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一汽_大众Magotan项目管理中时间进度管理第三章一汽-大众的项目管理及Magotan项目第一节一汽-大众发展概况一汽-大众汽车有限公司是由第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。公司于1991年2月6日成立，位于中国长春的西南部，占地面积182万平方米，项目总投资234亿元人民币，注册资本78.12亿元人民币。其中，中方占60%股份，德方占40%股份。一汽-大众汽车有限公司生产两大品牌的产品。大众品牌有捷达、宝来、宝来HS、高尔夫、开迪、速腾、迈腾七大系列产品；奥迪品牌有全新奥迪A6L、全新奥迪A4两大系列产品。一汽-大众汽车有限公司一期工程-15万辆轿车建设项目于1997年8月全面建成并通过国家验收；经过6年发展，到2003年7月，一汽大众形成年产33万辆整车、27万台发动机、18万台传动器的生产能力。二期工程-33万辆轿车二厂建设项目于2003年7月15日破土动工，2004年12月7日全面建成投产。这个项目的建成使一汽大众产能达到了66万辆规模，同时也使发动机产能提高到36万台。第二节一汽-大众的项目管理体系一个汽车新产品的诞生是一个非常复杂的过程，从方案开发到产品投产，大约需要36月时间，因此项目管理难度大，要求高，需要公司各个不同部门，包括外协厂家协同合作，各负其责，同步推进，才能保证项目的顺利进行和准时投产。1概念开发产品规划启动（PPS）即是:在一个跨业务部门的产品小组的支持下，产品规划部门在康采恩品牌战略和颁布的大众品牌产品时刻表（生命周期）的基础上实施与项目有关的产品战略。市场定位（POS）时间节点即为及早使一整车家族的产品特征稳定下来而从市场的角度对整车特征进行确认。通过市场定位（POS）可实现经市场、技术和造型取得一致的，在竞争环境及康采恩产品投资组合中作为明确的框架规定的产品早期定位。产品规划状态报告（SBP）决定须继续跟踪哪种产品方案。在实现战略性项目准备(SP)的前提下，董事会产品规划委员会（VAP）将对决定采17用的方案就继续开发概念模型和造型模型作出委托。在方案获得认可后，经各业务部门协调达成一致的包括可采用技术改进的技术方案作为进一步的项目规定被确定下来。实现项目定义（PD）后，将进行概念验收（包括冻结各平台及模块的总布置）以及选出两个造型模型。在概念开发阶段对整车方案进行有约束力的验收，此开发阶段到项目决定（PE）这一时间节点时即宣告结束。所展示的两台造型模型的方案可行性和技术转化均得到肯定的评价，而且市场定位的内容也被写进用户责任书。所有的方案范围将由批量开发的项目组织以及专业部门接管。时间节点PD和PE须由PSK验收。2批量开发阶段进行批量开发时，首先须进一步细化在项目决定时所展示的造型模型并且将此模型同任务书1一起经M-PSK（品牌产品战略委员会）确认，再由K-PSK（集团产品战略委员会）作出决定（造型决定DE）。之后，对最终选定的造型模型进行造型曲面加工（编制几何表面描述），作为制造数字、虚拟以及实体数控模（DKM）和原型车的基础。通过计算和模拟来进行设计保障的概念车的开发和制造工作也同步展开。通过第一台虚拟样车（V1PT）是一个重要的时间节点，在此基础上对零件进行P认可并签发首批实体样车制造任务书。针对零件的P认可要求所需投资必须到位。验收数字数控模（DDKM，SOP之前24个月）时，须对所有用户能看见的整车元件进行描述并签发制造实体数控模的任务书。实体样车的制造和试验工作也同步展开。在概念保障阶段已对这些实18体样车进行过虚拟描述。验收数控模（DKM,SOP之前19个月）且对零件进行采购认可（B认可）之后，须采购和制造用于PVS阶段且符合质量要求的批量工装。为进行启动认可（LF,SOP之前12个月），须按照相应的投放规划对后继流程中装车必须的零件筹措和零件质量状态进行确认。若不能完成既定目标，进行启动认可时须制定相应的解决措施。因此，投放认可是用来保障批量启动的。3批量准备阶段预批量之前2个月，在工厂采用批量模具生产的、未经样件检测的零件装预批量认可整车（VFF）。借助VFF优化生产设备和生产工艺以及检测采用现有零件质量所装配的总成的匹配和尺寸精确性。采用现有的批量工装且在装配及批量条件下组织试验批量（PVS,SOP之前6个月）和零批量（0S,SOP之前3个月）。在所谓的“二日生产”范围内对工艺参数进行测试，以保障生产启动阶段的装车质量和数量。“二日生产”选件的时间点确定与零件范围有关且取决于原材料和设备情况及生产工艺，须生产的数量、生产时间和日期也是如此。主管质量保证部门颁发认可之后，也就是达到相应的质量状态之后，即可组织“二日生产”。预批量车用于质保路试和形式认证。对于一汽大众而言，绝大部分新产品都是拷贝德国大众的已有产品，做一些适合中国情况的改进，故项目管理工作主要从项目决定（PE）开始，重点工作集中在批量开发的后半部分和批量准备两个阶段。一汽大众目前没有专门进行新产品项目管理的部门，当董事会决定在一汽大众生产某种新产品时，则由公司经管会根据项目特点和工作需要，任命两名项目经理负责项目的实施，一名中方，一名德方，通常都为高级经理。随后项目经理会任命一名产品经理并成立一个由公司各部门人员组成的项目组，开展具体工作。通过成立项目组，将项目管理和产品研制紧密结合在一起，项目经理对项目的管理、质量、经济性和进度全权负责。项目组存在于项目任务的全过程，当项目SOP后，项目组自动撤销，该项目后期管理工作划归产品部产品管理科负责。项目组内部实行垂直管理，各部门派出人员，在项目工作方面受项目经理领导，完成其交办的任务并对其负责；同时，按照矩阵管理原则，各部门派出人员代表本部门参与项目工作，也受本部门领导，在其专业方面要对派出部门负责。20工程小组。项目组的工作主要以同步工程小组为主，同时得到各专业部门的支持。各层次机构的工作职能：项目经理：对项目的全部工作负总责；定期向经管会汇报项目进展情况；协调项目各方面工作。产品经理：负责项目中与产品相关的工作；将工作下达到各专业部门；对专业组工作提出要求。专业组：确保项目组规定的目标要求得以遵循；专业组代言人向产品经理/项目经理汇报；专业组控制同步工程小组的工作（提出要求/进行验收）。同步工程小组：负责所承担部件系统的项目实施工作；同步工程小组代言人向专业组汇报；同步工程小组成员向各自所属专业部门汇报；同步工程小组成员承担所属专业范围内的工作。专业部门：对同步工程小组的工作提供全方位的支持；培训员工；提供人力资源；承担专业组/同步工程小组管辖范围外的工作。21此外，项目经理需定期向经管会汇报项目进展情况，当有较大的技术更改、项目进度出现延误或财务结果出现较大变化时，需得到经管会的批准方可实施。在上述的所有机构中，同步工程小组是项目工作实施的主体，也是有别于传统汽车产品开发的一个主要方面。下面对同步工程作一简要概述。传统的汽车产品开发过程是采用顺序工程方法。即首先是制定产品开发计划，然后由产品研发部门设计产品。待产品开发完成后再由制造部门进行工艺设计与开发，接下来是对产品及工艺的确认，包括生产准备和试生产等。但顺序工程方法主要有以下缺陷：1各部门之间信息沟通困难。在设计阶段有关产品的信息不能及时提供给制造部门、质量控制部门、销售部门和相关供应商。设计人员也无法考虑制造过程及质量保证等问题，以致造成设计与制造、销售等环节脱节，甚至造成部门之间扯皮推诿。2工程方法不能有效利用时间，导致产品开发周期过长。主要体现在：由于制造部门、质量控制部门和相关供应商不能早期介入项目，无法进行合理的时间交叉，致使项目周期过长；由于在设计中不能考虑制造过程及质量控制的要求，使产品存在先天缺陷。而这种缺陷往往到了项目后期才暴露出来，容易造成大量人力、物力和时间的浪费，甚至造成新产品投产后还存在不同程度的质量缺陷，导致公司及品牌信誉受损。由于顺序工程方法存在产品开发周期长、开发成本较高、开发质量难以保证等问题，无法适应激烈市场竞争下的汽车企业的需要。因此，同步工程技术得到了迅速的推广应用。同步工程(Concurrent Engineering)是对产品开发及其相关(制造和支持等)过程进行集成的、并行的系统化工作模式。同步工程具有以下特点：1强调设计过程的并行性。通过成立项目组和在产品设计阶段适时地预发布信息、预分析等，使有关部门和相关供应商能在设计阶段就及早参加项目，并开展工艺(加工、装配、检验等)过程设计、外购零部件设计、模具设计等。通过不同专业过程的合理交叉与并行，使占项目开发周期较长的过程或活动得以同步进行，以有效缩短开发周期。2强调设计过程的系统性。同步工程要求设计人员在产品设计阶段要综合考虑产品生命周期的各个方面，包括产品概念、功能需求、工艺性、成本核算、质量控制及报废与回收等。这就要求集中各专业的知识和各方面的意见，系统地考虑设计方案，在产品设计阶段作出正确的工程决策，把错误和缺陷消除在设计阶段。同理，工艺过程设计等也要考虑产品生命周期的各个方面，以取得良好的效果。3强调各相关职能间的工作协同与集成。在同步工程中，产品设计、制造、质量控制和销售等不再作为相互独立的过程。而是作为一个系统的有机组成部分。项目组是该系统的组织模式，项目目标是将上述各过程联系在一起的纽带。各相关职能为了共同的目标以平行、交互、协同的方式解决产品开发过程中的复杂问题，及时交换和反馈信息，根据项目需要迅速作出决策，有效提高工作效率和质量。从20世纪90年代起，世界著名汽车公司在轿车产品开发中广泛采用同步工程，一个全新轿车车型的开发周期已从90年代初期的48个月降至现在的2436个月，同时，产品开发质量得到进一步提高。即使如此，这些公司仍在不断改进设计开发方法，提升设计开发方法的科技含量，力求进一步缩短开发周期。23第三节一汽-大众Magotan项目概述Magotan是一汽-大众基于德国大众PQ46平台生产的首款B级车。2004年一汽大众第28次董事会批准在一汽大众生产Magotan产品，2005年5月德国大众产品战略委员会批准了项目启动。Magotan的技术是建立在Passat B6基础上的，拥有德国轿车的纯正血统，是2005年刚刚在德国本土投放的最新产品，拥有全新的发动机及变速箱组合、时尚的车身及多项汽车新技术，成为国内B级车的典范。1Magotan整车特点技术先进基于德国大众PQ46平台最新技术，驾驶性能优异；外形时尚整车造型圆润、饱满，线条流畅，采用了大众R系和C系概念车的多项流行元素，充满现代感。超大空间车身长4.77米，宽1.82米，高1.47米，后备箱容积为565升。技术先进EPB电子驻车制动系统、Auto Hold自动驻车功能、EPS电动随速助力转向、HSB高强度车身结构、欧洲NCAP五星级安全标准、智能胎压检测系统、42米超长激光焊接、带自动除水功能刹车盘、全系配备ESP电子稳定程序。动力充沛1.8 TSI涡轮增压缸内汽油直喷发动机，动力输出提高10%，燃油消耗降低5%，低速扭距提高15%，欧4排放标准。2投资及费用（百万欧元）开发费：31.6许可费：50.8产品投资：109.8采购投资：64.0启动费：13.83项目时间进度关键节点PVS（Pre-pilot Series）：试生产0S（Start Null Series）：零批量SOP（Start of Production）：正式投产ME（Market Introduction）：市场投放4、项目实现目标经济环境：可研汇率10.4 RMB/Euro市场预测：产品生命周期销量501,000辆份市场投放价格（计算车型）：198,000 RMB国产化率指标：SOP的时候国产化率达到72%的水平，SOP一年以后达到89%水平，SOP两年以后达到92%的国产化水平。产品生命周期经营结果：边际贡献率：19.7%利润率：5.8%投资回报率：8.2%第四章Magotan项目的活动分析第一节Magotan项目的活动定义Magotan项目活动定义的主要依据是其项目目标、项目范围的界定和项目的工作分解结构，另外还需要参考各种历史信息与数据，考虑项目的各种约束条件和假设前提条件。项目活动定义的结果是Magotan项目的活动清单以及有关活动清单的支持细节等。下面从新产品开发的角度对Magotan项目的项目目标、历史信息和约束条件进行阐述，并对其活动进行分解。Magotan项目的项目目标：SOP：03/2007投资：270 Mio.EUR国产化率：72%利润率：5.8%规划销量：501，000辆Magotan项目的历史信息：参考欧洲已投产的Passat B6相关信息。参考一汽大众2005年底投产的Sagitar项目的相关信息及经验。Magotan项目的约束条件：只能在欧洲已投产的Passat B6的基础上开发。高额的技术转让费和许可费使项目承担较大的成本压力和风险。Magotan项目的假定条件：以销售公司对未来汽车市场B级车销量及价格的预测作为项目经济性测算的假设前提。26以欧元对人民币的汇率10.4作为项目经济性测算的假设前提。Magotan项目活动分解：1项目许可协议由一汽大众董事会签署的批准Magotan项目在长春一汽大众生产的技术许可协议。2PSK在德国大众产品战略委员会上，对Magotan项目的投产时间、投资、经济性、国产化率、产量规划等项目规划及测算结果根据项目要求进行审核及批准。3明细表完善零件明细表。4国产化件范围（1）确认中国专用件清单。（2）根据项目要求和国内厂家能力分析，确定国产化件清单。5国产化件发包（1）根据国产化件清单，预选国产化厂家（通常为3-5家）。（2）产品、质保、物流等部门对预选厂家打分。（3）控制部给出发包目标价。（4）召开CSC（长春采购委员会）会议确定发包厂家及价格，签署TMA(试制协议)。6国产化件认可（1）产品认可（2）质保认可（3）BMG（B认可）认可（4）OTS（工装样件）认可（5）两日生产7明细表车（1）用于保证发动机仓内各系统间的自由度。（2）用于检验零件的种类、尺寸、配合及性能。8设备安装（1）设备的规划、采购（2）设备的安装、调试9人力资源准备（1）根据产能规划和生产纲领，对直接生产人员做好人力资源准备。（2）根据各部门年度需求，对间接生产人员做好人力资源准备。10零件筹措（1）筹措CKD件货源（2）筹措国产化件货源11PVS用批量模具制造的零件按照一定尺寸和形式的工序装车，对各个工装器具和装配设备进行检验，以及验证流程和检测设备的正确性。120S用来保证批量生产时的生产流程。13路试（1）PVS车10万公里路试（2）0S车5万公里路试14SOP生产客户用车。15ME根据市场投放量开始向经销商提供车辆。关于Magotan项目的工作分解结构见图4-1。第二节Magotan项目的活动排序从Magotan项目的工作分解结构我们可以看出，此项目涉及到数以千百计的活动，而项目活动的顺序安排就是要识别并且冻结具有相互依赖关系的工作。Magotan项目活动排序的输出主要是项目网络图，它是项目所有活动及其相互关系的总体体现。对于Magotan项目而言，主要利用前驱图（PDM）作为工具，进行网络图的绘制，以方框代表活动，利用表示依赖关系的箭线将节点联系。共分为四步：11.借助工作分解结构列出项目的活动清单。2.界定各项活动之间的关系。3.绘制项目网络图。4.检查项目网络图的逻辑结构。为了得到最佳的项目网络图，需要对所绘制的项目网络图的逻辑结构进行检查。此时，通常需要对每一项活动及活动之间的关系进行审查，以便保证所有的活动都是必要的，所有活动之间的关系都是恰当的。Magotan项目某些活动之间有着严格的顺序要求，只有上一个活动结束，下一项活动才能开始。下面结合Magotan项目工作分解结构就一些重要活动给与介绍。项目许可协议是Magotan项目的批准性文件，它决定Magotan是否在一汽大众生产，何时生产。这一协议一般是在公司董事会上讨论并作出决定。一汽大众公司的董事会一般一年两次，每年三月底一次，十月底一次。只有这一协议签署，才能启动项目并开展后续工作。项目许可协议签署之后，一方面公司会成立一个项目组开展相关工作并准备PSK会议资料。在PSK会议上项目组需向产品战略委员会展示项目的SOP时间点、产销量规划、投资、车型组合、国产化率、经济性等信息及测算结果，如果项目结果能够满足大众对于新车型的要求，则批准，否则将责令项目组对项目进行优化，在下一次PSK会议上讨论，直到项目满足经济型指标为止。此时，被PSK批准的项目假设前提和经济性测算结果将作为项目后续工作的指导性文件，一切工作都将以此为约束和指导。另一方面，德国大众产品部门会完善零件明细表，产品明细表完善后，规划部门可以进行设备规划，同时我们也得到了所有零件的图纸，这时需要公司采购部国产化促进科根据PSK会议上确定的国产化率目标，根据国内厂家生产能力，确定国产化零件清单。随后采购部前期采购可根据这份国产化清单召开CSC（长春采购委员会）会议，进行国产化件选厂、发包。发包后国产化促进科将根据CSC审批单和发包协议跟踪零件的送样，并转给产品、质保等部门进行相关的认可。未列入国产化范围的零件，将采取CKD供货，生产制造部将根据保留CKD供货的清单组织CKD订货，为生产作准备。零件发包后，就可以筹措零件装前端车和明细表车，这时的零件可以不是工装样件和已认可的零件，主要为了检验发动机仓内各系统间的自由度和零件的种类、尺寸、配合及性能等。在距SOP六个月时就要组织PVS试装，PVS之前我们要得到所有国产化零件的认可，并由物流筹措到所有国产化件和CKD件的货源，保证装车。之后PVS车辆要经过质保部门的十万公里路试。PVS三个月之后，也就是距SOP三个月时，要组织0S试装，用来检验批量生产时的生产流程。0S车辆也要经过质保部门的五万公里路试，合格后就可以SOP。图4-2就是根据前驱图的技术和方法绘制的Magotan项目的项目网络图。它表明了Magotan项目各主要活动间的顺序关系，可以作为一个输出进行下一步的活动时间估计。第三节Magotan项目的活动时间估计项目活动时间估计就是要估计出完成每一项活动所需要的最可能的时间。在Magotan项目中，每一项活动的持续时间是项目计划过程的核心，对这些活动持续时间的准确估计，不仅可用来设定给定活动的开始和结束时间，还可以根据其前导活动的累积持续时间计算最早开始时间，根据其后续活动的累积持续时间计算最迟结束时间。通过活动时间估计，使Magotan项目经理在项目开始之前对完成项目所需要的各方面因素有更为确切的把握，也有利于公司经管会对项目进行管理和控制。在对Magotan项目活动持续时间给出估计之前，需要对项目组对这些活动的可控性进行一下分析。在活动定义阶段所列出的项目活动中，项目许可协议、PSK、明细表、国产化件认可等工作基本上由德国大众主导完成，项目组对这些工作的可控性会相对较弱；而国产化件范围、国产化件发包、明细表车、设备安装、人力资源准备、零件筹措、PVS、0S、路试、SOP、ME等工作则由一汽大众主导完成，我们对这些工作拥有充分的主导权。所以在进行活动持续时间估计之前，要充分考虑到活动实施主体的可控性对持续时间的影响。在我们能控制的领域，持续时间估计的柔性可以大一些，而不可控的领域则要考虑一定的时间风险。项目活动时间估计的常用方法有类比估计法、专家估计法、德尔菲法、仿真法等。1在德国大众内部，新产品的开发都具有一定的借鉴性和延续性，通过对其上一代产品开发过程中各项活动持续时间的积累总结，在对比分析差异的基础上，基本可以准确地估算出新产品开发各项活动的持续时间。所以对于Magotan项目活动时间估计主要采用类比估计法。在德国大众集团，根据多年来不同平台、不同级别的整车开发过程，对各个阶段各项活动所需时间已形成一个比较准确地估计，只不过相关工作移植到一汽大众，需要考虑一些具体和特殊情况。比如零件认可，首先要经过一汽大众产品和质保部门的相关认可，同时一些重要零件（B件）还要送到德国大众进行认可，而在德国大众本土只需一次认可，这无形中增加了零件的认可时间和成本。还有一些外协件的开发周期，由于受技术和其他条件的限制，国内厂家的开发进度要比国外所需时间长，某些件在第一次送样不合格后，还要进行多次送样认可，这都势必影响整车的开发进度。此外2005年底，一汽大众刚刚投产一款PQ35平台的新车Sagitar，Sagitar在开发及生产准备过程中各项活动持续时间的数据都可以作为Magotan项目的参考。在下面的表4-1中，就是根据德国大众的产品开发经验及参考Sagitar项目所给出的Magotan项目活动时间估计，作为项目活动时间估计的输出，提供给下一阶段进度安排与控制时使用。第五章Magotan项目的进度安排与控制第一节Magotan项目的进度安排制定项目进度计划的目的是控制项目的时间，从而节约时间，而项目的主要特点就是有严格的时间期限要求，因此项目进度计划在项目管理中具有重要的作用。Magotan项目进度计划的制定就是根据前几阶段活动定义、活动排序及活动持续时间估算的结果所进行的进度计划编制工作，其主要任务是要确定各项目活动的起始和完成日期、具体的实施方案和措施。假设一个项目各项活动的周期是不变的，那么最早和最迟开始时间的差值与最早和最迟结束时间的差值时一样的。时差为零的活动是关键活动，其周期决定了项目的总工期。而一系列时差为零的关键活动就组成了该项目的关键路线。对于Magotan项目的时间要求而言，2004年10月项目批准，2006年9月份必须实现PVS，2006年12月份实现0S，2007年3月份实现SOP，否则将影响5月份Magotan的市场投放，对时间的要求非常严格。下面就利用关键路线图法，利用前几个阶段的输出结果，对Magotan项目的进度计划进行编制。图5-1为带有最早开始和最早结束时间的Magotan项目网络图。表5-1为附有总时差的Magotan项目的进度计划表。38进一步考虑图5-1、表5-1所示的情况，现在已知Magotan项目网络图的关键路线是项目许可协议-明细表-国产化件范围-国产化件发包/认可-国产化件筹措-PVS-PVS路试-SOP-ME，该路线上各项活动的持续时间之和是125周，而项目要求完工的时间是120周，因此要使Magotan项目如期完成必须使关键路线的耗时缩短5周。对于一汽大众这样的合资企业，新产品的开发需要中外双方合作共同完成，但对于活动时间的要求，外方会参照德国大众康采恩集团的活动标准时间进行，中方能进行改变的可能性不大，所以要想缩短项目关键路线上的5周时间，使项目按期完成，只能在中方负责的活动上想办法。通过分析发现，确定国产化件范围的活动时间通过加班加点，可以从6周减为4周。同时国产化件发包/认可时间可以从68周减为64周。在一汽大众，国产化件的发包工作是在公司CSC（长春采购委员会）会议上决定的，CSC会议每周召开两次，周二为预备会，周五为正式会。预备会由采购部牵头，产品、质保、财务、物流等部门参加，为周五的正式会议进行前期讨论和准备，同时有权决定价格小于等于10元/件零件的发包工作。在周五召开的正式会议上，除上述部门及人员外，公司总经理也要参会并当场作出发包决定。这种CSC会议发包模式的好处是领导重视、信息公开、价格透明、集体决策；但缺点是由于总经理太忙，有时无法参加周五的正式会议，就导致一些价值量较大，或厂家报价和目标价差异较大的零件迟迟无法发包，进而影响了整个项目的进度。为了将国产化件发包/认可周期从68周减为64周，可以采取一些改进措施提高CSC会议发包的效率。一种是授权法。就是当总经理无法参会时，可以授权某位副总或部长代行总经理职能，事后再向其汇报；另一种是召开特殊CSC会议方法。当总经理无法参会而发包任务又非常紧急时，可以利用总经理有时间的时候（例如周日）召开特殊CSC会议，及时解决发包中存在的问题。如果采取上面两种措施，完全可以将Magotan国产化件的发包/认可时间从68周减为64周。这时，关键路线上的总时差由-5周变为1周，如表5-2所示。通过这种调整，Magotan项目的关键路线没有发生变化，关键路线的耗时由125周变为119周，相应地Magotan项目的总工期也变为119周，比项目要求完工时间提前1周。第二节Magotan项目的进度控制当Magotan项目的进度计划制定完成后，剩下的任务就是计划的执行了。但是对于任何项目来说，都不能幻想项目一定会按照计划往下走，更多的情况是项目会或左或右地偏离原来的基准计划。所以，当项目开始后，就必须时刻监控项目的进展情况，以确保每项活动都按进度计划执行。当得到项目的实际进展状况后，将它与计划进度进行比较。如果项目（特别是关键路线上的项目）实际进度在一定范围内落后于计划，就必须采取相应的纠偏措施维持进度的正常进行。Magotan项目的进度控制一般过程可以简单地概括为项目计划-项目跟踪-项目控制及其反馈。如图5-4所示。督促厂家按期完成。如实际进度和计划进度出现较大偏差时，必须及时向项目组甚至经管会报告，以便采取纠正措施。按照图5-5 Magotan项目进度控制过程流程图的描述，Magotan项目组要定期组织项目组成员召开项目会，会上各部门及专项工作负责人介绍各自负责工作的进展情况，并与基准计划比较，如出现差异，必须解释差异的原因和解决措施。如负责人及本部门解决不了的，可以请求项目组或公司层面给予帮助，协调解决，以保证项目的正常进度。45第六章Magotan项目时间管理要点与实施建议第一节Magotan项目时间管理的实施要点总结通过前面第四、五章的介绍，我们可以发现，对于Magotan项目时间管理的实施要点来说，主要有以下几个方面。首先，活动定义是项目时间管理的基础。要进行项目的时间管理，必须先得到一个完整、准确地项目活动清单，在此基础上才能进行后续工作。由于汽车产品诞生是一个复杂庞大的系统工程，涉及的活动数以千计，所以本论文所列出的只是Magotan项目中一些重要或具有时间节点意义的重点活动，其它活动均包含在这些重点活动中。对于这些重点活动，完全可以再作为一个子项目另行管理。其次，活动排序是项目时间管理的关键。得到Magotan项目的活动清单后，就要结合德国大众康采恩集团产品诞生手册和项目时间管理的要求，对各项活动间的联系和关系有一个详尽的分析，哪项活动是哪项活动的前提活动，哪项活动是哪项活动的后续活动，那些活动可以同时开展以节省时间，只有对所有活动作出上述的准确判断后，才能做出一个科学合理的活动排序。由于某些活动的持续时间是固定的，没有太多的改善空间，所以活动排序是否合理，会对项目时间进度的控制产生关键的影响。第三，Magotan项目各项活动持续时间的估计，主要是参考德国大众康采恩集团整车开发各项活动持续时间的经验数据和一汽大众在Magotan项目之前已投产的PQ35平台新车型Sagitar的经验数据。通过这两方面的数据参考，我们会对Magotan项目各项活动的持续时间能有一个相对准确地估计。第四，关于Magotan项目的进度安排，重点工作是要在所有活动中找46出关键路线，通过计算关键路线上的持续时间和，我们可以判断出项目能否按期完成。如果关键路线上的持续时间和超出了项目的时间要求，那么我们只能想办法调整关键路线上项目活动的持续时间，同时要注意关键路线上项目活动持续时间的调整是否会影响到其它项目活动持续时间改变和关键路线的改变，如果有所改变，就要重新确定关键路线，重新判断调整，直到关键路线上项目活动的持续时间满足项目要求为止。第五，对于Magotan项目的进度控制，主要方法就是定期召开项目会，会上由各个部门或专项工作负责人介绍各自负责部分工作的进展情况，并和基准计划比较，如果落后于基准计划，就要分析项目进度落后的原因并提出解决办法。这时候项目各方面的信息必须完整、及时、准确，以便及时发现问题，必要时可以寻求上级领导的帮助和支持，直到项目各项活动，特别是关键路线上的活动满足基准计划要求为止。利用项目时间管理的一些理论、工具和方法来管理像Magotan这样的整车开发项目，是一个庞大而复杂的工程，既要考虑到整车开发的一些经验、规律，又要满足项目时间管理的一些基本条件和要求，只有这两方面做到有机的结合，才能使项目时间管理在Magotan整车开发中起到事半功倍的作用。第二节Magotan项目时间管理需要解决的主要问题在利用项目时间管理进行Magotan整车开发中，也发现一些在一汽大众整车开发项目管理过程中存在和急需解决的问题，归纳起来主要有以下几方面。一、缺少专门的项目管理部门和项目管理人员正如前面介绍的那样，当一汽大众决定要上一种新产品时，由经管会根据项目特点和工作需要，任命两名项目经理负责项目的实施，一名中方，一名德方，通常都为高级经理。这就存在一个问题，由于一汽大众的中外方高级经理一般任期都为3-4年，到期轮换。如果一名高级经理刚刚调入一汽大众就被任命为项目经理，而此人此前又没有项目管理经验，对德国大众及一汽大众的体系、流程、人员都不熟悉，这将非常不利于项目的管理和工作开展，势必造成项目的延期甚至延误。2005年一汽大众在MQ250变速箱项目上就出现过这样的问题。同时，一汽大众还缺少工作层面上的项目管理人员，大多数项目组成员都是理工科毕业，没有接触过项目管理知识，不知道将一些现代项目管理的工具和方法用于整车开发管理，势必会影响项目的进度和质量。二、自主研发能力薄弱，没有零件认可权虽然经过十多年的发展，但目前一汽大众的研发能力还非常薄弱，对于新车型基本上是原车引进，对于老车型也只能做一些年型更改，无论那种车型，最终方案的确定、图纸、认可等工作还是必须由德国大众完成，这在一定程度上就制约了项目的进度安排。比如零件发包，只有得到零件图纸和产品描述，一汽大众才能组织国产化件发包，但由于时差、假期、沟通、工作繁忙等原因，有些零件往往不能及时得到图纸，延误了发包的进程，进而影响了整个项目的进程，而目前一汽大众对德国大众的工作还不能形成一个有效的控制和约束。另一个问题是国产化件认可问题。德国大众对车用零件分为A件和B件，B件为功能件，对整车的安全性有着重要影响；而A件为非功能件，对整车的安全性重要不大。德国大众对于它在海外的工厂，要求B件除了由海外合资厂的产品、质保等部门检验外，还必须送到德国大众本部进行检验，给出认可报告，而A件则只需合资厂检验合格即可。这项规定德国大众名义上是说一汽大众不具备检验能力，为了更好的控制产品质量，但深层次的意义上是为了加强对合资厂的控制，掌握话语权。但Magotan所48有B件都送到德国大众进行认可这项工作，对项目的时间进度有着重大的影响。视零件不同，有的零件认可可能只需要一、两周，影响不大，但有的复杂零件可能需要几个月，并收取不菲的认可费，既增加了整个项目的成本，又影响了项目的进度。三、国产化件的发包、认可、CKD减货没有形成闭环管理目前在一汽大众，国产化件的发包由采购部前期采购科负责，采购部国产化促进科负责厂家的进度跟踪和送样，产品部和质保部负责样件的认可，拿到认可报告后，生产部负责CKD减货。这几个部门的工作都以前一个部门的工作为前提，并相对独立，但没有一个部门将零件从头管到尾，没有形成闭环控制。假设某个零件在产品认可上没有通过，信息并不能及时反馈到相关部门以便及时采取补救措施，造成信息断流，也影响了对整个项目的进度判断。第三节完善Magotan项目时间管理的若干建议针对在Magotan项目时间管理中存在的一些问题，通过采取一些改进措施是可以得到改善的，这对于提高整个项目的管理水平，加强项目时间进度控制大有裨益，具体说有以下几方面的建议。一、在一汽大众成立专门的项目管理部门，配备专业的项目管理人员，对新项目进行专门管理从未来的发展趋势来看，一汽大众的新产品会越来越多，在可预见的几年内每年都会有一到两个新车型推出，这就迫切需要成立一个专门的项目管理部门对这些新项目进行管理，同时培养出一批专业项目管理人员，以便更好地发挥项目管理的优势，熟悉流程，整合资源，积累经验，改进提高。这样也能将其他部门的人员从项目管理中解脱出来，集中精力在本专业领域干好本职工作。49二、要加强自主研发能力，即使暂时做不到自主研发，也要争取到零件的认可权从前面对国产化B件的认可过程可以看到，如果一汽大众没有B件的认可能力和认可权，那么在零件认可方面就要付出成本和时间的代价。由于在短时间内我们还没有能力做到自主研发，那么眼前的重点工作可以转到争取B件的认可权上，而事实证明我们也完全有能力做到这一点。2007年5月，一汽大众质保部非金属实验室就拿到了德国大众康采恩集团的非金属零件的B件认可权，这对缩短认可时间，降低认可成本具有非常重要的意义。非金属的认可权拿到了，那么对于金属和电器的认可权相信也可以拿到，可以通过增加检测设备，加强人员培训，增强同德方认可人员的学习交流等工作来促进这项工作的开展，如果金属和电器的认可权也拿到了，那么Magotan项目零件的认可时间估计可以节省两个月，这在当前激烈的市场竞争中会产生非常可观的经济效益。三、指定公司的某个部门，如采购部国产化促进科，对国产化零件从发包到CKD减货进行全程跟踪，实现闭环控制目前国产化发包件的状况是各个部门相对独立工作，没有一个部门对国产化件从发包到装车跟踪到底，这样非常不利于零件的管理和信息的反馈。为了改善这种情况，公司可以指定采购部国产化促进科对发包零件进行全程跟踪，从制定国产化计划，到跟踪发包时间，到督促厂家按照协议时间准时送样，到跟踪产品和质保的认可情况，到生产部的CKD减货信息，做到全程跟踪，及时发现问题，提出整改措施，保证项目进度的按时进行。第四节面向国内轿车企业的关于项目管理的几点建议技术和管理是推动企业前进的两个车轮，从某种意义上看，管理更为重要。我国汽车工业与发达国家汽车工业差距的存在有其历史的原因，但更直接的是现实的原因：管理落后。我们可以在某个专业或领域取得一时的技术领先，但由于管理落后，难以形成系统的、综合的、持久的优势，管理的落后必将导致技术的落后。在以上项目时间进度管理理论和方法在Magotan项目上的应用研究以及对一汽大众在项目时间管理方面成功与不足分析的基础上，针对目前国内轿车生产企业在项目管理中存在的问题，提出几点改进建议，希望能够对国内轿车企业在今后的项目管理中起到一定的借鉴作用。一、国内汽车企业现状与问题1我国大型汽车企业的产品开发体制和管理机制正经历着深刻的变革，项目管理的重要性正在为管理者及设计人员所认识，但由于一些企业内部的观念尚未发生根本转变，项目管理并没有很好地开展。1开展项目管理的层次较低。由于一些公司内部对项目管理的必要性认识不足，项目管理只是在较低层面和局部开展。比如产品开发的项目管理，仅在产品研发部门或制造部门孤立地开展，并且这种管理缺乏系统的、程序化的工作模式，往往基于项目负责人个人对项目管理的理解和认识进行。众所周知，产品开发不仅仅是产品研发部门的事，如果一个产品开发项目的项目管理不在公司层面进行，就难以使制造、采购、质量管理、销售等诸多部门有效地参加项目，也就难以达到项目管理的目的。2项目管理组织结构