民营医院运营管理1

2018/1/15,1,民营医院运营管理（2006年7月 辽宁抚顺）,大连医科大学管理学院 陈绍福清华大学卓尔培训中心 医院项目顾问 课程核心专家全国中青年卫生管理学会 副主任委员 秘书长中国医院院长杂志 副总编辑卫生部全国卫生管理干部岗位培训医院管理专业 专家指导委员会 委员电话民营医院培训教程1,禁止复制与商用,2018/1/15,2,运营（Operaten）,运营原译为飞机、轮船等交通工具的运作，强调行为的动作。一般的含义是指如何进行某种活动，强调操作过程，比喻医疗机构有组织地进行工作，如运转和经营。,2018/1/15,3,一、我国民营医院运营平台,2018/1/15,4,环境：我国民营医院热点,纵观我国民营医院的发展，基本上还都是处于成长期与变革期，还有很多不确定因素和“变数”在制约着医院的稳定和持续发展。,1.力量：147717924000多所2.三分：1/3盈利；1/3维持；1/3难以为继3.瓶颈：人才有市无场；税收重负难担；医保定点难进难盈；政策待遇、公平竞争、虚假广告、诚信经营、融资渠道；陷入“做大难、做小更难”的发展困局 。4.忧伤：独担风险、自毁家门、管理不规范、人才断层。,2018/1/15,5,民营医院崛起：从拐点到转型,创业初期，我国民营医院起步大体三种类型：1.由小到大自我滚动发展，也就是先开诊所、门诊，再扩大到规模较小的专科或综合性医院；2.从其他行业转到医疗行业，多角化起步，通过商业、企业等活动为医疗主业积累发展基金，并购或创建医院，逐步发展起来。3.“寄生”在公立医疗机构，通过合作、承包、租赁等形式发展起来。,2018/1/15,6,随着原始积累的完成，我国民营医院开始第一次战略转型，转入了第二个发展阶段，即扩大规模发展，走专业化发展的扩张之路。1.“大专科、小综合”，开始建造“航空母舰”，将单体医院做大；2.开始通过投资、兼并、托管等形式实行多个医院连锁经营;3.医院集团、医院投资或管理公司一时间蜂拥而起。,2018/1/15,7,随着我国医药卫生体制改革进程的深化，医院分类管理制度及其政策等出台，民营医院面对经营环境的变化，又开始第二次战略转型，转入了第三个发展阶段，即医院内涵建设发展，苦练内功，提升核心竞争力，来打造“百年老店”。1.一些民营医院从“寄生体”转为自我发展；2.一些民营医院从“专科、专病”优势，继续深化拓展发展；3.一些民营医院集团收缩战线，通过优化资源，加强重点专科技术、经营与管理等内涵建设，由初始的综合性的基本医疗服务向专科的高端医疗服务转型，开始走向稳定与持续发展。,2018/1/15,8,民营医院的发展瓶颈,1.发展思路2.人力资源3.政策环境4.运营策略,2018/1/15,9,民营医院医疗高风险造成高负担,医疗卫生服务是一项高风险的服务，民营医疗机构作为自负盈亏的单位，只能独自承担医疗风险。从患者来讲，他们对民营医院的信任程度要比国有医院小得多。一旦出现问题，他们就很容易和医院发生纠纷。而纠纷的结果，往往是民营医院赔钱了事。在民营医院流传着“死一个病人赔一年”的说法，这从一个侧面反映了民营医院应对医疗风险的艰难。,2018/1/15,10,民营医院反映，许多本属正常死亡的患者，在民营医院就成了“医疗事故”。其结果，民营医院碰到危重病人都不敢收治，推向国有医院。业内专家认为，信任危机对民营医疗工作造成了巨大的危害，其背后是信任机制受到了危害。患者相信国有医院是因为国有医院的背后是国家，但一说到民营医院是私人办的，患者就很难相信它，这毕竟关系到身家性命的大事情。医疗卫生改革中趋利主义给民营医院带来的最大的危害就是信任机制的薄弱。医疗的高风险使许多民营医院走上向专科发展的道路。因为这些专科的经济回报相对较高。在投放大、风险多、回报低的一些医疗领域，民营医院很少涉足，从而限制了民营医院向大型化、综合化、普及化发展。,2018/1/15,11,民营医院的对策：转型,1.发展观2.人才观3.质量观,2018/1/15,12,二、我国民营医院运营机制,2018/1/15,13,我国医院进入市场经济体制,我国社会主义市场经济体制的从建立与完善，到驾驭。医院来自市场的挑战！病人可以自由选择医院、选择医生、选择护士医疗服务市场由卖方市场转向买方市场。病人要求知情权，参与治疗过程，对医疗服务的需求发生深刻的变化。我国医疗机构开始打破垄断，引入竞争机制，实行营利性与非营利性分类管理。,政府主导？市场机制？,2018/1/15,14,民营医院的特性,1.公益性2.服务性（1）无形性（2）同时性（3）即逝性（4）多变性（5）复杂性3.经营性,1.福利性2.生产性3.经营性,（6）功能性（7）经济性（8）安全性（9）时间性（10）舒适性（11）文明性,社会福利性,2018/1/15,15,民营医院的生命现象,医院生命力,适 应,学习力-学习型组织 免疫力-运行机制 排毒消化力-危机处理 疾病自修复力-决策、应变、监督,发 展,战略-方向、目标、阶段、策略 质量-医疗、服务 创新-观念、机制、制度、技术 扩张-核心、多元化 自繁殖力-管理模式复制,外 观,形象力-现代医院竞争主题,内 涵,文化力-素质、凝聚、亲和,2018/1/15,16,民营医院成长过程六道坎,技术 营销成功，技术发展,营销 管理创新，内外平衡,管理 观念更新，管理提升,观念 战略制导，观念革命,战略 建设文化，直指心性,文化 文化强势，利责命熔融,主导发展的因素,上升的原因,2018/1/15,17,“民营医院追求”持续发展,民营医院的最高追求- 年复一年的持续发展！然而，一切成功都是历史。民营医院管理的好与坏，关键要看自己如何把握自身，有没有高瞻远瞩、把握未来、持续发展的管理理念、战略和手段。1.定位2.成长3.整合4.长效,2018/1/15,18,看不见的手：市场机制 医院文化看得见的手：国家调控 医院管理为此，民营医院需要更新观念，建立医院运营机制，进行创新经营管理，保证医院的生存，持续发展。,“适者生存”更新运营机制,国有医院更新模式民营医院建立模式企业医院改造模式医院集团统一模式,2018/1/15,19,民营医院运营机制,医院成功=战略人员运营如何将这三个核心要素有效地结合起来，是很多民营医院经营管理者面临的最大困难。而只有将战略、人员与运营进行有效地结合，才能决定民营医院最终的成功。而三个要素结合的关键则在于民营医院的“经营模式、管理模式和赢利模式”。,2018/1/15,20,民营医院运营机制核心要素,1.内涵：效率管理模式2.外延：效益经营模式3.结果：利润赢利模式,2018/1/15,21,三、我国民营医院管理模式,2018/1/15,22,医院管理,“管理是通过他人达到目标。”“管理就是有效的运用人力、物力、财力、信息等资源以达到工作单位的目标”。“管理是将组织内有限的资源进行有效的配置，以实现组织目标的动态过程。”医院管理是按照医院工作的客观规律，对医院的资源进行计划、组织、协调、控制，以充分发挥整体运行功能，优化绩效的管理活动过程。医院管理是一所医院的基本的核心竞争力，因为只有管理能够整合医院的资源、技能和知识。,2018/1/15,23,医院管理：讲成效,1.有效的管理成效2.无效的管理成效,2018/1/15,24,医院管理模式,就是一所医院为实现其目标或功能，在管理制度上的那些最基本的和别人不一样的规则和做法，也就是一所医院在管理制度上最基本的特征。医院管理模式就是医院的运行机制。建立现代医院管理模式，就是要建立健全法人治理，加强内部管理，完善运行机制。不同的医院有不同的管理模式或运行机制。因此，也就显现出不同的效果，会直接影响医院的发展。,2018/1/15,25,医院管理模式特点,1.相对固定的结构2.明确的责任3.权力的合理分配4.医院工作的程序化5.共同的理念6.闭合的回路,2018/1/15,26,民营医院管理模式框架,1医院资源管理2医院组织管理3医院制度管理4医院流程管理5医院作业管理,6医院质量管理7医院服务管理8医院连锁管理9医院发展管理10医院文化管理,2002年9月在亚洲首届医院管理大会获得“医院品牌管理奖”！,2018/1/15,27,四、我国民营医院经营模式,2018/1/15,28,医院经营,医院经营是医院为了达到一定的经营目的（满足社会需要和获取经营效益），根据医疗服务市场的需求，组织医院内部资源与外部经营环境相协调，通过医疗服务过程，实现医疗服务价值和使用价值而有效的连续进行的一系列经济活动。,2018/1/15,29,医院经营：讲效益,1.效益的核心是价值（好的程度）2.医院经营效益的目标,2018/1/15,30,医院经营模式特点,1.目的性2.动态性3.系统性4.有效性5.特殊性,2018/1/15,31,民营医院经营模式架构,2018/1/15,32,五、我国民营医院赢利模式,2018/1/15,33,营利性医院的目标,从我国医院分类管理制度理论来看，营利性医院的目标是追求最大利润。因此，营利性医院的管理任务就是如何组织好医院的医疗和服务，争取收益最大化和增长最大化，以获得最大利润。所以，作为营利性医院的管理者都在不断地研究医院为什么要追求最大利润和怎样取得最大利润。,2018/1/15,34,盈余方程,1.盈余收入成本2.盈余（业务收入经费补贴）（变动成本固定成本）3.业务收入变动成本固定成本经费补贴盈余4.单位业务收入业务量（单位业务变动成本业务量）（固定成本经费补贴）盈余,2018/1/15,35,边际贡献,边际贡献又称毛利或边际收益，是单位业务收入减去单位变动成本后的余额。设边际贡献为C，则： CPb边际贡献和单位业务收入相比，为边际贡献率（R）： RCP 100边际贡献是一个很重要的概念，是衡量医院经济效果的依据。医疗机构在确定医疗收费标准时，应考虑边际贡献，作为保本或微利经营的依据。,2018/1/15,36,医院赢利模式的必要,区域市场,全球市场,竞争,比拼技术比拼质量比拼营销比拼服务,赢得利润,靠什么？,核心竞争力：1.业务领先2.客户价值3.独特优势4.持续持久5.难以模仿,建立赢利模式,完美服务：1.基本的服务2.渴望的服务3.物超所值的服务4.不可替代的服务,2018/1/15,37,赢利模式评判标准,1.发达国家的衡量尺度：以公司股票的市场价值与营业收入的比值来评价该组织未来的赢利预期。2.中国探讨性的标准：在充分的市场竞争中，所有成功进入阳光下的利润区，并在利润区停留较长时间的组织，所有能够创造长期持续的、高于行业利润平均水平的组织，都可以作为赢利模式探讨。,2018/1/15,38,寻找赢利：选对顾客,1.市场细分2.目标客户定位3.产品或服务定位4.核心定位： 特色定位 抢先定位 利益定位,2018/1/15,39,寻找赢利：顾客的需求与偏好,1.花时间持续接触顾客2.改变营销价值链（从顾客需求开始）3.审视顾客的发展趋势4.建立顾客关系系统,2018/1/15,40,寻找赢利：成本控制,1.低成本经营系统 （1）合适的员工 （2）保守的财务 （3）高科技的应用 （4）时间管理2.外包3.降低营销成本,2018/1/15,41,寻找赢利：工作圆饼图,80的财富，来自20的时间创造；80的利润，来自20的投入；80的结果，归结于20的起因；80的成绩，归功于20的努力；80的营收，归功于20的客户。,2018/1/15,42,寻找赢利：顾客忠诚,美国资深营销专家认为：顾客忠诚度是指顾客出于对医院、医生技术或服务的偏好，而经常性重复就医的程度。顾客忠诚分为：行为忠诚（就诊）、意识忠诚（意向）、情感忠诚（推荐）。如何赢得顾客忠诚：提供优质产品（技术质量）、价格优惠、全方位服务、感情投资。,2018/1/15,43,赢利模式1：医院客户解决方案,了解医院顾客的需求和偏好，让顾客更加信任医院，然后寻求办法来帮助顾客克服遇到的困难。医院从卖产品转变为向顾客提供解决方案。这是因为顾客的需求发生了变化，他们也“内行”起来，他们关心的不只是医院能给他们带来哪些核心利益，还包括附加利益。提供解决方案意味着医院要由单纯医疗转向精细服务，意味着为顾客降低就医成本，创造更高的价值，以此吸引病人，增加病源。,2018/1/15,44,赢利模式2：医院专业化利润,就是通过专业化的服务品质获取丰厚的利润。对每一个服务对象，建立专业服务之专长和专家队伍，然后，专家队伍将服务专长传递给下一个服务领域，不断扩大利润。主要是提高专业化的服务品质，使别人无法通过模仿获得成功。关键点是医院具有完备井然的医院质量管理体系，最大限度地流动，消灭浪费，尊重人。具体表现在医院的技术、制度和哲学，将每件事情都做对做好，有一道道有条不紊的流程，充分体现出物流、人流、信息流的价值链。,2018/1/15,45,赢利模式3：医院低成本利润,就是医院通过降低成本赚取利润。如何降低成本，赚取利润？是每个医院都想作的。成功的经验是： 1.快速满足需求直销（减少中间环节）； 2.零库存； 3.资金周转速度快。各种成本的降低，意味着医院可以让利于顾客，在价格上处于有利的地位，保持竞争力。,2018/1/15,46,赢利模式4：医院创造附加价值,今天，医院能否赢利的决定因素不再是产品的本身，而是品牌的附加价值，附加价值高，获利就高；附加价值低，获利就低；没有附加价值，将无利可图。品牌的附加价值是指具有被消费者所欣赏的价值，从而引发消费者对品牌的信任感、安全感、和满足感。,医疗服务项目,直接成本,间接成本,项目总成本,顾客购买价格,医院的利润来源于附加价值,2018/1/15,47,赢利模式5：价值链的控制,控制价值链决定了医院的经营成败。价值链控制的最关键一环，就是控制价值链的战略关键环节。视医院不同，这个战略关键环节可以是医院技术开发、产品设计，也可以是医院服务，或者医院营销、医院管理等等。,2018/1/15,48,六、民营医院模式化管理机制,2018/1/15,49,民营医院管理：人文理想,民营医院管理的人文理想是追求管理的最优境界，并使人性得到最大限度的“解放”。因此，民营医院管理的最高境界不是“管”，而是“引导”与“解放”，就是用顺应人性的方式对每个人的优势及潜能做最大的激发，从而使每位员工能发挥出最大程度的创造力。民营医院的经营管理必须回归人本。,2018/1/15,50,民营医院管理：作业方式,民营医院管理的作业方式是获得医院的提升，具体包括医院整体提升和子系统提升。,著名的“木桶”理论告诉我们，如果木桶有一个木片是个短木片或者两个木片之间出现缝隙，那么这只木桶无论怎么注水，水位都不会再升高了，因为它身上有了缺口，水会从缺口流出。医院的整体提升和子系统提升过程和水桶的注水过程一样，不能有缺口和缝隙。,2018/1/15,51,民营医院管理：管理轴心,在现代医院经营管理模式下，一所医院的经营管理在一个时期必然是要围绕一个被称之为管理轴心的中心，来安排自己的管理制度和选择自己的管理措施。事实上，在医疗市场激烈竞争的条件下，随意安排医院的管理内容是不行的，因而医院必须要依据一个管理轴心来安排整个医院的经营管理。比如：质量、服务、流程、岗位等。,2018/1/15,52,民营医院