什么是变革时代的情境领导.ppt

变革时代的情境领导SITUATIONALLEADERSHIP 2 第一单元领导概述 一 TheDefinitionofLeadership领导的定义领导是一种影响力 是对人们施加影响的艺术或过程 从而使人们情愿地 热心地为实现组织或群体的目标而努力 领导的本质是影响力领导既是过程 又是艺术领导的目的是使组织成员自愿地 热心地为实现组织的目标而努力 3 DevelopIndividuals部属成长 二 RolesofLeadership领导的角色 BuildtheTeam团队建设 AchievetheTask达成目标 4 三 Leadership Management领导与管理 领导是管理的一个方面 属于管理活动的范畴领导是高层次的管理 领导是战略性的管理 领导是 超脱 的管理不能把领导者与管理者混为一谈 Leadership领导 Management管理 5 领导与管理的主要区别 6 经理人与领导人 管理者与领导者 ManagerandLeader 经理人注重的是制度 流程 规章 而领导人注重人 经理人习惯守成 领导人习惯创新 喜欢冒险 经理人常依赖控制 命令 领导人却常激发信任 经理人只顾眼前 领导人具有远见 且有创见 经理人习惯把事情做对 领导人习惯做对的事情 7 四 Leadership Power领导与权力 领导影响力的来源 权力权力的类型两大权力系统的比较领导权威 职务权力 非职务权力 职务影响力 个人影响力 8 权力的类型 权力 职位权力 非职位权力 合法权 奖赏权 惩罚权 专长权 个人魅力 感情权 背景权 9 两大权力系统的比较 不因人而异 因人而异 10 五 StylesofLeadership领导风格 领导风格是指领导者在影响人的过程中对权力的运用方式 也叫领导方式 Leadershipstyleisthepatternofbehaviorstoinfluenceothers asperceivedbythosebeinginfluenced KenBlanchard领导风格理论Theoryofleadershipcontinuum领导连续统一体理论Managerialgrid 管理方格论Situationalleadership情境领导论 11 以领导者为中心以下属为中心 领导连续统一体模型 12 对生产的关心度管理方格图 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 对人的关心度 高 低 高 13 第二单元SituationalLeadership情境领导 一 Whatissituationalleadership 什么是情境领导 Effectiveleadershipisnotjustaresultoftheleader sbehaviors butwhetherthebehaviorsisappropriatetothesituation 领导的有效性不仅取决于领导者的行为 而且取决于领导者能否根据不同的情境采取相应的领导方式 Thereisnoonerightstyle 世上没有正确的领导方式 hatworksinonesituationmaynotworkinanother 在一种情境下的有效领导方式在另一种情境下未必有效 Youneedtoknowwhatthevariousstylesare andwhenandhowusethem 需要认识各种领导方式以及什么时候和如何去使用 14 二 SituationalLeadershipModel情境领导模型 高支持和低指令式行为 高支持和高指令式行为 低支持和低指令式行为 高指令和低支持式行为 高 中等 低 高的胜任能力高的投入程度 足够的胜任能力不定的投入程度 一些胜任能力低的投入程度 低的胜任能力高的投入程度 D4 D3 D2 D1 支持式行为 指令式行为 低 高 高 已发展 发展中 个人发展阶段 15 TwoScales两个维度 DirectiveBehavior指令式行为SupportiveBehavior支持式行为 16 DirectiveBehavior指令式行为 设立目标或工作目的 预先作出如何分配下属工作的计划 与下级交流工作的轻重缓急关系 明确个人在任务完成过程中的责任 确定以后工作的期限 决定工作评估的方法 示范或讲解如何完成具体任务 检查下级是否及时 适当地完成工作 指令式领导行为建造起构架 控制机制和监督机制 对于发展下属的工作能力很重要 17 SupportiveBehavior支持式行为 倾听下属遇到的困难 表扬下属工作取得的成绩 征求建议或想法 鼓励或向下属保证对他的工作能力的欣赏 互相交流有关组织的资料 透露领导者个人的资料 减少解决问题或作决定的困难 支持式领导行为有助于激发下属对工作的投入热情 18 TheFourLeadershipStyles四种风格 S1 Directing指令式S2 Coaching教练式S3 Supporting支持式S4 Delegating授权式 19 DevelopmentLevelofIndividual四个阶段 已发展发展中 20 个人发展阶段取决于两个因素的组合 Competence工作能力Commitment对工作的投入 21 Competence工作能力 与工作任务相关的知识正规教育岗位培训工作经验对组织机构的了解可以掌握的技巧制定计划时间管理技巧人际关系技巧 22 Commitment对工作的投入 动机对工作任务感兴趣并乐于投入到工作中对成功的渴望与激情信心对自已的工作能力有自信 23 FourDevelopmentLevelsofindividual部属发展四个阶段 D1 theEnthusiasticBeginner热忱的初学者D2 theDisillusionedLearner觉醒的学习者D3 theCapablebutCautiousPerformer能干但谨慎的工作者D4 theSelf reliantAchiever独立处事的成功者 24 MatchingLeadershipStyletoDevelopmentLevel领导风格与发展阶段的配合 25 TheDevelopmentandRegressiveCycles发展及倒退循环 TheDevelopmentCycleisusedtodescribethesequentialprogressofanindividualthroughthefourdevelopmentlevels 发展循环是用来描述一个人经历四个发展阶段的按序进度 TheRegressiveCycleisusedtodescribleadeclineinperformance regression 倒退循环用来描述部属工作表现的下跌 倒退 26 TheDevelopmentCycle发展循环 高支持和低指令式行为 高指令和高支持式行为 低支持和低指式行为 高指令和低支持式行为 D4 D3 D2 D1 指令式行为 高 低 支持式行为 已发展 发展中 高 27 TheRegressiveCycle倒退循环 低 支持式行为 高 指令式行为 高 高支持和低指令式行为 高指令和高支持式行为 低支持和低指式行为 高指令和低支持式行为 已发展 发展中 28 第三单元AnExcellentSituationalLeader成为一个卓越的情境领导者 一 Whatdosituationalleaderdo 情境领导者做什么 判断情境领导者的领导方式可从以下三个方面进行 领导者指挥下属的程度领导者支持下属的程度下属在解决问题及作出决定过程中的参与程度 29 二 FiveStepstoBecomingASituationalLeader成为情境领导者的五个步骤 Step1 Determinewhatresponsibilityortaskyouwanttofocusonwiththisperson orgroup 第一步 确定你要集中影响的人 或群体 的职责或任务 Step2 Specifyclearlythelevelofperformancethatyouwantthispersontoaccomplishinthisresponsibilityortask 第二步 详尽 清晰地界定该人完成其职责或任务的绩效水平 30 Step3 Determinethedevelopmentlevelofthepersononthattask 第三步 决定该人对其任务所处的发展水平 Step4 Drawastraightlinefromthedevelopmentlevelcontinuumuptotheleadershipstylecurve ThepointwherethestraightlineinteractsthecurveindicatestheLEADERSHIPSTYLEthatismostappropriateforinfluencingthatfollowerorgroupinthatparticularresponsibilityortask 第四步 在个人发展水平和领导方式曲线之间画一条直线 两者的交点就是最适合影响负责该职责或任务的追随者 或群体 的领导方式 31 Step5 Theappropriateleadershipstyleisacombinationofdirectivebehaviorandsupportivebehaviortomanagetheindividualorgrouponthistask Thefourleadershipstylesvaryintermof 1 theamountofdirectiontheleaderprovides 2 theamountofsupport and 3 theamountoffollowerinvolvementindecisionmaking 第五步 适当的领导方式是管理负责该任务的个人或群体的指令式行为与支持式行为的组合 四种领导方式根据以下三个方面作出相应变化 1 领导者提供指令的程度 2 领导者提供支持的程度 3 追随者参与决策的程度 32 第四单元授权与情境领导者 自我检查 你是否常常工作至傍晚 你是否常把未完成的工作带回家 你是否常常要做本来属于下属的工作 你是否觉得生活被工作占去绝大部分时间 你是否觉得没有足够时间去完成所有工作 33 为何不把工作授权他人完成 我能把工作做得比别人更好更快我喜欢工作教晓徒弟没有师傅我没有时间去训练我的下属上司要求我亲自把事情办妥下属没有完成该工作之能力下属不愿意负担更多责任下属不愿冒工作犯过之险 34 为何要把工作授权他人完成 我要处理更重要的工作提升被授权人之工作能力及自信将工作以最具成本效益之方式去完成用脑袋工作 而非用双手工作八十 二十原则 35 为何要授权 你的生产力 你的职责 36 授权 Theartofachievingspecificandpredefinedresultsthroughtheempowermentandmotivationofothers授权是一种艺术 是指通过激励及授与恰当的权力 让别人完成一项具体明确而既定效果的工作 37 授权目的 一 提高工作效益主管将工作分配给下属 自己便可以腾出时间 去承担更重要的任务 二 人尽其才有效率地运用人才资源 使下属有机会发挥他的本领 达到人尽其才的目的 三 激励员工下属在推展工作上有自主空间 便容易产生投入感 提高士气 四 让员工承担责任当下属要肩负成败的责任 他对工作便会更加积极和富责任感 五 培训员工让下属担当新任务 主管可从旁提点 培养和训练下属的工作技巧 38 授权不是 授权不是把事情扔掉授权不是控制他人如何办事授权不是惩罚他人授权不是将问题传给他人授权不是把你认为简单的事交给他人去办 39 可授权工作之种类 授权先由 D 类工作开始 然后尝试 B 及 C 待有充分信心后 才授权下属做 A 类之工作 40 授权心愿表 处理危机回答一般电话查询初步评估应征者将信件作初步分类及处理安排一场员工足球赛准备今天早上开会用的茶点订购下月往北京的机票参加一般工作会议参观展览 41 授权心愿表 处理经销商投诉出差开分公司传真或邮寄文件文件归档准备季度工作报告复印文件清理废物制定下年度预算案面试高职位员工 42 授权心愿表 43 授权步骤 一 选择合适的工作二 整理工作要点三 选贤任能四 落实分工与授权五 跟进完成 44 选择合适的工作 可授权一 重复的工作 如做一般报告 二 非重要之决策 如采购文具 三 需要长时间完成之细节 如整理数据 四 别人具资格或能力完成的工作 如设计电脑程式 45 选择合适的工作 不应授权一 敏感性工作 如人事关系 处理危机 二 牵涉广和影响重大深远之工作 如制订守则及政策 三 回馈 如表扬员工 46 整理工作要点 一 确定工作目的二 推敲工作要经过的阶段及时间三 考虑工作所需资源 如人力 金钱与其他部门或员工之配合等 47 选贤任能 授权前上司应考虑 一 下属现时的工作范围 是否与该项任务有相关的地方呢 二 他是否具备应有的才干和经验 去担当该项任务呢 三 他可能尚未做过同类的工作 但据你所知 他是否拥有胜任的潜能与兴趣呢 四 他是否能够腾出时间去肩负该项任务呢 五 他是否具责任感 48 落实分工与授权 找到合适人选之后 便要和他交代工作要点 包括 一 说明工作的重要性 及为何选