第五章供应链管理中的业务

供应链管理中的业务外包 第五章 教学目标 基于核心竞争力的市场竞争是当代商业环境下企业寻求可持续发展的一条重要途径 自有资源的有限性制约了企业的发展步伐 通过业务外包 在集约使用自有资源的同时 还可获得丰富的市场资源和能力 以突破企业瓶颈 业务外包 企业扩展为供应链一体化管理提供了必要的商业基础 本章主要介绍了核心竞争力理论 业务外包理论和扩展企业理论 通过对本章内容的学习 要达到以下几个目的 了解核心竞争力理论的起源与发展 掌握核心竞争力的内涵 特征与构成 了解供应链管理与核心竞争力的关系 掌握业务外包的内涵与收益 掌握业务外包的类型 掌握扩展企业的概念与特征 掌握扩展企业的生产计划制定 学习任务 供应链管理环境下的企业业务外包 企业核心竞争力 供应链管理环境下的扩展企业 章节内容 第一节企业核心竞争力 一 企业核心竞争力理论的起源与发展二 企业核心竞争力的概念与特征三 企业核心竞争力的构成与培育四 供应链管理与企业核心竞争力 一 企业核心竞争力理论的起源与发展 20世纪80年代以前 认为企业内部分工的性质和程度是限制规模经济效益的主要因素 从而决定了企业成长的规模界限 亚当 斯密的劳动分工理论 20世纪60年代初期开始 陆续提出企业战略管理理论 认为企业战略的内涵是 企业根据其外部环境和自身条件 为求得企业生存和发展 对企业发展目标的实现途径和手段的总体谋划 优势外生论 关注市场和产品 把企业竞争优势归结于企业所处的市场结构和市场机会等 认为决定企业赢利能力首要的和根本的因素是产业吸引力 缺点 强调企业的外部环境 强调定位 而忽略了竞争优势的企业内在来源 导致企业为获得竞争优势而频繁地转行 优势内生论关注企业内部因素 认为决定企业竞争优势的是企业所拥有和控制的有形的资源和无形的资源 这些资源是与竞争对手相区别 并且能给企业带来独特竞争优势的 能力理论体系 资源基础论 核心能力理论 能力基础论 动态能力理论 企业知识理论 图5 2企业能力理论的演进 二 企业核心竞争力的概念与特征 1 概念核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技术 尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能 普拉哈拉德与哈默三条标准 1 能为企业提供接近各种市场的潜在机会并将其转化为新的机会 2 能够满足顾客对最终产吕的要求 对顾客是有价值的 3 应该是独特的 是竞争者难以模仿的 企业核心竞争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合 它是使企业一种或多种业务达到世界一流水平的能力 麦肯锡公司核心竞争力是为企业提供在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能 互补性资产和规则 蒂斯 皮萨诺和舒恩在企业发展的不同阶段 企业文化再造是推动企业前进的原动力 企业文化是核心竞争力 沙因 迪尔如果企业无法有效仿制或复制出优势企业所独有的产生特殊能力的源泉 各企业间具有的效率差异将永远保持下去 史蒂芬 里普曼和理查德 罗曼尔特 本书观点 所谓核心竞争力是指企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量 是企业综合实力的体现 苹果电脑的产品设计创新能力 宝洁 百事可乐的品牌管理及促销能力 丰田的精益生产能力等都是核心竞争力 2 核心竞争力的特征顾客价值独特性延展性集成性 三 企业核心竞争力的构成与培育 图5 3企业核心竞争力的构成层次 核心竞争力的构成要素核心资源核心能力核心产品思考 从核心竞争力的构成层次来看 如何理解核心竞争力的三大构成要素 企业核心竞争力的培育1 核心资源 对企业现有资源系统进行重新梳理和整合 集中现有优势资源 加大对优势资源的投入力度 2 核心技术 增加科技人员的数量 制定专利成果的发明激励机制 追踪并学习行业领先技术等 3 企业学习能力 加强企业员工在企业内外不同知识领域间交流的深度与广度 增强企业的团队精神 开展员工培训与知识讲座等 4 核心价值观 企业理念 企业文化 企业行为规范 企业价值标准等 提高质量 节约成本提高效率 增强客户满意拓展核心资源 强化核心竞争力互补基础 四 供应链管理与企业核心竞争力 第二节供应链管理环境下的企业业务外包 一 业务外包产生的背景二 业务外包的内涵与效益三 业务外包的现状及存在的问题四 业务外包的主要类型 一 业务外包产生的背景 内因 经济衰退期削减管理成本的压力 重新梳理业务流程 因一系列专业业务流程和信息技术的出现而产生的投资压力和培训压力等 GartnetGroup对200余家全球超大型企业的调查统计数据显示 2001年就有近80 的全球化企业运用业务外包 外包市场达到了3180亿美元的规模 外因 1 国际经济环境的变化2 企业经营战略思想的变化3 科学技术的快速发展 1 内涵 表5 1国外学者对业务外包的理解与定义 二 业务外包的内涵与效益 所谓业务外包是指为实施核心竞争力战略 企业与外部专业服务机构建立战略联盟 通过借助外部资源与能力对非核心的 次要的 辅助性的业务进行补充 以增强非核心业务 而自身专注于核心功能或业务 以实现可持续性发展 它涉及两个过程 一是将企业内部资源集中于创造较大价值的业务环节 二是引进外部资源以弥补薄弱业务环节 图5 4业务外包的内涵 思考 供应链战略联盟的外包思想与传统的专业化分工协作经营有何不同 2000年 美国的外包市场具体划分为 IT业 20 运输业 5 制造业 7 房地产及建筑业 10 行政后勤 15 市场营销 6 人力资源 9 金融服务 7 客户服务 7 物流储运 10 其它 4 柯达信息技术外包 美国柯达公司是一个全球型的企业 主要从事影像相关产品 如摄影器材 照相材料等产品的销售及服务 并且是市场上的领导厂商 该公司成立于1885年美国纽约州罗彻斯特 目前全球拥有约12万多名员工 100多个分支机构 柯达公司的信息技术外包是业务外包发展的一个重要里程碑 在20世纪80年代后 由于当时产业空洞化和国际竞争力的下降 美国企业纷纷致力于企业重组 在这一过程中不少企业将业务委托给外部企业 外包业务最早出现在信息领域 这主要是因为信息技术发展很快 设备投资巨大 再加上许多企业对信息系统的开发 运营并不十分专业 因此 比较愿意将系统开发和信息处理方面的业务外包出去 其中比较著名的例子就是柯达公司 1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等公司 当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等方面的问题 在解决这些问题时它选择了外包 柯达与IBM的契约为期10年 合同总额达10亿美元 柯达在实行业务外包的同时 将计算机设备出售给了IBM 将信息部门的350名员工也转移到了IBM 通过外包 柯达信息部门的计算机关联投资减少了90 以上 年运营成本也减少了20 2 收益 1 分散风险 降低成本 表5 2物流外包所节约的成本 2 专注核心业务 提高资源利用率波音 Nike 3 增强整体实力 强化核心竞争优势延长 短板 扩大容量 相关链接 IBM在PC研发 品牌管理以及探索更新的个人计算模式上 比PC制造更有优势 因此将PC制造外包出去 2005年5月已将全球PC制造销售给联想 直销是戴尔的立业之本 因此 戴尔把生产 运送和售后服务等业务外包给专业公司 专心于为客户提供最快的定制服务这一核心领域 思考 什么活动可以外包 是不是外包对企业来说都是有益的 什么情况下需要采购外包 外包市场在我国发展滞后的原因 1 思想观念陈旧 2 缺乏有效的外包监管机制 3 实施人员体制变革的困难 4 缺乏可借鉴的成功案例经验 5 其它 三 业务外包的现状及存在的问题 如何在外包过程中防止外包服务商成为企业的竞争对手 IBM与微软 思考 1 根据价值与独特性进行划分 图5 5按价值与独特性划分的业务类型 四 业务外包的主要类型 2 根据资产专用性与生产复杂程度进行划分 图5 6按生产复杂性和资产专用性划分的业务类型 3 根据业务结构进行划分 图5 7按企业业务结构划分的业务类型 4 根据企业价值链进行划分可分为 生产 销售 研发 物流管理 财务管理 人力资源管理 客户关系管理等 第三节供应链管理环境下的扩展企业 一 扩展企业的内涵与特征二 扩展企业下的生产计划 1 内涵扩展企业 extendedenterprise 是一个概念性的组织单元或系统 它由核心企业和供应商 制造商 分销商 客户等与核心企业利益相关的伙伴组织组成 一 扩展企业的内涵与特征 2 特征 1 扩展企业的基础是基于互补的核心业务 2 扩展企业内部形成一种长期 互相信赖的战略伙伴关系 3 先进的信息技术和运输手段是重要支撑 扩展企业下的生产计划与传统生产计划的区别1 运行环境传统 假定 稳定 扩展 真实 多变 2 信息来源传统 企业内部扩展 扩展联盟3 能力平衡传统 粗能力平衡扩展 全局平衡 精细平衡 二 扩展企业下的生产计划 4 资源管理传统 企业内部资源扩展 联盟资源5 决策模式传统 封闭决策扩展 协同决策6 反馈机制传统 链式反馈扩展 网络反馈 扩展企业的生产计划特征1 动态性强 2 对柔性和敏捷性的要求高 3 生产能力和生产资源的开放性 4 协同性 小结 核心竞争力是企业寻求可持续性发展的重要支撑 是企业不断创新的源泉 核心竞争力是一种综合性的企业集成化能力 它的基本构成要素包括核心资源 核心能力与核心产品 开展供应链管理有助于进一步培育与强化企业核心竞争力 业务外包作为一种战略思想和竞争手段 能够帮助企业摆脱自有资源与能力的瓶颈 从而更好地培育企业核心竞争力 业务外包的最终结果将导致扩展企业的形成 并为进一步构建供应链奠定基础 扩展企业生产计划的编制与控制体现了供应链管理的本质 思考与练习 1 如何理解企业的核心竞争力 核心竞争力包括哪些特征 2 企业核心竞争力的