测评总结PPT课件

绩效测评中的实践总结 2 1 如何确定关键绩效指标 2 不同岗位的测评标准 3 测评中的政治因素 4 战略导向的绩效测评系统 我们时代的知识问题 支离破碎 1 自幼我们就被教导把对象加以分解 把世界拆成片片段段来理解 这显然能够使复杂的问题容易处理 但是无形中 我们却付出了巨大的代价 全然失掉对 整体 的连属感 也不能了解自身行动所带来的一连串后果 于是 当我们想一窥全貌时 便努力重整心中的片段 试图拼凑所有的碎片 但是就如物理学家DavidBohm所说的 这只是白费力气 就像试着重新组合一面破镜子 想要看清镜中的真像 经过一阵子努力 我们甚至干脆放弃一窥全貌的意图 Peter M Senge 我们时代的知识问题 支离破碎 1 在当代西方文明中得到最高发展的技巧之一就是拆零 即把问题分解成尽可能小的一些部分 我们非常擅长此技 以致我们竟时常忘记把这些细部重新装到一起 第三次浪潮 阿尔文 托夫勒当代学者有二类 一类是对愈来愈多的东西知道得愈来愈少 直到他们对任何东西都一无所知 另一类是对愈来愈少的东西却知道得愈来愈多 直到他们无中生有 亨利 托马斯 学习的智障 知识支离破碎的原因 局限思考归罪于外缺乏整体思考的主动积极专注于个别事件煮青蛙的故事从经验学习的错觉管理团队的迷思 第五项修炼 PeterM Senge 确定关键绩效指标的SMART原则 S具体 Specific 指绩效考核要切中特定的工作指标 不能笼统 M可度量 Measurable 指绩效指标是数量化或者行为化的 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的 A可实现 Attainable 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现 避免设立过高或过低的目标 R现实性 Realistic 指绩效指标是实实在在的 可以证明和观察 T有时限 Timebound 注重完成绩效指标的特定期限 什么样的知识最有用 人力资源管理战略 目的性 目标 问题 对象 共性 差异系统性 所有有关问题 描述 解释 预测 对策 互相矛盾的问题 金字塔结构操作性 案例 具体指标 学习 应用与再创造方法科学性 多数认同 程序 规则 标准累加性 开放 参与 版本不断升级 以上五指标之间的逻辑关系 对员工的认识 价值观的转变 员工 成本 员工 资产 员工 资本 低绩效 平均绩效 高绩效 合理的知识结构 合理的能力结构 合理的素质结构 不同岗位的测评标准 绩效考核的主要目的是为了给予员工公正的绩效反馈 这样 可以不必使员工依靠观察上级的 态度 来 猜测 自己的表现是否达到要求 因此 上级必须通过绩效考核来客观 准确地表达自己的判断 传送明确的信息 绩效考核的积极意义在于 通过积极 良性的互动来帮助员工清醒地认识到自己的成绩和不足 努力提高工作绩效 因此 真正有意义的绩效考核建立在持续有效的沟通基础之上 所以 无论考核表的设计手段有多么完美 考核表之外的有效沟通都是必不可少的 绩效评价举例 销售人员 术语解释 有效访问率 有效访问次数 访问总次数访问客户停留时间 总停留时间 访问客户数销售活动率 商谈时间 总活动时间承定单价 承订金额 承订件数承订率 承订件数 总访问户数潜在客户开发率 潜在客户访问数 潜在客户件数竞销率 同业 他人 承定户数 我承定户数开发率 新往来户数 新客户访问数 中层管理能力36因素 1 对下属的评估能力2 对细节的用心程度3 对下属的训练4 一般沟通技巧5 对事件 资讯的分析6 与人相处的自信心7 创造性 8 决策的风格9 工作的授权与督导10 自我敬业态度11 下属敬业态度12 资讯掌控能力13 推动工作的效率14 面谈技巧15 领导风格16 会议主持能力17 判断能力 18 会议投入程度19 谈判技巧20 自我目标设定21 对下属的期望22 个人文书控制能力23 个人的外在风度24 讲演风格25 阅读速度和理解技巧26 撰写报告的能力27 选聘人才 28 推销技巧29 电话沟通技巧30 个人时间管理31 口头简报技巧32 驾御下属技巧33 冲突处理34 问题解决能力35 协调能力36 现场激励技巧 销售类考核表研发类考核表运作类考核表职能类考核表 销售类考核表 一般来说 上级难以观察和控制销售类人员的工作行为 而销售行为的结果 签单额 风险控制等等却是容易测量的 所以 销售类考核表着重明确地描述结果 销售类考核表示例1 销售类考核表示例2 应明确注明指标的数值 工作目标应填写在左边的栏目 销售类考核表示例3 销售类考核表示例4 应明确说明各区间的评分标准 研发类考核表 研发类员工的工作行为主要是思维活动 思维活动的产出 研发成果可以从两个方面来考核 1 任务是否按质量完成 2 任务是否按期完成 对于任务是否按质量完成 需要有明确的技术文件作为标准 对于任务是否按期完成 则需要事先制订详尽的工作计划 明确各项工作的完成时间点 这样才能保障研发工作的顺利考核 研发类考核表示例1 研发类考核表示例2 研发类考核表示例3 标准含糊 应有满意度调查作为评价依据 例如 满意度达到85 绩效评估中的政治 为什么绩效评估中会有政治政治在绩效评估中是如何应用的实用建议绩效评估的实际作用 研究方法 1 选择多样化的管理者作为样本 60人 7大组织中的11个职能范围 平均20年以上工作经验 13年以上管理经验 曾在197个组织中进行过绩效考评 2 录音采访每个管理者关于绩效评估的感受 采访策略主要是鼓励自由 主观地回答一些探测性问题 每人平均录音1 5小时多 3 将所有数据中代表样本的观点 想法的数据转录到1400多张卡片上 并按不同的政治观点加以分类 4为使分类的结果可以证实一个潜在的 发现 需要最少72 的回答支持那个结论 然后研究助理找到样本管理者关于绩效评估某一特定方面的本质观点 5 为进一步加强研究的可信性和有效性 研究助理独立地为每一个发现计算频数 频数范围在43 72 到57 95 之间 频数相关分析显示相关系数R 0 94 研究成果 1 政治是组织活动的现实 1 政治考虑几乎总是领导者绩效评估过程的一部分 2 政治体现在绩效评估中是因为 领导者考虑到日常他们和其下属的人际关系 正式评价结果会永久性写在文件上 记录在案 正式评价结果会相当程度上影响下属的职业发展和进步 研究成果 续 2 影响组织中政治文化的因素 A 组织潜在的经济健康和增长 B 高层管理当局支持的程度和更为重要的 评估他们自己的下属时 实行还是不实行政治策略 C 领导者相信绩效评估是一个有价值的管理活动的程度 或仅认为是一个官僚活动 D 组织愿意培训和教导他们的管理人员使用和维持绩效评估系统的程度 E 评价过程在管理者和其下属之间公开讨论的程度 F 管理者相信绩效评估在组织层级中更高一层里有更多政治的程度 研究成果 续 3 高评A管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平 首先考虑的不是评分的准确性 B相对于单个评价项目 高评首先发生在整体工作表现上 C管理者认为高评有理 最大化下属能够获得的价值增长 特别是当这个价值顶线相当低时 以此来维护或鼓励一个由于私人原因表现较差的下属 对下属感到对不住时也会导致高评 避免家丑外扬 避免记录在案 避免直接的冲突 下属表现糟糕或不适合部门工作时 加快其升迁步伐 研究成果 续 4 低评A管理者声明因为与这个策略 低评 有关的一些潜在问题 他们是非常谨慎地去给一个下属打低分的 B不管怎样 他们有时给低分 是为了 震动一个下属回到更高工作表现的轨道上来 给反叛的下属一个教训 谁是这儿老大 给下属一个信号 他或她可以考虑走人了 对下属糟糕的表现建立强制性的文件记录来加速其终结期 建议 1 对经理 A研究数据显示 组织活动中政治的需要经常取代了绩效评价中所期望达到的准确性和诚实性的目标 B绩效评估不仅仅是一个强制的 官僚式的活动用作判断和操纵的目的 也许最有用的看法是作为激励和奖励员工的工具 C管理者应知道绩效评估象其他组织活动一样 会对下属有引导作用 D另外 上级和下属间的公开和信任是与低水平的有害的政治活动联系的 E最后 为政治目的高评或低评也许会暂时帮助管理者避免与某些职工的问题或完成一些特定的目标 但这种有意操纵行为最终会损坏管理者和组织整体的利益 建议 2 对组织整体 A绩效考评应在一个支持的组织文化中实行 B系统的 有规则的和正式的评估应从组织的最高层开始 C更进一步 尽管培训如何进行有效的评价是重要的 管理者也需要接受培训关于为什么评价工作应该做 D在绩效评估的培训中应公开地讨论政治方面 和其衍生物 E当评估分数与钱联系在一块时 政治导向的分数趋向于增长 F此外 接触笔录的绩效考评的人数应最少 G这项研究的发现也有法律方面的启示 准确 有效的绩效评估能帮助一个组织保护自己 否则 会将组织置于危险地位 结论 1 也许这项研究最有意义的发现是 管理者在评估下属时准确性并不是首要考虑的 目标 主要考虑的是如何最好的使用绩效评估活动来激励和奖励下属 因此 判断力和有效性 而非准确性 是真实的考评指标 2 管理者应意识到政治因素不会在绩效考评中消失 管理的 目标不是根除政治 而是有效地管理政治在绩效评估中的作用 现实中的技巧总结 对不同绩效员工的管理方法正确选择评估方法考核错误的来源 考核误区 认知盲点 正确选择评估方法 各种评估方法皆有缺点 评估方法之改进 只能降低错误 不能完全避免错误评估者的技巧和态度经过培训可以改变评估的目的 内容 方法的性质 包括至少五个目标 但不要超过七个 目标必须SMART权重分配 能力 行为与目标总数为100点 目标标点数为40 60 余下60 40分配给能力和行为 单项能力的点数不能超过20点 考核错误的来源 考核误区 认知盲点 定势误区 刻板印象 隐含人格 推理错误 首因错误 第一印象 先见效应 从众心理 群众考评时 晕轮效应 光环效应 月晕效应 趋中现象 中心化倾向 趋中倾向 对比误差 相似效应 有效修正行为的六条原则 不要给所有人同样的报酬 意识到未能反应对行为也有影响 告诉员工他们能做什么以得到报酬 告诉员工他们做错了什么 不要在他人面前处罚员工 让评估与行为挂钩 战略导向的绩效测评系统 信度与效度信度意味着不管是一种测试还是一种面试 使用该程序与重复该程序所获得的两次结果大致相同 效度是指程序预测出它应该预测出的内容 对于选拔程序来说 这就意味着 其测试或者是面试能够预测出应聘者在其申请的工作岗位上的绩效 与选拔相关的效度有几种形式 可预测性效度 同时性效度 内容效度 战略导向的绩效测评系统 目标管理通常以这样一个步骤作为开始 在这一阶段里 下属制定将在下一阶段完成的目标或目的 作为这个过程的一部分 下属具体规定量度 按照这些量度确定这些目标完成程度 并且大致制定出完成这些目标的行动计划 上级也为下级制定目标 然后与下属商谈以制定一个共同的目标 在下一阶段的末尾 目标的完成程度以及那些超出下属控制但能够影响目标完成的因素将被用来评价下级 战略导向的绩效测评系统 图表评价尺度法图表评价尺度法包括一个多重间隔应答尺度的表格 在这个表格中 含有简短描述锚的得分值 例如 一个7分的尺度可以用于评价某个员工的工作质量的项目 在这个评价尺度的底端 带有1分的空格被锚定为工作质量最低 而7分这个表格将被锚定为高工作质量行为锚定评价尺度法最先进方法是行为锚定评价尺度法 对于每一个维度而言 评定尺度上的具体锚定分数是以可观察的行为的形式提供的 因此 评价者不会在形容词或者数字的尺度值的含糊意思方面被迫做出选择 由于评价者是在报告观察结果 而不是在推论一位雇员的心理过程 所以效度便增加了 偏见的可能性减少了 战略导向的绩效测评系统 行为观察尺度法行为观察尺度法是将行为锚定评价尺度法运用于可观察的行为 而这种行为与行为锚定评价尺度法一样 由关键事件发展而来 所以观察尺度法是行为锚定评价尺度法的一个变种形式 360度反馈360度反馈系统中的评价者可以包括上级 同事 下属甚至一些主要的客户 通过每位参与者的评价 将得到一个更加全面的管理者开发需要的总的印象 另外 由于在360度反馈系统中的评价可以是匿名的 所以一个更加诚实的评价可能产生 360度反馈系统更适合许多当今组织互赖的特性 它们正在减