雷士光电案例分析.doc

案例分析 雷士光电（采用案例回顾与分析相结合的方式）案例关键词：股东当前利益、企业长远价值一、 公司起步与发展 1998年，吴长江、杜刚和胡永红三人出资100万，共同创立雷士，三人平分股权比例。角色分析：杜刚、胡永红：股东、董事吴长江：股东、董事、总经理 （特殊身份） 2005年，在雷士成立7年后，随着利润的不断迅速增长，创始人股东在收益分配上产生严重分歧，并且随着公司的发展和业绩的提高而逐步升级，最终发生所谓的“股权之争”!2、 原因（开端） 吴长江：坚持将利益用于扩大再生产，提高企业持续发展的能力，使 长远利益最大化。 胡、杜：坚持按持股比例分红，使股东实现当前利益。3、 过程 初期: 企业初期盈利能力比较低，三位创始人目标一致，关注企业的生存和发展，关注企业持续增长能力，实行品牌先行的战略，扩开市场，实现公司的稳步发展； 发展到一定规模：企业有了高额利润，有高价值的股份收益回报 加大生产投入（吴）面临选择 开始意见分歧 股东分红（胡、杜）分歧表现：当期利润是该用于股东分红还是扩大企业经营规模？分歧实质：少数控制性大股东对公司财务管理目标意见不统一，即在企业步入正轨后，对股东当期利益最大化为目标，还是企业长远价值最大化为目标的权衡不同，从而导致对企业资源分配的意见不统一。4、 第一次矛盾升温（独断!) 从意见分歧后，三人制定决策方式转变： 讨论沟通争执争吵 双方都失去耐心 吴为了提高效率，开始独自做决断，把赚来的钱一次一次用于扩大生产规模 互相挑衅，不可调和 吴一怒之下请辞，合作彻底决裂。胡、杜召开股东大会，吴被迫离开公司，并出让自己手中股份5、 第二次矛盾升温（支援！）雷士约200家供应商与分销商听到吴长江辞职消息后，即刻聚集雷士总部支援吴长江，冲突一触即发。思考：为什么几乎全部供销商会选择站在吴身后？是什么样的利益驱使使他们统一战线？分析：供销商关注的不是企业的股权纷争，而是与他们合作的企业能否持续发展，而他们能否保持住以往稳定的业务关系并从中获利。而处在纷争中的吴所坚持的公司持续增长理念无疑会给他们带来更多的机会，更大的利润。所以他们毫不犹豫的选择了力挺吴长江！6、 釜底抽薪 迫于压力的胡、杜二人提出条件：以总计16000万元（即1亿6千万）的价格出让各自股份并退出公司，但吴必须在一个月之内向两人各付5000万元，余款半年内全部结清，如果不能，就拍卖吴的股份和雷士品牌。 目的： 1.要回经营管理权 （如果他们走了，就意味着公司的全部资金被抽走，企业将陷入瘫痪） 2.使吴与供销商产生决裂，打破统一战线 （他们一走，面对企业空壳的供销商依然没有利益）7、 再次转机 几乎所有的供销商都向雷士伸出了援助之手 经销商提前预付货款 供应商主动延长应收款期限供应商与客户以各种方式支持着雷士的资金运转，使吴长江再次成为掌门人。 考虑：这些供销商为什么会牺牲自己的利益甚至冒着企业瘫痪的危险来支持吴呢?难道真的是吴的个人魅力所致吗？这其中又掺杂着什么样的考虑呢？ 分析：胡、杜并没有完全站在供销商这些利益相关者的角度上考虑他们的利益问题，或者说是如何协调控制性大股东与利益相关者的利益关系问题。 像这样的控制向大股东民营企业，所有权和经营权几乎是合一的，大股东度企业资源有着绝对的支配权，所以，假设大股东意见达成一致时，无论是什么决定，小股东和利益相关者都只能被动接受。（既然谁上台成为唯一的股东，他们都会被动，那么他们当然选择坚持加大投入的吴，而放弃了坚持股利分红的胡杜） 企业的迅速发展不仅可以使股东的利益最大化，同时也使供销商、客户等利益相关者的利益实现最大化。 吴是一个言出必行，恪守承诺的人。（既然经营权与管理权无法分离，那么他们选择信任吴，信任他会实现公司企业价值最大化的同时也会兼顾利益相关者的长远利益，所以他们的牺牲会是暂时的） 8、 风波平息虽然吴在企业中权益资本的比例只占1/3，但是因为有了供应商与客户的支持，他对企业的影响力，对企业资源的支配与控制力大大提升，最后又再度掌控企业。 雷士风波再起 吴长江用1.6亿解决了股权之争，但同时也使公司的经营出了问题，所以，吴长江就想要去融资，2005年这一年，他都在找钱！ 他想找到了联想的柳传志，但其名下的联想投资决策时间太长，一时没有下文。融资中介“乘人之危” 就在等待联想的投资之时，一个人出现了毛区健丽。 毛区健丽，亚盛集团总裁，专门从事融资顾问服务。 2006年6月，毛抢在联想之前，以994万美元入股雷士，获得30%的股权，同时承担雷士的财务顾问。（这是一场心理战，毛认为雷士已经火烧眉毛，所以便以一半的价格“杀价入股”） 教训：企业融资应该提前来准备，而不是急匆匆的盲目签订协议，否则和资本谈价钱本身就会处于劣势。赛富、高盛“粉墨登场” 毛区健丽继续帮雷士引资，找来了著名风投软银赛富。 后来，雷士为了新型节能灯的生产，再次融资，高盛、赛富联合投入4656万美元，此时，赛富因为两次投资，持有股份30.73%，成为雷士第一大股东，而吴长江的股本稀释至29.33%，屈居第二。投资人借IPO赚“满盆金箔” 雷士在香港上市后六个月后，毛区健丽将手中股票全部套现，以994万美元赚得了超过9200万美元的利润。 而软银的投资已经涨到原先的五倍，按理说，也应该投资完毕，及时套现退出，但是，软银却一支股票都没卖，这是为什么呢？资本与产业资本的“局中局” 2011年7月，根据软银引荐，施耐德作为战略投资者，也是产业投资，以9，22%的股份成为雷士第三大股东。 吴长江一直觉得，他是这个企业的创始人，他对企业的掌控是牢固的，而这个企业也完全离不开他，他完全没有想过，资本和产业资本联手会做出什么事！ 2011年9月，施耐德中国总裁朱海提名其下属李新宇担任雷士副总裁，并掌管核心项目，这时，吴才意识到施耐德远不是投资而已。 （夹杂着施耐德投资原因：看重吴身后的3000多家销售商，想帮其卖产品，朱海顺利通过三年考核，不必撤职; 还有软银引入施耐德的企图：企业互补，会利润更高，即使施想吞并，吞并后也不会亏待软银）吴长江败走与回归 2012年5月25日，吴长江被毫无征兆地“因个人原因”而辞去了雷士照明一切职务，而接替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱，接替他出任CEO的则是来自于施耐德并在施耐德工作了16年的张开鹏。2012年7月12日，吴现身微博，言被迫离职，三方微博互骂，互指对方无诚信。 雷士员工罢工，和经销商代表要求改组董事会，呼吁吴长江回归，施耐德退出。 2012年8月吴长江回归久拖未决，供应商提终止合作要求，部分雷士高管也计划本周向公司提出辞职申请。2012年9月4日晚间，雷士照明发表公告，称该公司决定设立一个临时委员会以管理公司日常运营，其中吴长江将担任该临时委员会的负责人。吴所犯的的错误：1.重庆事件。不经董事会擅自决定。 2.二级市场的关联事件。绕过董事会不遵循上市规则。 3.不遵守董事会决议。分析：一切有公司的规则制度在，虽然吴是创始人，但他后来在董事会已经没有足够的话语权，脱去他创始人的外衣，其实他与如今的雷士关联不大。这也反映了中国民营企业的问题，企业的制度化和透明化力度不够，创始人如何完成由草莽英雄到现代企业管理者的转变？有人同情资本，说创业者不守规矩，有人同情吴长江，认为外资猛于虎。但是，问题不会是一个人的。这次矛盾反映的是当前中国创业者与投资者由来已久的矛盾，如果说2005年是内部的股权