绩考核，解决对代理人的激励问题。2企业集团财务控制模式的选择在实际工作中，由于投资人一般远离企业，处于企业经营管理之外，从而对企业的了解远不如企业经营管理者了解的透彻，即企业经营管理者拥有比处于企业外部的利益相关者更多的关于企业的信息，就有可能产生道德风险和逆向选择问题。所谓道德风险是指拥有信息优势的管理者为了自己的利益而损害投资人的利益，例如，虽然企业拥有大量的自由现金流量，也没有能够创造正现金流量的投资项目，但企业管理者为了满足自己野心的需要，不是将多余的现金作为股利发放给股东，而是进行不创造价值的投资。逆向选择是指在市场上，由于信息的不均匀的传播，最后是劣质产品对优质产品的淘汰。正由于信息不对称的存在，企业最后剩余拥有者不得不运用一定的激励方法调动经营管理者的积极性，协调管理者与其目标，尽量争取两者目标的一致性，从而创造更多的价值，这就需要企业集团根据自身情况选择具体的财务控制模式。2.1企业集团财务控制的三种模式按财务控制权限集中程度的不同企业集团财务控制模式有三种类型：集权模式、分权模式以及混合模式。集权模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有管理决策都进行集中统一，子公司没有财务决策权。在这种模式下，母公司财务部门成为企业集团财务的总管，不但参与决策和执行决策，在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程，子公司在财务上被设定为企业集团的二级法人（尽管在法律上是独立的）。集权模式的最大优点在于财务管理效率较高，有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效益；便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本，提高资金使用效率。但是财务控制权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；且高度集权虽能降低或规避子公司的某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失败，将产生巨大损失；同时缺乏对市场环境的应变性和灵活性。四、最高决策层必须具有极高的素质与能力，同时必须能高效率地汇集起各方面详尽的信息资料，否则便可能导致盲目臆断，以致出现重大的决策错误。与集权模式相对应的另一种极端的财务控制模式是分权模式。在这种模式下，母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权下放到子公司，子公司只将决策结果提交母公司备案即可。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。财务控制的分权模式主要涉及三方面内容：第一，分权模式的重心在于强化对结果的评价。在分权模式下，集团母公司对子公司的财务控制主要通过对结果的评价来进行，基于企业集团内部的委托代理关系，作为委托方的集团母公司一方面需要有明确的目标与管理要求（如投资报酬率等），另一方面要对子公司经营者完全赋予责任与权利。而作为受托方的子公司及其管理者一方面要对子公司的经营状况全面负责，另一方面要向母公司报告实施或落实其责任的全部计划。由母公司对其计划执行情况进行监控，并对其结果进行严格的评价。第二，母公司对子公司拥有重大财务事项的决策权。分权模式并不等于对子公司的所有权力都下放，母公司为了提高集团的核心竞争力，从战略角度出发，必须对子公司拥有重大财务事项决策权包括子公司资本增减变动权、重大投融资项目的最终审批权、股利分配决策权等。第三，子公司财务机构具有相对独立性。在分权模式下，集团母公司财务部门负责集团整体的财务战略与预算管理，负责对各子公司的业绩评价与考核；子公司设立独立财务机构，接受集团母公司财务部门的业务指导。子公司财务机构不是集团母公司的派出机构，不受集团母公司直接领导，只对所在企业的经营业绩进行定期报告。分权模式下，子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会且能减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。但同时也难以统一指挥和协调，有的子公司为了追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益，使集团的整合优势得不到充分发挥；其次弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；再次难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题。分权模式作为一种管理意识与管理体制，它具有时代性，代表一种潮流。但同时分权模式存在着不利于协同效应发挥、战略管理很难落实等诸多不足。因此，从国外应用与我国实践看，分权模式主要适于资本经营型企业集团和某些对企业集团没有重大影响的子公司。极端的集权，集团的财务机制必然僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。所以，适当的集权或分权即混合模式有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团财务控制所追求的模式。集团经营的主要目的是以效益为中心，追求资本的最大化。混合模式以集团经营目的为核心，将集团内重大财务决策权集中于母公司，而赋予子公司自主经营权。其主要有以下特点：第一，在制度上，集团内应制定统一的内部管理制度，明确财务权限及收益分配方法，各子公司都应遵照执行，并根据自身的特点，加以补充。第二，在管理上，利用母公司的各项优势，对部分权限集中管理。目前企业筹资、融资渠道已不仅是依靠银行贷款，还可以通过上市公司向股民筹集或通过发行短期商业票据和长短期债券向社会筹资，通过海外企业吸引外资等等。从理论上讲，集团内存在着一个在满足资金需要的前提下筹资风险最小、筹资成本最低的参数，而这一参数的取得可充分依赖于母公司庞大的信息资源，因此集团内应集中筹资权。第三，在经营上，充分调动了子公司的生产经营积极性。各子公司围绕集团经营的目的，在遵守集团统一制度的前提下，可自主制订生产经营的各项决策，为避免配合失误，明确责任，凡需要由母公司决定的，在规定时间内，母公司应明确答复，否则，子公司有权自行处置。必须指出的是，无论采用何种模式，必须以加强财务控制为前提，并需对财务管理权限进行适当的分配和选择。集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 2.2 企业集团财务控制模式选择的影响因素母公司在进行财务控制模式选择时一般会考虑集团公司的不同发展阶段和发展战略、集团公司总部管理层的素质能力以及子公司的重要性等，特别是集团公司的组织结构对财务控制模式会产生较大影响。以下将从这几方面论述其对财务控制模式选择的影响。2.2.1集团公司的不同发展阶段和发展战略在不同的发展阶段，企业集团财务控制模式存在很大的权变性。在初始阶段，集团管理总部不管从自身能力、企业规模，还是从市场进入与地位的初步确立等角度，可能会倾向于采取集权模式财务控制。随着集团规模的不断扩大，基于管理总部的管理战略已得到各成员企业的认同而无需集权管理，或者由于总部管理层素质能力的限制而无力集权，或者由于各成员企业矛盾分歧的加剧而无法集权等等原因，管理的分权可能会随之产生。发展战略是企业发展的总设计和总规划，企业有了发展的总纲，就能兼顾当前工作和长远发展，正确处理一系列关系，才能使企业始终保持长盛不衰的趋势。在实施扩张战略阶段，过分强调财务控制集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，财务控制分权程度就应该大一些；在实施稳定型战略阶段，集团总部必须从严把握投资融资权力，而对有关资金运营效率方面的权力可以适当分权；在实施紧缩战略阶段，必须强调高度集权；在实施混合战略阶段，可能有必要对不同的分子公司实行不同的财务控制模式。总之，各个企业集团应该根据自身的发展战略采取不同的控制模式。2.2.2分公司及子公司对母公司财务战略影响的重要程度对一个集团公司而言，并非所有的下属企业都处于同等重要的地位，从确保资本杠杆的功能、实现集团发展的战略结构、维护和增强集团的核心竞争力、扩大核心产业的市场优势的立场出发，集团总部必须保持对那些具有重要影响的成员企业的高度集中的财务控制，即便是分权或部分分权，也只局限于集权模式的结构框架之内。对于那些与集团的发展战略、核心竞争力、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的成员企业，即便是控股的子孙公司，从提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变性角度，采用分权模式的财务控制是适宜的，集团总部通常没有必要对其实行集权式财务控制。2.2.3企业集团组织结构企业集团不同的组织结构，会对财务管理的方式产生影响，进而影响到财务控制模式。因此，在这里笔者想进一步讨论企业集团不同的组织结构对财务控制模式选择的影响。对于现代企业集团来说，大多采用直线职能制、事业部制和控股经营制等几种组织结构。直线职能制将领导直接指挥和职能人员的业务指导相结合，并具有直线制和职能制的优点，是现代企业集团中常见的一种形式。直线职能制的本质特征是：集团总部设置若干个职能部门，集团董事会对这些部门进行策划和运筹，直接指挥各部门的运行，以利于各部门的集中统一，直接协调各部门的工作，即各部门和下属单位均由集团董事会直接进行管理。随着经营规模的不断扩大，企业职能的增多，集团总部规模日益庞大，协调成本上升，一方面最高管理者面对大量而又复杂的协调、评价、政策分析等问题时，往往不能有效兼顾企业长期发展战略和日常经营事务；另一方面各职能部门缺乏自主性与积极性，往往不能主动配合。这种组织模式难以适应开拓新市场的需要，不能满足市场多元化的要求。因此，一些大企业集团纷纷进行组织变革，以避免组织僵化和落后。事业部制是把市场机制引入公司内部，按产品、部门、地区和顾客划分为若干事业部，实行集中指导下的分散经营的一种管理组织模式。事业部一般介于总公司于生产公司之间，相当与分公司，有的设有职能部门。各事业部部长直属于企业执行总裁或执行委员会，受集团总部长期计划预期的监督，负有完成利润计划的责任，另外，事业部部长领导所管辖的事业部，可以得到集团总部个职能部门的协助。集团公司总部设立专门的统筹机构，负责对各事业部进行授权，监测各事业部的经营活动或业绩，在事业部之间配置经营资源，并从事战略性计划工作，对各事业部之间配置经营资源，并从事战略性计划任务，对各事业部的经营方针、销售利润和资金调度进行统一决策，而每个事业部都是实现公司总体目标的基本经营单位，实行独立核算、自负盈亏和统一管理。采取事业部制组织结构形式，一方面公司领导可以从烦琐的日常事务中解脱出来，着力策划公司长期发展战略；另一方面事业部与市场紧密联系，便于了解市场动态和适应市场变化。这种组织结构将创新精神和资源配置结合起来，将规模和效益结合起来，被称之为“创造企业家的公司”，它对于经理阶层的职业化以及随之出现的管理权与所有权的分离具有重要的推动作用。控股型组织结构是在公司总部下设若干个子公司，集团总部作为母公司对子公司进行控股，承担有限责任，从而经营风险得到限制。母公司对子公司既可通过控制股权进行直接管理，又可通过子公司董事会来进行控制。控股型组织结构对大型跨国公司非常适用，它既能发挥母公司的战略优势，又能发挥子公司的积极性、灵活性，而且在必要时，母公司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险，控股型结构也是实行公司内部分权的一种组织形式，控股型结构中的事业部门由具有独立法人资格的子公司所替代，公司总部持有子公司部分或全部股份，由于子公司是独立的法人，因而具有更大的经营独立性，也可分布在完全不同的行业，十分有利于分散子公司的财产和经营风险。当然，上述对不同子公司财务控制模式的选择只是从一般意义上来论述的，对于企业集团本身而言，集团公司采用集权或分权模式，也只是说偏向于集权还是偏向于分权，在有些方面集权，同时在有些方面采取分权模式。但不管是集权还是分权，就子公司本身而言，子公司都存在一定程度的经营自主权，按照母公司的经营方式和经营计划，子公司可以制订适合本公司情况的具体经营方针和经营计划，子公司的盈亏、产品的生产和销售都由子公司负责。2.3 企业集团财务控制模式的权衡对每一个企业集团的最高管理层来说，在进行是集权还是分权模式的财务控制决策时，不仅要考虑影响财务控制模式的相关影响因素还要考虑由于集权控制模式导致缺乏信息引起的成本和由于分权控制模式导致目标不一致的成本。因此，恰当的集权与分权的结合即能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。也就是说，集权与分权相结合既有利于克服过分集权或分权的缺陷，又有利于综合集权与分权的优势。这是很多企业集团财务控制体制所追求的模式。集团经营的主要目的是以效益为中心，追求资本最大化。集权与分权结合制的作用：一是旨在以集团经营目的为核心，将集团内重大决策权集中于母公司，而赋予子公司自主经营权和其他决策权；二是对某些地区的子公司实行财务集中，对另一些地区的公司实行财务分权。3企业集团财务控制的方法从机制角度分析，企业集团财务控制都是以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和目标。因此，不同组织结构企业集团财务控制方法体系的建立是一样的，主要方法有资金控制，人员控制，制度控制，预算控制，建立业绩评价体系等。3.1 资金控制财务结算中心是企业集团资金控制的实施者集团整合化管理方式要求建立财务中心负责整个集团所有机构财务管理、资金结算与调配，目前多数企业集团中的财务结算中心正充当这一角色。财务结算中心是企业集团内部设置的，由母公司负责具体运作、经营，以管理、协调集团内部各成员企业资金为主要业务的职能部门。财务结算中心受企业集团各成员企业的委托进行资金管理，由母公司的财务管理部门负责具体运作，在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构。同时它也受集团委托，代表集团执行与财务、资金管理有关的各项业务活动。通过财务结算中心的运作，企业集团可以做到有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团资金，防止资金闲置，解决企业集团在资金使用上的平均主义问题，提高资金使用效率。同时，集团可以有力地加强对各成员企业资金的监管，减少资金的风险。从财务结算中心进行资金管理这一特性看，它是联结母公司和各成员企业资金运作的桥梁，是集团资金控制的实施者。3.2 人事控制企业集团财务控制的客体首先是人各成员企业的经营者、财务经理等管理者。因此，人事控制主要包括两部分：特派财务经理和对成员企业经营者实行监督和激励。3.2.1财务总监制财务总监制是在企业所有权与经营权分离以及多层次管理体制下，由企业所有者在企业内部建立的旨在保障所有者利益和实现企业资产保值增值，并由特定人员、机构、制度、措施等因素有机组成的财务监督与管理机制的总称。财务总监制是所有财务控制内容中一项既快捷又低成本的措施，按照委托代理理论，如果代理人的努力过程都可以充分观测，即信息完全对称的情况下，委托人便可以很容易地监控代理人的行为，监督和激励的措施都不难制定和实施；如果代理人的努力无法观测，委托人就无法对代理人的努力过程进行监督，或者监督成本太高而损伤委托人的自身利益。通常反映代理人努力过程的信息很多，但绝大部分包含在会计信息之中，委托人只要获取真实的会计信息，了解真实的财务状况，就可确知代理人有无“道德风险”发生而危害委托人的利益。因此，企业集团向成员企业派遣财务总监，可以有效避免会计信息完全由“内部人”控制，可以随时掌握子公司信息，并保证其真实性。这种控制方式仅仅委派一名财务人员，因而引起的监督成本较低，且是事中控制，弥补了对会计结果进行监督的不足。3.2.2对经营者的监督与激励根据委托代理的有关理论，健全的企业集团财务控制机制包括监督，同时也包括激励，在对经营者实施控制时尤其如此。首先，企业是股东、债权人、经理和员工等一系列利益相关者在要素市场上缔结的一组长期合约的集合。但是由于不确定性和缔约成本的存在，使得合约是不完全的，即合约不可能将在所有可能发生情况下的权利责任关系都规定清楚。这时就会产生剩余控制权，在现代企业中这部分权力的实际运用在很大程度上被企业经营者所控制。为了解决由于合约不完全和剩余控制权与剩余索取权的不对称，就应解决激励问题，赋予经营者一部分所有权及剩余索取权，以减少经营者的“逆向选择”。其次，经营者凭其人力资本经营管理才能，把管辖的物力资本与职工的劳动力资本有效地结合起来，在其他因素不变的情况下，经营者的经营管理水平高及其实施状况好，直接决定物力资本与劳动力资本的结合效率也高，企业的经营状况也就好。承认和肯定子公司经营者的经营管理才能作为一种特殊的人力资本在企业总资本中的独立地位，并通过激励措施把经营者的个人目标引导向企业目标，使这一特殊的人力资本既可以满足经营者个人利益，又能最大限度地为企业所用。所以，对经营者进行激励控制与进行监督控制是互为补充的。3.3制度控制企业集团一般通过统一制定财务会计制度，来规范成员企业的财务行为；统一财务处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。除了这些财务会计制度外，我们还将讨论另一个已经被大多数企业集团制度化的财务控制方法内部审计制度。3.3.1财务及会计制度企业除了必须遵守由国家权力机构和有关政府部门制定的、用来规范企业同各方面经济关系的法律、法规、准则、办法等财务制度外，通常都制定内部财务制度。而企业集团由于规模大，内部机构与层次众多，各成员企业之间由于存在目标的差异，而在具体的涉及利益分配的经济活动中不可避免会产生摩擦，这时财务制度会通过自身的标准规范，自动地调节各方的行为。会计制度是规定各项经济业务的鉴定、分析、归类、登记和编报方法，明确各项资产和负债经营管理责任的业务规范。企业集团会计制度是企业集团根据会计准则与行业会计制度，针对本企业集团的特点及成员企业的具体情况，为了满足内部经营管理和会计核算的需要以及对外提供信息而制定的会计业务规范。企业集团会计制度不同于一般的会计制度，它在规定核算业务的同时，更加注重集团内会计工作的控制功能，因此在内容上更侧重于责任的区分与指标一致性。其基本内容有：会计核算制度，如科目设置与应用、报表的种类与编制方法、合并报表的编制方法等；责任会计制度，涉及处理流程、责任中心划分、指标范围、设置内部凭证与报表等；会计电算化制度，包括软件的统一、系统设置、职责权限限制等。3.3.2内部审计制度内部审计是公司治理结构的重要组成部分。公司治理中的一个重要而关键的环节是所有者能够正确评价经营者履行受托经济责任的情况，内部审计的存在正好填补了这一环节，它较之于外部审计更具有时效性，是一种事中控制。企业集团将内部审计经常化、制度化，不仅仅是资本所有者的单方要求，也是经营者的意愿，其作用在平衡不对称信息、促使股东利益与经理人员利益最大化和使代理合同有效执行的活动中得到充分体现。因此，内部审计制度是企业集团实行财务制度控制的一项重要内容。3.4 预算控制在企业集团财务控制过程中，预算管理起着承上启下的作用。预算管理包括预算编制和预算执行这两个基本环节。企业集团在董事会或财务总监层中成立预算管理委员会来专门负责预算管理，是很有必要的。由于企业集团组织庞大、管理跨度大、层次多，因此，集团预算必须分级分层编制和实施。集团预算四级控制模式如下：第一，集团总部（股东会或董事会）对集团财务部门下达年度财务预算控制指标，并作为年终考核依据；第二，集团财务部门确定各成员企业年度、季度预算指标，负责审批各成员企业经营预算，编制集团财务预算主要汇总表；第三，各成员企业确定下属生产经营单位年度、季度、月度预算指标、总资产报酬率、投资收益率、资产负债率；第四，各生产经营单位确定本单位预算编制，执行与分析预算，确定收支预测和资产占用预测，编制预算表和说明书并呈报各级管理部门审批。3.5业绩评价在财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始的循环，以实现对整个企业经营活动的最终控制。而业绩评价既是本次财务控制循环的总结，又是对下一次财务控制循环的开始。企业集团财务控制是为了保证 财务目标的实现而进行的管理活动和手段，它实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为的控制，即通过控制财务活动中的组织、人员行为来协调各方的目标，保证企业目标的实现。因此，企业集团在实施财务控制时，需要从组织、人员、制度等方面进行设计，选择合适的控制方式，以建立完善的控制机制，提高管理效率。4企业集团财务控制的瓶颈及解决思路4.1企业集团财务控制的现实瓶颈纵观近些年企业集团生存与发展的历程，在我国企业集团得到长足发展的进程中，企业集团财务控制所暴露的问题和隐患也比较多，恶性危机案件也层出不穷，其中主要有以下几点：4.1.1财务支配权力分散在某些企业集团，子公司、分公司完全自主的享有独立法人的资金调配权、对外投资权、筹资融资权、收益分配权，导致对下属企业的财务扩张及运营行为缺乏必要的控制与监督，从而为各种违规、投机行为打开了方便之门。在这种多级法人治理的环境下，往往缺乏规范的决策机构、严密的决策程序以及内部监督机制，势必导致财务权力过于集中在部分管理者个人手中，造成了财务管理的无序和混乱。最常见的“症状”有两点：其一是费用支出失控，亏损增加：一些企业集团对子公司经理的业务招待、购车等开支缺乏约束监督机制，使本来微利的企业出现亏损，本来亏损的企业更加严重；二是资产 管理松弛，损失浪费严重，有的子公司由于财产物资管理薄弱，物资购销制度松弛，存货采购、验收、保管、运输、付款等职责为严格分离，存货的发出未按规定手续办理，也为及时与会计记录相核对，对多年来的毁损、报废、短缺、积压、滞销等不做处理，致使巨额亏损隐藏在库存中，在加上经济往来中审查制度不健全等，造成企业资产大量流失。4.1.2企业控制能力下移在不少企业集团中，对外投资时昙花一现，“跟风”现象严重，而没有理性、稳健的投资风格，从而导致对外投资处于失控状态。虽有部分投资失败是处于对新进入领域不熟悉所致，但有相当部分投资失败则是完全是个人原因造成的。许多子公司由企业领导个人决策，完全处于失控状态。同时，坑蒙拐骗等现象也大量存在，造成了巨额亏损和诉讼纠纷。4.1.3操纵会计信息严重近年来，由于会计工作秩序混乱、核算不实而引发的信息失真现象已经成为一大公害。而这种情况在管理比较松散的企业集团则更为严重。其主要原因不外乎利益驱动，子公司的经理为了应付母公司的考核以骗取奖励，隐瞒自身实力、维护小团体利益等原因人为的调整账目，夸大利润。如会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭证支持；人为捏造会计事实，篡改会计数据，设置账外账，乱挤乱摊成本，隐瞒或虚报收入和利润；资产不清债务不实等等。4.2企业集团财务控制体系的构建结合上面的分析,企业集团无论选择哪一种财务控制模式, 都必须从构建企业集团内部的财务管理权责配置,建立有效的激励约束机制出发,只有这样才能从真正意义上完善集团内部的财务控制。4.2.1建立健全集团内部财务控制组织架构理论研究和公司实践都证明,完善的公司治理机制是任何管理制度有效运行的前提条件。加强企业集团财务控制需要有完善的公司治理结构和组织机构的保证。为此首先需要建立专业化、高效的董事会制度。在董事会下分设各类专门委员会,例如由独立董事组成,负责集团财务活动审查和财务报告审核的审计委员会等。各类委员会可以吸收各子公司的负责人担任委员,董事会可以将一部分子公司的财务决策权交给各类委员会,由该委员会负责。这样在保证企业集团权威的同时,集团与子公司之间的信息也实现了有效的沟通。同时由于子公司的负责人参与了决策过程,了解决策的意义,可以有效保证企业集团的决策在子公司能够得到贯彻落实,实现企业集团的财务控制目标。4.2.2实行全面预算管理目前国内大多数具有一定规模的企业都建立了企业全面预算管理制度,实践证明预算管理制度已经成为企业内部财务控制制度的核心内容。对企业集团来讲,预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。通常,首先由母公司根据集团发展战略,编制公司的长期预算规划和年度计划,并将各项指标下达给子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算,报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会,审查和平衡各子公司的预算,汇总编制集团总预算,待批准后下达给子公司,据以指导其经营活动。为了保证预算制度的有效实施,最关键的是企业集团必须建立信息反馈系统和预算执行情况督察部门,对预算执行情况进行跟踪监控,不断调整预算偏差,对预算执行情况进行激励或惩罚,保证预算目标的实现。4.2.3设立资金结算中心资金是集团公司最重要的经济资源,是集团财务控制最重要的对象。为提高集团资金的配置和使用效率,发挥资金的整体效益,大多数企业集团都要设立资金结算中心或资金调度中心。通过资金结算中心,企业把分布在各个银行账户上的沉淀资金集中起来,按照统一决策,统一管理子公司的银行账户,核定子公司对外付款的定额,审核子公司内部贷款申请,主持集团内部往来结算管理, 控制全集团流动资金存量和应收账款总量,跟踪资金在集团内部的流等。4.2.4建立派驻财务总监制度集团公司为加强对集团成员企业的财务监督,避免财务失控,应建立或完善财务总监委派制度。已建立财务总监委派制度的企业集团,必须规范派驻子公司的财务总监人员管理,保证派驻人员独立不受限制的开展监督工作,从集团一级的企业制度上保证财务总监依法履行职责和行使职权、维护集团公司整体利益。财务总监应由集团公司董事会委派,代表集团公司对派驻公司的财务活动和会计活动进行管理和监督的高级管理人员。参与派驻公司的经营管理层,是派驻公司的财务负责人,对派驻公司和集团公司的董事会负责。此外,企业集团还要建立对派驻人员的工作考核激励制度,避免出现与子公司出现利益纠纷现象。4.2.5建立先进的子公司业绩考核制度随着国内企业制度的不断完善,先进的业绩考核激励制度已成为国内企业科学管理的一个显著特征。目前国内具有代表性的主要是1999 年财政部颁布的企业业绩评价体系。从大多数企业集团的实践来看,企业集团对下属子公司的业绩考核框架应包括以下几方面内容:子公司的经营效益指标,主要包括净资产收益率等常规的财务效益指标体系;子公司的运营指标,主要包括各项资产的周转率,销售收入等项目的增长率等;非财务指标,主要包括市场占有率、技术创新、产品研发、公共关系、客户评价等多方面指标;子公司的内部管理指标,包括质量控制、企业文化、员工满意度、知识学习等指标;子公司管理层的业绩评价指标,主要依据上述各项财务与非财务指标、以及管理人员的胜任能力、员工评价、劳资关系等方面。比如上汽集团对子公司建立的综合业绩考核制度。首先,集团经济运行部门从战略与市场、产品与质量、生产与物流、供应与成本、组织与文化等方面制定了精益管理评价标准。其次,每年第四季度会同集团财务部门与各子公司负责人签订次年的经济考核指标任务书,并在各子公司的董事会上表决通过。在第二年子公司实施过程中,通过集团财务部门每月反馈的数据信息以及集团各职能部门深入子公司检查各项指标的完成情况,并由集团审计部门对子公司的各项指标进行审计,重点审计应收账款、存货以及销售成本等运营指标,及时地掌握各子公司的指标完成情况,严格控制子公司成本指标的上升趋势。当出现任务与实际完成有偏差时,则集团各相关部门会同该子公司的领导班子找原因、挖潜力,确保各子公司完成集团下达的任务指标。此外,企业集团还要建立与业绩评价系统相适应的激励机制,业绩评价是激励机制的前提,业绩评价系统必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用4.2.6企业集团内部控制体系的健全企业集团的内部控制是母公司对其控股子公司实施的一系列控制关系的制度安排。我们知道，企业集团中存在着严重的信息不对称现象,加上母公司决策者个人智力和传输能力的有限性以及环境的复杂性,母公司需要向子公司下放一定的经营管理权。但是，集团母公司与子公司经营者目标的不一致可能导致子公司为追求自身利益最大化而损害集团母公司的利益。因此，作为集团内部控制的主体,母公司有必要对母子公司的委托代理关系进行控制,从而界定双方的责、权、利,形成集团决策机制，约束公司经营管理者的行为,减少委托代理成本。母公司通过对子公司的资本控制,设计一套以产权激励为主的激励约束机制,使得子公司的经营层和母公司的效用目标最大程度地趋向一致,从而达到在资本保全的基础上获取资本增值的最大化。本文将从企业集团内控目标设定、关键点控制等方面探讨企业集团内控制度建设问题。内部控制作为企业集团这一制度结构中的一种制度安排，其目标必然需要服从企业集团整体的战略目标。 由此，作为制度安排的内部控制和作为制度结构的企业集团之间才能达到相对均衡。因此，集团内部控制高层次的目标是为集团整体战略的实现提供支持和保障。只有保证各个子公司的运营服从集团的整体战略，内部控制这种制度安排才是有效率的。企业集团管控体制通常有控股型和混合型两种基本类型。对于这两种基本模式，为了给集团整体战略的实现提供支持和保障，集团内控制度的建立目标侧重有所不同。前者的母公司只是单纯的控股公司，其内控制度的建立目标要能确保控制子公司的董事会，从而支配被控制子公司的生产经营;后者内控制度的建立目标要能确保母公司利用控股优势对子公司的生产经营进行集团化管理，同时集团又能独立组织生产经营，成为企业集团的核心企业。为了实现集团内部控制目标，有效实施企业集团内部控制，资本控制和信息控制是其关键控制点。第一，资本控制是集团内部控制的第一关键点。企业集团是以股权资本关系为主要连结纽带的企业联合体,内部控制的主体来自资本所有者或其代理人,而内部控制关系的联接和维系都以资本关系为基础,内部控制的效率是由资本控制的效率决定的,资本控制是内部控制的核心。母公司通过对子公司的资本控制,设计一套以产权激励为主的激励约束机制, 以达到在资本保全的基础上获取资本增值的最大化。资本控制主要包括财务控制和委托代理关系的控制。财务控制的基本原则是母公司根据财务决策的复杂性保留重大的财务决策权。权限控制是财务控制的基本手段,具体又包括对子公司融资、投资和利润分配等方面的权限控制。由于权限控制在对子公司进行严格控制的同时,又极易挫伤子公司的经营积极性,因此,权限控制的应用和松紧度设计必须根据各子公司的具体情况而定。至于委托代理关系的控制，母公司通过设计有效的激励机制、权力制衡机制、人事控制机制实现对委托代理关系的有效控制,减少委托代理成本，使得子公司的经营层和母公司的效用目标最大程度地趋向一致。要实现以上目标，如何形成和实施权力的有效制衡是关键举措,需要集团在人事任命、激励考评等方面的配合,如母公司派驻子公司的董事、监事等与子公司经理层实现事实上的独立性,杜绝监管者与被监管 者的合二为一。第二，