人才创新学员版 PPT课件

创新战略性人才管理模式 培训目的 了解人力资本时代的挑战了解战略性人才管理模型运用素质卡片 分析自己领导力的差距建立组织共同语言 管理组织最重要的资产 人掌握如何选人 育人和留人 竞争越来越激烈 管理越来越难 生产成本越来越高 钱越来越难赚 用人成本越来越高 目录 高管面临的挑战人才招聘与职前培训创新人才管理模式的方法与路径知己知彼 发掘自己领导力的优劣影响绩效表现的8大关键素质自我提升的策略 人力资本时代到来 10亿身价的打工皇帝唐骏 6000万年薪的马明哲 平安保险 云南省 市国企全国60万年薪薪公开招聘总经理 央企全球公开招聘百名高管 无须行政级别 大型组织200万年薪招聘人力资源总监 你的企业凭什么跟对手竞争 你的优势在那 企业老总最为头痛的两件事 公司没有人才 人才太少 不够 有人才留不住 对面开一家 跑到竞争对手那里 高管面临的管理问题 中层干部的执行力差80后员工的频繁流动看错人 用错人培训多或制度多 却无效果很难打造核心团队工作的压力加大自己很努力 企业盈利一般 人才浪费 对自己职业生涯发展期望低 未来收入预期不明确 缺乏激励人上进的组织气氛 不公平感增强 人员不能合理流动 敬业精神弱化 士气不高 有人无事干 有事无人干 有人不能干 有人能干也不干 有人愿干却不让干 水道曲折 操舟者迷 立岸者清 中国企业员工普遍存在的工作现象 根据一项统计资料显示 一 破坏性地工作 约有5 的人看不出来是在工作 而是在 无事生非 制造矛盾和对立 二 根本 不想做 约有10 的人正在等待着什么 三 虽做但在 蛮做 糊做 约有20 的人正在为企业增加库存而拼命地做 四 有做但在帮倒忙 约有10 的人虽有苦劳但却没有真正的绩效功劳 五 想做但未能正确地做 约有40 的人正在按最低的标准或规范方法操作 虽有在做 但根本不到位 六 有目标 步骤 程序 绩效地做 约有15 的人在为企业作正向的绩效贡献和努力 管理中的四大问题 1 企业动力之痛 谁能告诉我 员工能和我走多远 做一天和尚撞一天钟 应付 交差 完成任务 混 管理中的四大问题 2 企业协调之痛 谁能告诉我 内战 还要打多久 内战导致企业内耗出血外部赚钱内部赔钱 管理中的四大问题 3 企业效率之痛 谁能告诉我 怎么能让员工把事情做到位 员工有借口员工磨时间出力不出活 管理中的四大问题 4 企业持续之痛 谁能告诉我 我的企业还能活多长 管理没有正规化何谈持续化 资产负债 未来人才的技能与能力缺口将不断扩大 如何看人不走眼 选才篇 您公司最难招的职位 您公司最不成功的招聘是哪次 解决由此产生的问题花了多长时间 这个错误决策导致的损失是少 问自己三个简单的问题 吸引战略 以丰厚薪酬吸引人才 形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括 利润分享计划 奖励政策 绩效奖励 附加福利严格控制员工数量 多吸引技能高度专业化 招聘和培训费用较低的员工 以控制人工成本相互间为单纯利益交换关系 投资战略 通过聘用数量较多的员工形成备用人才库 储备多种专业技能人才注重员工开发与培训 注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源 培训和支持 担负了较重的责任企业对员工是投资 参与 培养 战略 员工有较大的决策参与机会和权力 管理人员更像教练 为员工提供必要的咨询与帮助注重团队建设 自我管理和授权管理注重培养员工沟通技巧 解决问题的方法 团队工作等日本企业的QC小组 人力资源战略 制定HR战略中的招聘战略 企业薪酬系统的内容 经济的 非经济的 直接薪酬 间接薪酬 基础工资 绩效工资 激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴 延期支付股票购买年底分红 保险 福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心 成果型成就感胜任感发展机会影响力 过程型有挑战性的工作 弹性工作时间 工作分担 通讯便利 舒适环境 学习性团队 意见参与 没有规矩不成方圆 制度留人工作着是快乐的 事业留人家的感觉真好 企业文化留人得人心者得天下 感情留人 盖洛普公司Q12 1我知道对我的工作要求吗 2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗 3在工作中 我每天都有机会做我最擅长做的事吗 4在过去的六天里 我因工作出色而受到表扬吗 5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗 6工作单位有人鼓励我的发展吗 7在工作中 我觉得我的意见受到重视吗 8公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗 9我的同事们致力于高质量的工作吗 10我在工作单位有一个最要好的朋友吗 11在过去六个月内 单位有人和我谈及我的进步吗 12过去一年里 我在工作中有机会学习和成长吗 规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试选择并实施心理测验背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询 HR职责 辨认招聘需要向HR传达招聘需要招聘会上参与向候选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定 业务部门经理职责 共享业务结果共享管理员工职责 人力资源与业务部门职责分清达到共赢 招聘面试中职责分清 评估时的重要考虑因素 动机匹配度 MotivationalFit 他要的是什么 我能给吗 如 挑战性的工作 薪酬 便利的交通 舒适的工作环境我要的是什么 他能给吗 如 客户导向 忠诚度 长期派外 色眼识人 张三淡泊心志 抱着一亩三分田自得其乐 李四却每日压力不断 苦不堪言 却斗志不减 张三随你怎么启发也纹丝不动 李四虽奋勇向前但羁傲不驯 到底我该怎样管理不同性格的部属 同事脾气火爆 容不得半点拖沓 一言不慎便触动引线 同事语缓行迟 三棒子打不出个闷屁 我和前者交流 动不动就吵架 我与后者对话 问题永远无解 到底该如何与不同性格的同事沟通 侄儿少时逃学 他爹刚要打 他便声嘶力竭 我错了 再也不敢了 饶了我吧 外甥少时吸烟 他爹以三寸木板打得臀部皮开肉绽 小儿咬破嘴唇不流一滴泪 我没错 打死我也不认 侄子看来要步甫志高的后尘 外甥却有杨靖宇的基因 该如何教育他们走上正道而非误入歧途 了解您天性的意义 了解自己的行为特征读懂自己的行为特征不同性格的相处有方法沟通进入彼此的世界冲突如何处理 人的行为变化万千 行为背后的性格却有规律可循 他们的优势是 积极乐观真诚主动善于表达富有感染力 红色 红色性格名人 靳羽西李咏 有时很可恶 因为 情绪波动大起大落开玩笑不分场合疏于兑现承诺这山望着那山高 红色 他们的魅力在于 思想深邃默默关怀他人敏感而细腻计划性强 蓝色 蓝色性格名人 梁朝伟杨丽萍高仓健 有时不太招人喜欢 情感脆弱喜好批判和挑剔不主动与人沟通患得患失 蓝色 他们的天赋 行动迅速目标导向不感情用事坚持不懈 黄色 黄色性格名人 普京杨澜丘吉尔 有时会被抱怨 死不认错控制欲强咄咄逼人容易发怒 黄色 他们的好处是 温柔祥和为他人考虑与世无争善于协调 绿色 绿色性格名人 葛优 他们的局限在于 拒绝改变胆小被动没有主见缺乏创意 绿色 您是什么颜色的 性格色彩测试 帮助你领取属于你的性格色彩 成长的阵痛 如何建立与业务一致的组织能力 组织能力 人员能力 组织治理方式 人员思维模式 领导力业务与事务技能 业绩文化建设员工业绩与薪酬管理的规则与潜规则 组织架构控制和授权系统和流程 各种挑战 传统的商业模式或经验不适用 竞争的加剧 关键人才的缺乏 不明朗的局面 盈利水平不高 高层管理者面临着越来越大的挑战 良将入军 旌旗变色 兵随将转 千军易得 一将难求 最大的挑战 领导人才的缺乏 进入21世纪后 几乎所有企业的高管都面临着相同的难题 领导人才供不应求 事实上 缺乏能够胜任重要领导职位的人才已经成为当今管理者所面临的最大挑战 国际著名管理专家威廉 白翰姆 WilliamC Byham 目录 高管面临的挑战创新人才管理模式的方法与路径知己知彼 发掘自己领导力的优劣影响绩效表现的8大关键素质自我提升的策略 战略性人才管理模型 使命 愿景 价值观 组织目标 战略 业务策略 人才能力需求 标准 人才获取 筛选人才评价人才发展奖酬与认可 人才业绩管理 达成业务目标 建立与公司发展目标相匹配的人才管理策略 人才管理模式的创新 创新 战略定位人才战略 渠道选择甄别手段 业绩管理激励体系 高潜质员工计划发展手段 创新人才管理的方法举例 关注 关键人才 和 明星员工 发掘高潜力员工 发展其领导力为优秀员工设计个性化的职业通道不断优化人才结构设计个性化的薪酬体系 变化 谁是关键人才 执行 评估与创新 创新人才管理模式的路径 构建人才管理系统 明晰战略目标及文化 反复强调公司的战略及目标塑造具有积极 强劲的 以价值驱动的文化通过各种形式宣传战略与文化 确保员工理解我们的愿景与文化与内部和外部的合作伙伴 客户 供应商建立战略联盟敢于冒险和实践 创新人才管理模式的路径 执行 评估与创新 构建人才管理系统 明晰战略目标及文化 制定员工手册设计职位体系及晋升阶梯建立绩效管理体系设计全面薪酬管理体系不断改善并提升员工的理念与技能持续不断的学习和自我更新 创新人才管理模式的路径 执行 评估与创新 构建人才管理系统 明晰战略目标及文化 高管以身作则 带头执行公司制度组织创新的唯一途径就是把人的要素放在首位刚性与弹性的结合 过程与结果并重根据内部与外部环境的反馈 不断地进行调整 目录 高管面临的挑战创新人才管理模式的方法与路径知己知彼 发掘自己领导力的优劣影响绩效表现的8大关键素质自我提升的策略 了解自己 了解别人都很困难 古希腊得尔福神庙刻有铭文告诫人们 认识你自己 从苏格拉底至现代 很多哲人一再引用这一警句 卡西尔的 人论 开篇即称 认识自我乃是哲学探究的最高目标 的确 人类认识自身最重要 也最艰难 老子说 知人者智 自知者明 知己知彼 则明智 了解他人的困难性 爱 在吊桥彼岸 心理的投身在加拿大的卡皮拉诺河上游的峡谷上垂悬着一座吊桥 这是一座高 窄且摇摇欲坠的吊桥 心理学家达顿和阿伦在此做了一个实验 走吊桥的男性有50 人打了电话 而走坚固矮桥的男性只有12 5 的人打了电话 并且走吊桥的男性认为与他谈话的女性有魅力 感觉一见钟情 什么样的人是明智的人 阿德勒 有社会感的人皮尔斯 活在此时此地的人马斯罗 自我实现的人罗杰斯 充分起作用的人丹尼什 人性三大动力平衡的人 智商 情商 胆商 讨论 高管有哪些特质 结合各自的经验 回想在我们职业经历中 哪些让我们难忘的 表现出色的领导者有哪些个人特质或魅力 每人至少列举5方面 看大家是否有共同点 你想了解并认识自己吗 认识自己是管理及领导他人的基础 管理自己是领导他人的前提 运用素质卡片 了解自己 公司 世界上最权威的领导力研究中心 Dr MichaelM Lombardo 曾担任创新领导力中心领导力发展研究负责人Dr RoberW Eichinger 曾任职于百事集团和PillsburyBob和Mike于1991年成立Lominger公司 素质卡片的背景 运用素质卡片 了解自己 素质卡片的背景 知识库内容来源于 CCL Hay McBer AT T Sears Havard Exxon 8家公司 1200个高管 关键事件和知识 成功和脱轨数据 素质卡片的运用 基于角色定位 寻找自己的领导力的差距为企业选拔人才提供甄选工具帮助组织进行人才的评估反馈为关键人才发展领导力提供评估手段 自我评估的问题 自我评价是最不正确的 自我更同意别人对长出的评价而不认同对弱点的评价 自我对人际关系技巧和影响的评价最不准确 练习 素质卡片的应用 学员团队为某企业即将招募的高级经理人进行职位描述 通过了解背景信息 明确该职位的关键素质 不超过8项 选择那些手段或方法 对关键素质进行评价 识别人的方法与手段 领导者能力考量的四个方面 工作历练 个性特征 能力 机构知识 识别人的方法与手段 行为面试 认知能力测试 性格测试 多角度 360o 调查 情景模拟 评测方法 成功的职务描述 成功的职务描述定义了岗位的关键人物及关键素质关键素质被定义为 若某人的该素质没有高于平均水平 则不可能胜任这份工作 这些素质是 必须 做好的 成功的职务描述方法 专家小组 选择6 10个非常熟悉这个工作的人目前胜任的在职者 过去胜任的在职者 老板 客户 人力资源讨论职位关键素质公布结果达成共识 素质区别 准入素质例如 智慧 以顾客为中心和追求成效差异化优势例如 激励他人 创造力和组建团队 关于冰山模型 重要的往往被忽略 永远关注不易识别但很重要的元素 如价值观 动力或动机 人才选拔实例 示例 岗位 店面经理 典型的经理人和管理者有什么特征吗 管理者和经理人的典型优势 1 道德观与价值观 22 2 智慧 30 3 正直可靠 29 4 行政技能 技术技能 24 5 管理多样化 21 6 以顾客为中心 15 7 以行动为导向 1 8 毅力 43 9 追求成效 53 10 与上级相处轻松自如 8 11 独当一面 57 12 商业头脑 5 排名前12位的素质 数据来自于67位管理者和经理人 管理者和经理人的典型弱项点 56 指挥他人 20 57 耐心 41 58 工作管理与衡量 35 59 激励他人 36 60 综合工作体系 63 61 冲突管理 12 62 了解他人 群体 64 63 处理矛盾问题 40 64 个人学习 45 65 勇于面对下属 13 66 开成公布 44 67 培养下属和其他人员 19 排名最低12位的素质 数据来自于67位管理者和经理人 选择 你认为在全球常模中什么技能素质排名第一 人际手腕 发号施令的技能 正直可靠 时间管理 培养下属和其他人员 全球排名前十位的技能 全球排名最后10个技能 全球CEO领导力素质模型 在采取行动方面 全球CEO的研究发现了两种看来是相互矛盾的文化风格 强调计划和强调实施 强调计划的风格重视计划的周密性和逻辑性 他们制定或要求制定非常详尽的计划 研究多种可能发生的情景 事先确定实施的步骤 并且向下属解释为何这些行动是必要的 强调实施的素质或风格则倾向于用一种实验式的 即兴式的和实用的方法采取行动 他们重视挑选恰当的人选去实施计划 他们善于评估人员 建立有效的团队以使团队中的成员相互配合与补充 并且充分信任被选中的下属的实施能力 他们做事有紧迫感 行动果断 痛恨官僚主义 强调在不稳定和快速变化的环境中详细周密的计划不恰当或不可能 全球CEO领导力素质模型 在实施权力方面 全球CEO的研究也发现了两种似乎是相互矛盾的文化风格 中央集权式的和参与领导式的 中央集权式的CEO明确地告诉别人他们是领导人和决策者 他们向下属描述并推销他们的远景 并常常独自负起行动的决策责任 他们自信自己的远景是正确的 并且有力地克服前进中的障碍 而参与式的领导素质使全球CEO善于营造组织气氛和架构 使所有团队成员都能作出贡献 他们尊重他人的能力和贡献 欢迎下属的意见和建议 他们与下属分享信息 并且鼓励下属多作贡献 全球CEO领导力素质模型 全球卓越的CEO具备12项普遍性的领导力素质 广阔视野 分析思维 概念思维 真知灼见 政治诀窍 知人善任 卓越领导 影响他人 相信自己 勇于进取 社会责任 发起行动 职业发展缓慢和停滞的原因排名前10位 1 管的过多过细2 漠不关心3 防御4 骄傲自大5 过分依赖某一单一技能6 缺乏关键技能7 不能成功地组建团队8 不能有效配置人员9 不够镇定10 不能适应变化 目录 高管面临的挑战创新人才管理模式的方法与路径知己知彼 发掘自己领导力的优劣影响绩效表现的8大关键素质自我提升的策略 影响绩效表现的8大关键素质 LOMINGER研究发现 8大素质与绩效表现密切相关 所有成功的经理人和管理层 业务经理和管理者都是低技能评价 八大素质 1 经理人普遍缺乏2 同高绩效和潜力相关制定计划创造力策略的敏锐性激励他人应对不明朗局面创新管理组建高效团队管理远景和目标 目录 高管面临的挑战创新人才管理模式的方法与路径知己知彼 发掘自己领导力的优劣影响绩效表现的8大关键素质自我提升的策略 定期回顾 自我提升策略 采取行动 确定不足之处 通过各种手段 如360 反馈 发展伙伴 教练评价等 明确自己真正的不足 可能同时选择几个 它们合起来等同于你真正的不足之处 自我提升策略 定期回顾 采取行动 确定不足之处 3 避开自己的弱项4 应对强项的过度使用 2 替代方法 1 培养技能 工作任务拓展课程训练教练指导向他人学习从自传或传记中学 强项替代 人员变通任务变通自我变通 不要太聪明不要过多以结果为导向放松 聆听 自省少一点严格指令更多授权 自我提升策略 定期回顾 采取行动 确定不足之处 获得定期反馈 跟踪自己的进展 管理格言 归根到底 管理意味着 脑力代替体力 知识代替传说和迷信 合作代替暴力 彼得 德鲁克冠军并非产生于体育馆 而是由他们内心深处的某些东西所铸造 渴望 梦想 远见 他们必须坚持到最后一秒 必须能再快一点 必须拥有技能和决心 而决心又必须强于技能 穆罕默德 阿里面对冷漠 我要行动 面对冲突 我要寻求共识 比尔 克林顿在诚实问题上不允许任何小错误 汤姆 彼得斯无论你何时看到的成功交易 都有人做出了勇敢的决定 彼得 德鲁克很久以前我就注意到 有成就的人很少坐等事件的来临 而是走出去促使事件发生 艾利诺 史密斯管理就象在手中抓住一只鸽子 抓的太紧就会杀了它 抓的不牢它就会飞走 汤米 拉索达 从我们的公司成立的那天起 推动公司前进的力量就始终是不断更新 所以我们从来不必探究是否有必要进行变革 罗伯特 高尔文 摩托罗拉要使企业充分发挥潜能 我们必须发现 培养和鼓励更多的服务于他人的领导者 没有领导者 企业就无法适应瞬息万变的世界 但如果领导者不具备服务者的心态 那么只能产生专制 约翰科特哈佛商学院 领导者 是一个标签 我们把这个标签给予这样的个人 拥有一个愿景并勇敢地追求这个愿景 追求愿景的方法能够与他人的心理产生共鸣 理查德 巴雷特有位财务分析师曾经问我 我是否害怕失去控制 我告诉他 我从来就没有控制过 我也不需要控制 如果你创造的环境能使人们真正地参与进来 你不需要控制 他们知道需要什么 而且他们会去做 郝伯 盖勒郝 西南航空公司将军的任务是通过策略致胜而非武器 朱丽叶斯 凯撒 管理格言 后危机时代 高管行动建议 1 创新业务模式2 花时间精力为企业选拔正确的人3 花精力于外部战略联盟或大客户4 不断自省 学习与提升5 学会更多授权 鼓励与认可6 遇到问题 欢迎垂询麦肯咨询 同样是人力资源经理 却有高低之分 我们来讲一讲什么叫 九段HR经理 就拿招聘这一项业务来说 都是HR经理 结果不同 价值不同 获得的报酬也将不同 他们的人生也会不同 九段HR HR九段 九段HR 做流程 做传承 一段HR 发信息 等消息 二段HR 紧跟踪 做分析 四段HR 做标准 严考核 三段HR 凭经验 做判断 五段HR 做交底 给推荐 六段HR 做培训 做监督 七段HR 做文化 做推动 八段HR 做战略 做梯队 一段HR经理做的事情是 发信息 等消息 把招聘信息发出去 然后等待应聘的简历或消息 发布的渠道也许是网站 也许是人才市场 也许是猎头公司 反正是发出去了 把发出去当成结果 那么 这样的HR经理一个月你给多少钱 1000元差不多了 所以 发出信息不是结果 有效简历或消息的回复才是结果 一段HR 发信息 等消息 二段HR经理发出信息 还要 紧跟踪 做分析 每天搜索网上应聘的简历 注意收集来的招聘信息数量多少 质量高不高 以判断招聘渠道的有效性 如果投递简历的很少 质量不高 就应当立即采取措施 立即做出调整 同时 要主动出击 亲自到人才市场调查 与人力资源专家 同行了解人才招聘的特定渠道 直到找适合本公司 本岗位的快速渠道 最大程度地获得高质量的应聘信息 对公司重要人才的招聘 要到这些人才聚集的地方或通过与猎头公司合作 亲自去招聘 二段HR经理将高质量的应聘量作为自己的结果 所以 回复不是结果 高质量 有速度的回复才是结果 二段HR经理给多少月薪呢 3000元可以了 二段HR 紧跟踪 做分析 三段HR经理 凭经验 做判断 没有标准 没有方案 没有流程 大致有个面试提纲或领导的要求 然后就去面试应聘者 与应聘者随心所欲地聊天 谈话 然后凭借自己丰富的经验 做出是否可以推荐的结论 面试过程本身成了结果 面试的质量却无法保证 面试的方法也不可能传承 所以 面试本身不是结果 保证质量并且质量稳定才是结果 三段HR经理给多少月薪呢 5000元不少了 三段HR 凭经验 做判断 四段HR经理 做标准 严考核 根据岗位要求 与用人部门共同制定岗位应试标准 招聘方法和流程 提出资格 文化与业务考核操作方案 当有一定数据积累时 组织开发出本公司人才招聘信息化系统 做招聘的工业化 但是 这样做的结果是用人部门见到的只是一张看上去很合格的报告 而对应聘者了解并不深刻 所以 提交报告不是结果 让下一道程序的考核人了解应聘者才是结果 四段HR经理月薪8000元蛮可以的 四段HR 做标准 严考核 五段HR经理 做交底 给推荐 对于通过面试的应聘者 特别是特殊人才或重点人物 HR经理在提交面试报告之后 要向用人部门领导做面对面 招聘交底 对 面试报告 中记载的事实与数据 做一个细致的讲解 结果是让部门领导对要参加复试的人员有一个更加深刻的了解 提高下一步招聘考核的质量 对于特别重要的应聘者 HR经理应当参加部门经理或公司领导主持的复试 并在复试后结合初试结果提出参考意见 但是 新员工入职不是结果 新员工成为公司需要的人才 通过试用期才结果 五段HR经理月薪12000元相当可以了 五段HR 做交底 给推荐 六段HR经理HR经理的结果不是把人送到部门就算完成了 通过开展系统性的培训 让新员工尽快地适应公司的文化 业务 工作节奏 帮助新员工能够经受住试用期的考验 努力成为正式员工 同时 要把培训当成重点的考核机制 把定期监督新员工在各部门的表现当成平时考核机制 对于试用期间不合格 不合适的员工 要建议用人部门立即采取措施 尽快解除劳动合同 以避免公司与员工最后的结果是双输 所以 员工培训与考核不是结果 通过培训与考核留下合格的员工才是结果 六段HR经理18000元不为过 六段HR 做培训 做监督 七段HR经理 做文化 做推动 七段HR经理不是将自己定位于招聘主管 陷入具体的招聘业务之中 而是要将自己定义为公司文化的主要推动者之一 协助总经理或主管领导做公司文化的建设与推动 把员工的成长放在首位 帮助员工做个人战略规划 提高职业化水平的 树立公司提倡的价值观 为团队输入强大的精神动力等 所以 留下合格的员工不是结果 让员工在公司中成长进来 为客户 为公司 为自己创造更大的价值才是结果 七段HR经理22000元的月薪当之无愧 七段HR 做文化 做推动 八段HR经理 做战略 做梯队 八段HR经理不是 救火队长 每