X豫西药业公司薪酬体系优化设计.doc

X豫西药业公司薪酬体系优化设计第二章X药业公司薪酬体系现状分析第一节X药业公司情况一公司简介X药业公司占地66.5亩，总建筑面积24291平方米，总资产达4.29亿元，现有员工504人，其中专业技术人员118人。公司具有经过GMP认证的原料药、水针剂和固体制剂3个车间7条生产线。生产范围包括小容量注射剂、片剂、颗粒剂、中药饮片、硬胶囊剂和化学原料药6个剂型98个产品106个规格。生产规模达到年产片剂50亿片、硬胶囊剂5000万粒、颗粒剂5000万袋，水针剂5亿支、年处理中药材500吨、提取中药浸膏50吨、乳酶生原料药150吨、化学合成原料药120吨。公司主导产品连蒲双清片为国家中药保护品种和河南省优质产品，乳酸钙原料、片剂、盐酸西替利嗪胶囊、连蒲双清胶囊被认定为河南省高新技术产品。公司被认定为河南省高新技术企业、河南省诚信民营企业、灵宝市非公有制经济重点保护企业。2006年中成药出口创汇名列全国第9位，2007年中成药出口创汇名列全国第4位。公司连续五年被评为三门峡市、灵宝市企业管理先进单位、质量管理先进企业、优秀民营企业、明星民营企业、高成长型企业；2008年被授予“河南省科技企业”。近年来新开发的国家三（1）类新药盐酸纳美芬注射液（原料药）填补了国内空白，已取得国家新药证书并通过国家GMP认证，2009年6月正式上市，2009年12月进入国家工伤医保目录，现已完成广东、北京、上海、陕西、江苏、浙江、内蒙、山西、四川、河南等近二十个省（市）的招标工作。二公司组织架构X药业公司经历多年发展，组织结构也做了相应调整。总经理下设监事长、总经理顾问、副总、总经理助理、总工、督导等职位，各副总有各自的分管部门，如生产部、人力资源部、总经办、财务部、销售部等，生产部又由三个生产车间组成。公司的组织结构如图2-1所示：现阶段X药业公司的业务部门设置相对健全，但人力和技术管理职能薄弱，在未来市场竞争中，对于人力和技术管理职能缺失必将阻碍公司的发展。第二节人力资源现状公司现有504人，属于中小企业的规模，经过统计得知目前的性别，学历，职称等结构分布如下所示。一岗位结构目前公司的岗位结构分部为：高层领导3人，中层管理10人，基层管理6人，主管、工段长15人，部门职员166人，车间工人304人。通过上面的数据可知，X药业公司90%员工集中在车间工人和部门职能员工，管理层人数只占10%左右。二性别结构公司现有504人，其中男性196人，女性308人。通过图2-3可知，X药业公司女性占61%，男性占39%，女性员工占多数。三学历结构学历结构为：初中以下211人，高中、中专180人，大专59人，本科52人，研究生2人。通过图2-4可知，X药业公司大部分员工学历集中在初中、高中、中专阶段，整体学历偏低。四职称结构高级2人，中级7人，初级8人，无职称487人。通过图2-5的数据可知，X药业公司员工绝大多数都没有职称，只有极少数人凭有高级，中级和初级职称，公司没有形成完善的职称管理体系；同时也说明X药业公司高技能人才严重缺失，公司现有的薪酬体系对高技能人才没有太强的吸引力。第三节薪酬体系现状X药业企业目前使用的薪酬制度是采用固定工资制度以及岗位绩效工资制，该制度以岗位工资为基础，包括基本工资、盈余奖、绩效工资、奖金和双薪等福利组成，综合考虑公司员工的岗位差异、工作能力、技能要求等确定职工的基本薪资。一薪酬结构(1)以基本工资作为基础：设置基本工资保障职工的基本收入，按照职工岗位技能知识要求，以及岗位级别等设定职工完成岗位基本工作的收入。(2)绩效工资：以岗位要求和业绩为基础制定工资，通过设置一定的绩效比例，同职工的实际业绩相联系，以考核后的考评分数为依据发放工资。(3)双薪：根据公司的盈利情况，在年底向员工发放两个月度基本工资标准的薪酬，年度双薪是根据企业盈余情况、经营状况发放的。(4)盈余奖：按照企业设定的企业内部考核制，创造出一定效益的，企业给予奖励。(5)奖金：以企业管理层员工为主要对象，以企业制定的标准（年度考核指标以及制度等）以及员工创造的效益为参考发放。(6)其他奖励：企业为员工办理的公积金、社会保险、旅游活动、交通补贴、节日礼物等福利。二薪酬比例根据员工从事的岗位差异，制定差异化的绩效工资比重，对于中高层管理者以月度基本工资的60%发放薪资，剩余同其工作绩效相联系，而中层与基层的管理者按月度基本工资的70%发放，剩余同其工作绩效相联系；对于工段长以及班组长统一划扣200元作为绩效考核工资。其余员工不做绩效相关的工资考核。三岗位等级工资设计X药业企业根据现有的职工组织结构，可以分成总经理类、经理类、主管类、员工类与工勤类五个类别，各类别设定各自薪级，总经理类设置五个薪级、经理类设置六个薪级、主管类设置四个薪级、员工类设置十八个薪级、工勤类设置四个薪级。总经理类每个薪级差为一千元，经理类每个薪级差为五百元，主管类与专业技术职工类每个薪级差为两百元，员工类每个薪级差为一百元。四薪酬体系的构成（一）职系工资结构根据各层级职工的特性设置薪酬体系，由于基层员工的薪酬较低，若使用统一的考核办法，容易使员工产生扣除工资的负面情绪，不仅打压升员工的积极性，同时还会容易产生抵触心理。而一定层级以上的职工，由于其基本工资有较为稳定的生活保障，使用一定比例的绩效工作能够很好地调动他们的工作积极性。X药业企业使用的薪酬体系由固定工资制度与岗位绩效工资制组成，如表2-1所示为不同职系的薪酬体系：（二）各层级收入构成高层、中层、基层管理者、主管、工段长：基本工资+绩效工资+盈余奖+奖金基层员工、工勤：基本工资+年度双薪+盈余奖福利：根据国家相关法规，为员工办理相关福利，并给予员工企业另外制定的福利津贴。五薪酬标准制定（一）使用内外部薪酬调查方式公司内部的调查：企业为更好地制定出能够令广大员工满意同时有效提升企业业绩的薪酬体系，制定出调查问卷来采集薪酬执行的有关建议意见，主要采用实地访谈和问卷的方式进行调查。公司外部的调查：根据附近区域内的同行业薪酬情况，以区域发展情况为基础，结合考虑政府的岗位工资参考以及居民生活需求制定各职位的薪酬标准。（二）各职位的薪酬标准如表2.2所示：表2-2不同职务薪酬标准六薪酬管理(1)在薪酬标准的管理上执行严格的审批制度，岗位工资定级的具体审批权限如下：公司人力资源部提议经理级以上职工薪资，公司总经理审核批准；各部门按照公司标准制定经理以下员工的薪酬标准，并报人力资源部审批。(2)岗位薪酬定级：根据X药业公司的薪酬标准制定各类别职务的薪酬。按照员工所任职务享受该职务薪级的薪酬待遇；需要指出的是除工勤外，其他职类的新进员工都有半年的试用期，特殊的岗位职工以及总监级职工在特批的情况下可无试用期，试用期发放百分之八十的岗位工资。凡职工在试用期7天内离职，无工资；超过7天未满一个月，按实际工作发放工资（百分之八十的岗位工资*出勤具体天数/30天）；人力资源部门以及岗位部门考核试用期结束的新进职工，同时备档（也作为职工的转正依据），该考核结果与试用期的工资无关；代职正职的员工按照正职的90%至95%发放任职报酬，副职按照正职的75%-85%发放，助职按照降一等级或是兼岗实职发放任职期薪酬，薪酬级差遵循就近原则取整数；在转正合格后人力资源部门才会调整薪酬，根据公司规章审批。新晋职工以新任的岗位标准下限作为初始薪资。在实际工作中，有悖于以上原则的，按照公司规定的管理权限，向上级汇报调整薪资并审批；职工岗位定级以管理范围、岗位价值、工作年限、职工技能等为基础；平级调动工作，或是工作性质无太大差异的，保持同样的薪酬；对于降级的职工，人力资源部基于现有岗位层级按规定审批调整薪酬；若职务晋升，在其公示期（也包括延长期内），该员工继续执行原工资薪酬待遇，待公示期满，考察合格之后，人力资源部门财务部根据公司相关规定办理该员职工的调薪手续。七工资调整原则(1)岗位发生变动的薪资调整原则：按照企业的职工定级定薪有关标准，按照岗位工资定级的审批权限调整职工薪酬。调整的工资升降限度参照职工岗位的上下限工资，原则上一年仅调整一次岗位工资；只能逐级调整职工工资。(2)整体调整：根据企业的市场经济效益情况以及市场的平均工资水平变化进行薪资的整体调整，每年至多调整一次薪酬级次，薪酬级次根据具体情况升降，或不变。按照人力资源部报批签署的调薪单调整职工薪酬。调整的工资升降限度参照职工岗位的上下限工资，仅能进行逐级调整，调整方案参见企业本年度制定的薪酬细则。(3)非岗位变动调整：岗位调动的工作性质未发生太大差异的，不调整其薪资。特殊情况需要调整薪资的，按照岗位工资定级的审批权限调整职工薪酬。调整的工资升降限度参照职工岗位的上下限工资，原则上一年仅调整一次岗位工资；只能逐级调整职工工资。职工年度调薪总额增幅应低于百分之五的上年度实发工资总额（人力资源部做好记录工作）。每月月底需要上报有调整的职工薪资，同时人力资源部必须予以备案；单次调薪超二级（含）以上的必须上报至集团审批；凡违反奖惩管理制度以及司龄一年内、上年度考评低于优秀的职工不予以调薪。八薪酬发放管理(1)固定每月十五日发放职工薪酬，视具体情况提前或调后。(2)需要提供的工资表附件信息：新进职工在入职次月的十号前需要办理好工资银行账户，银行账号需要报备到财务部出纳处；网络管理员在每月的六号将职工的伙食费用明细交至薪酬管理员；职工所在岗位部门等需要在每月五号前将职工经济处罚上交到人力资源部审批，次日交至财务部。人力资源部在每月十号前审批好职工的薪资变化情况；每个月十号，计划考核工作者需要将各职工的考核分数交至薪酬管理员;薪酬管理员在每个月十二号前制定好车间员工的计工资表，并上交财务部审批；财务部需要在同一天内审批好并于13日前将审批好的工资表呈至总经理签批。(3)发放的经济处罚：根据上述工作要求，一旦工资发放延迟，人力资源部门需要通告原因，若因突发事件导致任一工作部门未及时完成工作提供信息引发本月延迟，则不需要承担责任；若工资发放延迟是由相关部门自身工作失误造成的，则相关部门负责人必须承担相应责任，首次发生予以通报批评，再次发生则不仅通报批评还需进行罚款，罚款数额按照100元*延期天数计算，未满一天则计作一天计算。第三章X药业薪酬体系存在问题及原因分析为了能够了解员工对当前薪酬制定的实际想法，我们制定了一份针对性的薪酬调查问卷。对这个调查而言，我们选择的主要对象是X药品公司的所有职员，主要的目标是：确定职员对企业的工资能力、福利状况、薪酬结构比重以及薪酬管理系统是否满意；明确本公司与该行业当中的其他公司的工资之间的差距；为公司的工资能力、工资结构等等的方案进行调整并提供必要的数据支撑。第一节X药业公司的员工薪酬满意度调查一调查问卷的设计就当前该企业的薪酬管理情况而言，我们通过设计一份调查问卷更直观的获取了职员对企业现有的薪酬管理机制的满意度情况，主要了解内容：（1）明确员工对公司的薪酬标准、福利内容、薪酬结构的满意度；（2）确定本公司同附近区域内具有竞争关系的企业的差距；（3）为制定公司新的的薪酬体系的提供数据支持。针对以上问题，制定出了该企业职员对公司满意程度的调查表（见附录），共设置二十个题目。二调查结果汇总及分析本次调查共下发了155份的调查问卷表，收回139份，收回的139份中有3份是没有用的，实际有效的问卷表136份。（一）调查结果汇总经过对收回的有效问卷进行数据汇总以及分析，具体情况如表3-1所示：（二）汇总结果分析根据调查问卷第一个问题和第七个问题，发现超过70%的人员认为自己的工作投入与薪酬回报还是较公正和公平的，问卷第二个问题和第九个问题汇总我们得出超过半数人员还是对自己的工资较满意的，分析原因我们发现，因公司人员大多数为车间工人和部门普通职员，且普通工人与普通职员大多为低学历人员，这些员工的薪酬期望比较低，所以，大多职员对自己的薪酬满意，但同时也客观反映出，公司高技能人才的缺失。根据调查问卷的第三个问题和公司的同一个职员的工资进行比较，问卷第五题对技术人才的引入以及第十二题对公司的基本工资的制定等情况的完整分析，我们知道，有大部分的职员表明其工资水平处于同类岗位较低的水平，而且比该岗位的平均工资水平还要低；因此公司的现行的薪酬制度对于专业技术人才毫无吸引力。这充分表明该公司薪酬水平在人才竞争的水平上比较差，对于外部的高技术人才吸引力不大。并且通过对该企业工资的外在调查也发现了上述同样的结果，表明该企业的外部竞争能力也比较弱。根据调查问卷第六个问题、第十一个问题、第十九个问题和第二十个问题，我们发现，大多数员工人员公司的薪酬制度对员工的激励性不够，公司的绩效考核也几乎属于走过场，现有薪酬制度较简单，规章制度较少，形同虚设，所以我们得出，公司缺乏长期的激励措施，且现有薪酬制度比较简单死板，薪酬激励与绩效脱钩，造成员工的工作积极性大大降低，仅仅以最低标准来要求自己去完成工作，造成公司产品整体运作水平趋于平淡。根据问卷的第四个问题对于工资制度科学性的调查，我们知道，超过1/2的职员表示该企业的工资机制不够科学，并且非常的不全面，特别是当前实行的工资机制对企业的领导层职员的工资策略十分的不明朗，有些职员对工资机制的构建以及敲定具有自己的一些意见。汇总问卷的第十个问题关于工资调整幅度以及第十五个问题关于公司福利机制的结果显示，该企业的工资架构非常的“骨感”，通过个别谈话发现，该公司现有薪酬制度没有办法表现出工作绩效对优秀员工的鼓励作用。在该企业当中将近60%的职员觉得公司有相关的福利机制，但是还不够完善。通过职员写的建议方法表明，该公司的薪酬机制没有长远的鼓励方法，对公司的管理层的鼓励措施也缺乏，这样非常不利于公司管理层以及核心职员对公司的服务。归总问卷第十四个问题、第十七个问题以及第十八个问题，我们发现，大多数员工对现有的加班薪酬计算方法是不满意的，现有的假期也较少，培训机会更是寥寥无几，说明员工对现有薪酬体系中的福利待遇是不满意的，造成员工的积极性大大降低。按照问卷的第十六题的就工资交流的意见来看，大约有4/5左右的职员觉得这个工作做得非常的不好，表明该公司在日常当中忽略了工资交流，在工资机制运行之前，运行当中，以及工资的调节和把控等等层面没有进行必要的大面积宣传，更没有和职员进行有效的沟通，没能够把职员当做工资机制管理的参加人员，仅仅将其看做是工资管理的承受者，其制约了企业工资管理系统的高效运行，致使职员对公司的工资制度表现出不满的态度。通过实地走访与调查问卷的调查结果分析可以得出，该公司当前的薪酬管理具有非常多的问题，尽管职员对本身的薪酬的绝对值比较认同，然而薪酬的架构非常简单，薪酬的设定大多是靠上层人管理者按照简单的职务差别进行简单的计算得出。而且在与同行业的薪酬做比较时，很多从事相同或相似工作的员工觉得所获得报酬较低。由此看出该公司薪酬制度极不完善，加上X公司采取密薪制，许多员工对自己工资的构成都不清楚。通过调查问卷的统计结果，25我们就能够更完整的对该公司的薪酬制度中存在的问题进行全面分析，然后针对存在的问题进行改进解决，设计出更加科学合理的薪酬体系。第二节X药业公司薪酬体系存在问题经过对工资合理度的调查研究分析，我们知道，对于X药企业的工资来说，其支付的时间非常及时，数额非常准确，在一定的程度下符合相关法律的规定，然而由于其非常落后的工资观念以及人力资源管理能力非常差，所以该公司的工资管理当中仍存在非常多的问题，有许多需要改进的地方。一薪酬策略与企业战略不匹配工资的管理事实上是根据公司的条件变化而改变的一种动态人力资源管理的过程，薪酬管理一般都是动态调整的，而不是从一而终都是一套管理办法，其必须随着公司的经营状况以及发展策略而不断地发生变化。通过第四个问题，62%的员工认为目前公司的薪酬制度不够科学合理，第十二题89%的员工认为基本工资的设置也不合理可以看出，该公司在竞争如此激烈的市场发展的过程中，只顾奋力前进，而忘记了掌握方向，也就是说只注重企业当前的发展状况，忽视了对公司长远发展的规划，致使该公司在制定工资机制的时候没有与公司的长远发展策略结合起来，或者说制定的工资机制与公司的经营策略背道而驰，已经有许多员工对此感到不满，最终使得工资制度无法有效的与公司的发展策略配合，实现企业的目标。X药业公司从成立以来已经经历了十几个年头，业务发展比较稳定，在三门峡医药领域具有一定的市场占有率，在当地也获得了较好的名誉。然而该公司现行的薪酬制度从开始以来一直没有进行过有效的变革，在公司创建的初始时期，能够抓住机会，快速的进入市场，按照以往一般的情况而言，公司应该是采用鼓励性的工资制度，然而其原有的工资机制上下变化非常少，算的上是非常稳定的工资机制，这就致使其工资机制无法与公司的长远战略部署相配合，该机制所能够发挥的作用也非常有限。在去年和前年这两年间，由于形式所迫，不得不进行了部分的修缮，但是这单单是对于那些少数技术含量高的工作人员的继续留用而改变的，并不是从市场发展的角度以及企业的变革需要所进行的规划。按照调查题目的第三与十二题的结果进行研究分析，我们知道，X药业公26司的薪酬水平策略趋近于成本导向策略，和公司的经营战略情况相反，公司主要注重对成本的监控，所以难以引进高技术人才，对于公司的人员扩展以及市场规模扩展毫无用处。二薪酬缺乏长期激励措施X药业公司这些年以来都是坚持“低保障、高激励”的工资机制，这里所说的低保障指的是职员每个月的基本工资非常的低，高激励说的是职员每年与公司签订机制合同，享受文件的待遇，并根据当年的评估结果进行调整。但根据第十九题，93%的员工认为公司目前没有或较少的建立薪酬管理制度，并且第二十题83%的员工认为目前现有的薪酬管理制度也是形同虚设，并没有起到应有的激励作用，同时因为每年的评估内容会随着公司的运作不断的出现临时性的调整情况，所以说，这里所讲的年底高激励，实际上就是对职员缺乏信任。三薪酬激励与绩效考核脱钩通过问卷的第十一题的绩效工资下发的调查情况来看，84%的员工认为公司制定了考核制度，这个企业早已构建了产品质量管理机制来捋顺公司架构的工作过程，利用目的管理的业绩评估机制，拥有一系列有效的评估过程，然而上面的评估机制对职员的工资起到的仅仅是辅助性的作用，尽管利用变动的绩效的工资占到了下发工资总数的30%-40%，但绩效考核也大多为走过场，从另外然而慢慢的变为了一种稳定的薪酬，从这里来看工资鼓励作用需要不断的强化，绩效考核也需进一步加强。四薪酬调整严重滞后在公司开创的初始阶段，公司能够携手职员不断的打开市场，完成公司制定的业务计划，在市场竞争当中站住脚跟。由第十题可以看出，61%的员工认为其涨幅的满意度为不确定或不满意，随着公司慢慢的成长与成熟，需要公司帮助提升企业内部的管理以及人力构建的时候，公司不能够有效的按照公司的转变而改变自己的身份，仍然按照先前一样掌握着人力方面的任用与决策的权利，对于非常重要的工资机制，仍然凭借着个人的喜好来进行评估，不能有效的注意到工资机制在人力管理方面的作用与位置，鼓励用途，思想老旧，将其仍然看做是成本的输入，构建工资机制时仍然十分看重成本，上述讲的这些在该公司实际当中表现的非常凸出。具体体现在，公司的薪酬什么时候增加，怎么样增加，都是由高层的一些领导来决定，公司的人力机构的主要工作就是控制职员的薪酬的成本。通过座谈与查阅资料发现，公司没有完善的薪酬体系，分阶段的工资改变机制，X药业公司成立的10以来，去除进入公司的固定工资外，对于公司的职员工资调整仅仅在2010年进行过一次全面的调整，其他的改变仅仅是对于某个人或者是某个部门，如此在当今生活水平不断提高的状况下，这也就成为了公司职员对工资非常不满意的因素。五缺乏薪酬沟通公司与职员能不能构建一种互促、共赢的联系，能不能进行有用的交流，这些都是决定公司能够能否成功的环节。工资管理机制能够高效运作的重点在于交流。通过座谈发现，该企业构建的工资机制上面所体现的交流不足，其基本都是利用的从上到下，从外到里的工资机制，在制定工资机制的时候基本不会找职员进行交流，在执行的过程当中又不能够汲取职员所给于的建议，并且给以纠正。这就致使在公司工资机制这个重要的问题上，公司与职员的沟通被忽略掉了，这个作用不能够有效的实现，其鼓励作用也就没有得到很好的表现。六薪酬制度不够科学工资管理系统的构建是按照一定的形式和方法，依照我们对工资的调查，岗位的探析，岗位的评估，选择适应的工资形态系统，敲定工资的结构，下发，以及该系统的执行的全部过程。工资构建的过程牵涉许多的工作过程，评估手段，不同的工资技术以及手段的运用，都是要求遵照科学的规程和方法且非常繁杂的一个技术。第四题，只有16%的员工认为公司的薪酬制度较合理，通过座谈与查阅资料发现，公司在进行工资系统构建的时候，为了节省时间，直接采用国内其他大公司的工资机制，忽略了公司本身的特点，或者采用拍桌板的形式，确定使用什么样的工资机制。在之前对该行业的市场的工资能力不进行调查，对公司内部的岗位不做好全面的评估，中间任意确定工资结构，等级，工资系统总是存在许许多多的不足，在公司薪酬制度确定后，又不能够认真的对待薪酬制度当中出现的问题，更不会将薪酬管理与公司的日常管理相关的问题（如绩效考核、人员招聘等）建立有效关联。总的来说，公司在高层管理机制的构建当中缺少科学、完整性。许许多多的职员的工资形式都是基本薪酬，月末或者年终奖金，结构非常简单，并且奖金的比重非常小，如此就使得奖金的鼓励作用索然无存，成为了固定工资的附加部分而已。这种长期的，始终如一且缺少公正性的，对职员不会起到任何的鼓励效果。除此之外，尽管采用绩效作为依据下发奖金，但是这个比重很小的话对公司的核心职员起不到任何的鼓励作用。目前，就外国的公司来说，他们已经大量使用利润共享等措施来获得长期鼓励的效果，我国当今的企业还是处于一种摸索和应用不足的阶段，对引进高技术人才长期贡献本公司非常的不利。除此之外，公司的福利管理的能力还非常小，社会保障的参与率也非常低。根据相关部分的统计，不包括工伤保险在内，9/10的小型企业都没有加入其它的五险。尽管已经参加了保险的小公司来说，它也不一定是对所有的职员对进行了参保，仅仅是对公司的核心人员而不是一般的员工。从这里可以看出，在公司的迅速发展的进程当中，忽略了职工的福利管理，工资系统的平衡，很难使得企业的高技术职员为公司长期服务，对引进人才非常的不利。七薪酬支付缺乏公开性、透明性在与员工座谈中发现，X药业公司在工资机制构建的过程不公开，工资支付模糊不清的情况。例如企业一般在年末喜欢利用保密的形式发送红包，职员不能够从正常的途径获得他人的年终奖金的状况，更没有办法将其与自己的工资进行比对。如此隐秘的下发工资的形式，致使职员的喜欢通过其自己非正规的方式打听公司的工资情况，使得职员之间相互不信任，当其得到平常工作比自己不好的人获得的年终奖比自己还要高的时候，就会出现对公司不满的表现，或者对工作极其的懈怠，甚至出现更加严重的问题，就是感觉自己的工资没有得到公平的待遇，而不得不离开公司，因而对整个公司的工资支付效果以及公司的工作业绩产生非常严重的干扰。第三节问题出现的原因一经济基础是制约公司薪酬体系发展的重要因素X药业公司是从属于中小企业当中的一个，经济实力小，资金不足等是大家29一致认为其本来就具有的属性。公司的工资总数的预算要按照公司本身的经济能力来进行。在2008颁布的劳动合同法当中，其不仅仅对劳动用人的关系进行了规定，保障了从业者的基本权利，而且实际上提升了公司对职员支付报酬的费用，这当中最重要的就是公司要缴纳一系列的保险等等。因为保险费用的上交是根据职员收入的比重进行划定的，比如说，全部上交，企业缴纳的五个保险项目的总额占到了职员个人工资收入的2/5左右，公司必须支付这个金额的50%，但随着公司要缴纳的保险费会跟着员工的收入不断的变化，这就给企业带来了非常大的包袱。这样的公司经济薄弱以及社会保险的需求对其构成了一种难以规避的矛盾，公司的经济能力不足，各种各样的成本增加，获得的利润也被压缩到了一定的范围内，公司发放工资能力不断降低，对职员的福利投入减少或者不设置福利就没有什么疑问了。所以，弱小的经济在实际上束缚了企业为职员供应长期的工资保证，同时也束缚了职员的工资福利的变化能力。二对人力资本的认识严重不足目前X药业公司还是位于向前发展的阶段，公司所在的地方不怎么发达，竞争的优势非常小，管理的能力也比较低，管理的想法老旧，仍然按照先前的想法认为物质资本是公司发展的关键性支撑力量，将对公司职员的薪资报酬简单的当做是成本的一部分。但是在当今社会，经济快速发展，人力才是作为创造效益的力量，是公司绩效得以实现的依靠，更加是公司不断升值的重要性资料和主要动力。哪个企业具有更多的人才，那么哪个公司就能够在当今竞争激烈的市场当中获得巨大的优势。而且有用的工资机制就是让人力资本变换为公司价值的一个重要的手段。因此，工资管理人员构建出能够鼓励职员学习新东西，促成公司主人意思的工资系统，对企业在市场的竞争当中做处的贡献，不能单单看做是一种简简单单的支付，反而应该看作成为一种投入。三薪酬管理与企业经营战略相脱节公司在制定工资机制的时候，不可能面面俱到，人力资源管理的整体性能观念不够，不能很好的估计到人力以及公司的发展策略之间的关系。比如说：使用绩效工资机制的时候，没有考虑到公司本身绩效评估机制不好的情况；在公司没有构建一套完善的培养机制的情况下就使用技能工资制；或者说公司在进行创新的前提下，利用低于该市场平均工资水平的工资办法，这与公司起初30的市场竞争战略所要表现的高效率想法相违背。公司的人力部门是依附于公司的发展策略的，是为了达到公司的经营目的而配备的人力资源的设计。工资管理系统构建和运作是企业的一个管理上的行为，是公司人力部门重要的构成成分，而不是独立存在于公司的人力管理的体系当中。其与职位、招聘等等人力资源资源管理的日常工作具有非常多的沟通关系，它们是相互联系，相互依靠的，而不能将工资管理独立分割出来。工资不仅仅可以像其他的高效系统一样作为一个小角色，也可以充当主角担当改革的过渡剂。然而不管其担任怎么样的任务，薪酬都会放在公司的人力资源管理策略当中去统筹使用。所以，一定要将薪酬管理和人力资源其他的功能区分开来，如此才能够在薪酬体系构建和管理当中，统筹处置好各个环节之间的关系。因此，薪酬体系构建必须要和人力资源的各个环节联系起来，从属于公司战略的要求，与公司的发展策略向配合。四对现代薪酬管理的技术、方法导入不足X药业公司在创始之时，其组织关系是合伙模式，其中的许多的职员都是关系比较好的或者是亲戚。在公司的开创之初，家庭式的职员模式能够使得他们之间的讨价还价以及获得信息费用降低，从而减少公司的成本费用。上面所讲的利用亲属关系构建的家族是的公司文化，能够使得公司的团体成员更加的团结并一起解决公司运营当中存在的一些困难和问题，达成一致的运营观念，使得公司能够高效的运行。在这个时期，公司的组织结构非常的简洁，上下层的设置也非常的少，公司老板和职员管理程度小，生产当中的技术等等都有公司老板一个人决定，整体工作效率非常高。当然，家庭式的职员模式也具有另外封闭的层面，非常容易形成绝对的权利，致使公司的开创者坚守其价值观，始终处于原来的管理水平，不愿意接纳新的更好的管理方式。随着公司的不断发展，进入了成熟的时期，在公司的业绩不断攀升的时候，公司的职员以及组织机构也会不断的扩大，其对人力部门的相关的匹配功能水平不断的提出了更高的要求，单纯依靠原来构建的人事体系已经难以满足公司发展的需要。该公司缺乏科学的岗位评估，并且没有全面的对薪酬制度进行调查，单单是粗略的对当前的该市场的薪酬水平进行了查看，由于企业的管理人员还没有及时的获得岗位评估和工资调研的方法。因此，工资的管理系统的构建基石非常的弱，获得的数据也不一定准确，使用的方法不科学，就非常难以设计出对内对外都非常公平，且能够表现职员对公司贡献多少的工资系统。经过对X药业薪酬管理当中已经存在问题深入分析，公司的高层领导一定要充分的意识到随着公司的不断增大，人才是非常重要的，必须要留住人才，鼓励人才，引进人才，才能使公司继续保强有力的竞争优势，同时必须坚持人才是公司发展的催化剂，构建科学的薪酬管理体系来留住人才，吸引人才，同时公司整个薪酬管理体系的设计一定要和公司与人力部门的策略相适应，不断的学习最新的工资技术，手段，并且结合本公司的实际情况和特征，对该企业设计的工资系统进行了优化。第四章X药业公司薪酬体系优化设计的内容第一节总体设计原则在对薪酬体系新型优化设计时，必须遵循一定的原则，这些原则包括公平性原则、战略性原则、激励性原则、竞争性原则、经济性原则、透明性原则等。一公平性原则公平性原则分为对内公平和对外公平，对内公平指的是员工所获得的报酬与工作努力程度，所做贡献和取得业绩对等，与内部相同或相似工种的员工报酬对等。对外公平指与本地区同行业的其他人或亲朋好友相比，产生公平感，若在一定时间内，员工的薪资报酬高于同行业其他人时，员工就会产生满意感，有利于吸引和留住优秀人才，提高公司竞争力。二战略性原则X药业公司虽然不重视企业发展战略的制定，但是，战略性薪酬却在薪酬体系设计中有很重要的作用，战略性薪酬既能提高员工的工作积极性并促进员工个人发展，同时使员工的努力与公司的目标、理念、文化相符，在薪酬体系制定的时候，要将薪酬体系的构建与公司的发展战略有机的结合起来，为企业战略的实现而服务，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要支撑。三激励性原则简单来说，就是通过薪酬体系的制定，调动员工的工作积极性，把员工潜在的能力充分地发挥出来，如采取增加培训，增大晋升机会、加大绩效薪酬的构成比例等方式，提升员工的工作热情，促进企业的发展。四竞争性原则企业的核心竞争力在于核心人才，即那些掌握企业重要客户或关键技术的人才等。企业要想在市场上长期具备竞争力，就要想办法留住这些人才，在薪酬制定上要体现出薪酬的竞争性，制定符合货略高于市场薪酬水平的薪酬标准，尤其是对那些关键岗位和核心员工，最终留住原有人才，吸引其他人才，提升企业的核心竞争力。五经济性原则中小企业普遍经济基础薄弱，公司应在符合国家法律法规的前提下，根据公司具体情况制定符合公司自身特点与支付能力的薪酬体系，在公司合理利润的基础上提高员工的薪资报酬，从而避免公司薪酬资源的浪费。六透明性原则公司内部相同或相似工种员工薪酬之间的差异太大会直接影响员工的工作态度和工作方式。其实内部收入差距较大是把“双刃剑”，问题的关键在于薪酬制度必须明确、合理和透明。让高绩效的员工得到满足，让低绩效的员工心服口服，这是企业薪酬具有内部公正力所应具备的最基本特征。公司实行公开透明的薪酬规则是让员工信任企业并让员工了解与自己工作相关的各种收入分配方法，并以此为行动的指导积极为企业创造价值的重要保障。第二节薪酬管理的机构、职责及权限的确定根据薪酬工作要求，成立不同的薪酬管理部门，各司其职进行管理。即人力资源管理部，薪酬管理委员会，专业技能评定组等。如表4-1所示。第三节岗位分析按照该企业的职员的构型，让具有相同属性的工作岗位进行合拢，这样能够方便对不同的职位制定不同的工资，工资等级以及员工提升的需求，以使得企业的全体职员都能够非常清楚的知道其升职以及发展的途径，有利于分属于不同类别的职员能够根据上述的要求在对自己的工作状况进行对比。按照职位的要求，将职位分为主要的四大类：管理人员，技术人员，行政人员，一线人员；按照部门职位的等级状况，进行部门内部的等级要求管理人员：高级主管、副经理、总经理、副总监、总监。技术人员：技术员、助理工程师、初级工程师、中级工程师、高级工程师、特殊人才。行政人员：工勤人员、科员、主任、主管。一线员工：普工、初级技工、中级技工、高级技工。一管理人员管理职系职能分为五类，分别为高级主管、副经理、总经理、副总监、总监。四个薪档，分别为为八-十一档。20个薪级，分别为为36-55级。每个职务设置不同的薪级，高级主管设定5个薪级、副经理设定5个薪级、总经理设定5个薪级、副总监设定5个薪级、总监设定5个薪级。高级主管每级级差为50元，副经理每级级差为70元、经理每级级差为100元，副总监级每级级差为100元，总监级每级级差为120元。二技术人员技术职系职等分为五类，分别为技术员、初级工程师、中级工程师、高级36工程师、特殊人才。五个薪档，分别为为七-九档，十一-十二档。25个薪级，分别为31-45级,51-60级。每个职务设置不同的薪级，技术员设定5个薪级，初级工程师设定5个薪级，中级工程师设定5个薪级，高级工程师设定5个薪级，特殊人才设定5个薪级，参照管理人员执行，享受年薪制。技术员每级级差为40元，初级工程师每级级差为50元，中级工程师每级级差为70元，高级工程师每级级差为100元。三行政人员行政人员职等分为四类，分别为粟员员。四个薪档，分别为一档，四挡，六档，八档。20个薪级，分别为1-5级，16-20级，26-30级，36-40级。每个之职务设置不同的薪级，工勤人员设定5个薪级、科员设定5个薪级、主任设定5个薪级、主管设定5个薪级。工勤人员每级级差为10元，科员每级级差为20元，主任每级级差为40元，主管每级级差为50元。四一线员工一线员工职等分为四类，分别为普工、初级技工、中级技工、高级技工。四个薪档，分别为二-三档，五档，七档。20个薪级，分别为6-15级，21-25级，31-35级。每个职务设置不同的薪级，普工设定5个薪级、初级技工设定5个薪级、中级技工设定5个薪级、高级技工设定5个薪级。普工、初级技工每级级差为15元，中级技工每级级差为25元，高级技工每级级差为35元。具体薪档见第五节表4-6所示。第四节薪酬构成设计随着X药业公司的逐步发展变大，其公司的日常收入与利润更是节节上升，工资的体系也在随时变化着，当前的工资体系当中，补助的种类非常多，并且工资的结构非常不均衡。这个企业想要继续成长，必须要改变已有的薪酬体系，改变原来的方式，工资的多少应该与当今的市场相结合。在本文的工资系统规划当中，先前多个种类的补助项目的某些都作为职员的固定工资的一部分划入了其工作整体当中，提升了职员基本工资固定收入的占比，减少了其他各类可并入固定收入的补助种类，同时提高了其它补助的金额，除此之外还提升了变动工资在整个工资体系当中的比率，紧密与绩效相联系，保障工资系统的鼓励效果。该公司原有的工资福利金额有所提升，但是其福利的项目没有发生变化。除了这些之外，还增加了一些专门的奖励项目，当做新工资里面的一个成分，来嘉奖那些非常优秀的职员，或者是给公司带来非常大贡献的职员。如此不单单能使得员工得到更好的鼓励，而且能使得职员全身心的投入到公司的发展运营当中。比如：给节约公司成本奖，贡献凸出奖，等等，具体的如下表（4-4）所示：37效果。该公司原有的工资福利金额有所提升，但是其福利的项目没有发生变化。除了这些之外，还增加了一些专门的奖励项目，当做新工资里面的一个成分，来嘉奖那些非常优秀的职员，或者是给公司带来非常大贡献的职员。如此不单单能使得员工得到更好的鼓励，而且能使得职员全身心的投入到公司的发展运营当中。比如：给节约公司成本奖，贡献凸出奖，等等，具体的如下表（4-4）所示：表4-4薪酬结构与相关解释薪酬结构解释说明固定薪资员工每月根据工资级别领取的固定收入部分绩效薪资根据KPI考核与考核评价结果确定员工领取的绩效工资提成浮动针对营销人员的销售提成、项目管理人员的项目提成、一线员工的计件提成半年奖、年终奖部分根据公司业绩情况和绩效考核结果，对表现突出的部门和员工发放的奖励福利与津贴为员工提供基本的福利保障（社保、公积金等），对于特定人员提供特殊岗位津贴或其他补助。专项奖丰富薪酬元素，奖励对企业突出贡献的人员，让员工积极所有职系的薪酬构成皆为：固定薪酬+绩效薪酬+提成奖金+半年奖/年终奖+福利与津贴+专项奖一般的职员的绩效薪酬是其所属的机构在企业的绩效的总和、该机构在本企业评估过程当中的得分以及职员在所属的部门的评估结果状况来定的，评估的成绩主要是根据职员的在评估时间内的工作完成的状况，考勤能力以及其对本部门所起到的作用。评估公式为：一般职员绩效工资=本企业绩效工资的总额*本企业所属部门绩效考核得分占比*个人绩效评估获得的分数所占的比重针对不同级别、不同工种的岗位，其绩效的可考评性差别较大，要想更好地发挥薪酬的激励作用，必须针对不同工种制定符合其职务特点的浮动绩效考评方案。针对不同级别、不同工种的员工，其规定工资与考核工资所占比例应有所不同，应把把员工的任职资格能力、绩效考评结果和业绩情况紧密联系起来。各类别固定工资和浮动工资的比例如表4-5：第五节岗位薪酬类别设计在进行岗位薪酬类别设计时候，发现X公司对岗位描述比较模糊，习惯听从管理者口头指挥，员工对岗位职责都不很清楚，根据X公司的实际情况，对管理职系，技术职系，职能职系，操作职系的岗位进行档级归类。一岗位档级归类根据X公司岗位职能情况，根据岗位职系不同对不同岗位设置不同的档级。X公司员工档级如表4-6所示。根据表4-6我们可以得知，在X公司中，一共为其设立了60个薪级，12个薪档，每个薪档设立了5个薪级，薪点的变动也随着薪级和薪档的提高加大变化的幅度。另外根据岗位评价中对X公司员工的分类，在明确管理职系人员、技术人员、行政人员和一线员工四个别的基础上，在具体执行过程中，采取职务职级双轨制度，每年晋一级，五年晋一档。针对所有员工建立了清晰的员工职业发展渠道，提高了技术员工的薪酬等级，新设了特殊人才的岗位，突出了在X公司对技术员工的重视程度，尤其是特殊人才的薪酬甚至超过了总监的薪酬，让每个员工都能明确未来在X公司里的进步空间与发展方向，体现了新的薪酬体系对技员工的激励作用。二岗位评价考核各个岗位的工资整体水平应该遵照根据单位的相对价值来进行制定。公司统一组织对各岗位的评估以便认定各个岗位的相对的价值。公司目前利用岗位因素排序法对岗位进行评估，也就是将每个岗按照不同岗位的工作职责、技术要求、工作强度、可替代性能等几个方面进行岗位排位，利用上述四个要素的总分来作为各个岗位排序的根据，从整体上来表现这四个要素的排列秩序，表现各个不同部门或者职位之间的不同差距。公司的岗位评定工作是有人力部门实施。增添或者减少岗位一定要进行岗位评估。人力部门在每个年度的年尾应该对企业的各个岗位的相对价值进行全面的复审，在某些情况之下可以对该岗位提出再一次的评估，当所有的岗位的评估报告上交经相关人员的审核认可后进行相应的工资变动。对于新加入的职员，岗位变动的职员，升职的职员的薪酬的评定是以该部门的职位等级和评定结果作为基础的。工资等级的评定都是根据公司内部的标准进行的，所罗列的评估准测都是必须的要求，对于实际的工资的等级，多少的认定对视按照公司开始任用的标准为基准的。对于刚刚入职员工的试用期的工资，按照其实际工资的4/5下发，如果这个工资的标准比当前该地区的工资下发的标准还低，那么按照最低的标准下发。在该期间擅自脱离岗位的职员，不发放任何工资。当试用期结束以后，对其进行转正考核，如何不合格按照其实际工作的天数下发工资，在这个期间不参加业务绩效的评估。当职员的职位发现变动的时候，一定要马上确定其新的职位以及工资的标准，并且要设置试用的时间，如果新岗位的工资标准比原来岗位的标准要低，则在该时间段内，按照原岗位试用期的标准发放，如果新岗位的工资标准比原来岗位的标准要高，则按照新岗位工资的4/5发放。第五章实施与保障公司薪酬体系方案的实施与公司的发展战略、员工的个人利益息息相关。公司薪酬体系的制定，一旦得不到非常好的实施保障，这个体系也就成了一个空壳，为了使得工资系统完善后能够有效的执行，获得先前的设想，我们做了下面的实施方案和保护策略。第一节优化后的薪酬体系的实施方案一需要管理层的支持公司各种非常好的方针及政策，都应该得到公司高层的认同，一旦公司的高层领导不能够对这个方案认同或者支持，那么很难使得这个系统变成实际，并扩展到职员的层面，这样的话，不管其是多么好的方法或者策略都会发生变化。对于已经构建并完善的工资管理系统，公司应该举行会议，将思想统一，切实落实系统实施的整个过程，并对其结果进行验证。二薪酬体系要公开、透明工资系统的公平、公开、透明能够给外面表达一个信息，表明工资系统的构建是非常的公平，开放，没有任何的隐秘环节，使得企业内部的信任关系得到充分的构建。从心底形成了信任，职员在观念上才能够真正的接纳，这也就使我们构建工资系统的目标得以实现