几个步骤帮你搞定企业经营绩效考核.doc

几个步骤帮你搞定企业经营绩效考核2这些年来，绩效考核方面的书看过不少，有关的文章看的更多。总的感觉，企业经营有的过分夸大它的作用，有的考核定位不清晰，有的方案过于庞杂，有的把它作为克扣工资奖金的手段，等等，企业经营导致考核无法实施，也无法起到激励作用。大道至简，悟在天成。下面谈谈个人关于绩效考核实施的操作思路。 第一步、明确一个目的“绩效”二字，可以简单地理解为“业绩”和“成效”。绩效考核，考核是手段，提升绩效是目的。怎么样来提升？关键还是人的因素。企业经营要调动员工积极性，最大的激励就是“钞票”。通过考核，让多干活的多拿钱，少干活的少拿钱，不干活的拿不到钱，不让雷锋吃亏，不让懒汉赚便宜，这就是考核的目的。 目的明确以后，就要统一高层的思想，统一中层的思想，最后统一员工的思想。不要强求所有人都举双手赞成，反对的声音肯定有，但企业经营绝对不能因几个人不吃饭，食堂就关门。同时还要认识到，绩效考核固然重要，但不可过分夸大它的作用，它只是一种管理手段，不能代替其他的企业经营专业管理。另外，企业经营千万不要把考核结果用于对员工个体的评价，这不是绩效考核要做的事。 第二步、打好一个基础做好绩效考核，必须首先打好一个基础，这个基础就是在岗位分析的基础上，把定岗定编搞好。岗位分析的目的，在于确定岗位的难易程度；定岗定编的目的，在于确定管理的层级、机构的设置、人员的配备。 在此基础上，就可以核定各单位的劳动定额，确定各岗位的基础奖金差别，为考核公平奠定基础。定岗定编，可以让每一名员工都清楚自己的岗位情况，清楚自己的上下级关系，知道自己应该对谁负责，知道自己工作的好坏对上下左右会产生什么影响，然后自我约束把自己的活干好。 第三步、成立一个小组企业经营规模较小的企业经营，考核一般由人力资源或企管部门负责。规模较大的企业经营，一般都设立绩效考核委员会，也有的由薪酬管理委员会负责。委员会一般下设考核小组，考核小组在委员会的领导下开展工作。李霆道：职业化素养专家。曾在甲骨文（中国）、联想、北大青鸟等知名企业担当业务经理、HR经理、事业部总监、校长职务。潜心研究职业化技能发展10年，对职业化技能均有自己的独门造诣已研究。8年培训授课经验；丰富的大、中型演讲会经验；擅长8090管理、职业化素养、OFFICE工具类、礼仪修养类培训、沟通管理类等课程开发及管理。现任北京天下伐谋咨询公司高级合伙人、独家讲师、首席职业化专家考核委员会一般由高管组成，考核小组由具体考核人员组成，考核小组对考核委员会负责。 要明确绩效考核委员会的主要职责，同时也要明确考核小组的具体职责，譬如考核政策的制定、考核方案的审议、月度奖金总额的确定、重要的奖惩事项等，应该由考核委员会负责；具体的考核实施，应该由考核小组负责，考核结果报请考核委员会批准执行。考核小组成员应相对稳定，且具有较强的专业能力。 第四步、制定一个方案考核方案要尽可能做到系统、周全，应站在企业经营的全局和战略高度去考虑。应包括：考核的基本原则、考核形式、考核内容、考核分工、考核程序，还要明确考核数据的来源、提交及审核部门等。企业经营刚性考核是绩效考核的基本原则，分级考核是绩效考核的一般形式，这个应该在方案中予以明确。 考核方案一般由考核主管部门负责起草，交由考核委员会审定。考核草案必须与各个被考核单位充分沟通方可确定。考核方案一般每年度修订一次，如果内部条件和外部环境发生较大变化，也可半年修订一次。 第五步、确定考核内容考核内容分为两大方面：一是生产单位，二是机关部门。生产单位应以主要经济技术指标为重点，包括产量、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、维修费等。机关部门应以年度主要管理目标、费用指标和基本工作任务为重点。这里难的是对机关部门考核指标的设定，要尽可能对考核指标进行量化。 确定考核内容和项目后，就要确定考核指标。考核指标设定的原则，有几个方面：一是企业经营前三年的平均水平；二是行业内的先进水平；三是企业经营通过技改等手段可预见的新水平。这样设定的指标具有可行性。 考核指标确定后，就要确定考核标准，一要确定各个考核项目的权重，二要确定具体的扣罚标准。各考核指标的权重大小，视企业经营具体情况进行确定。有的项目，权重未必大，但企业经营它一旦出现问题影响很大，如安全事故，可以通过加大扣罚标准来进行考核。 第六步、建立考核流程考核流程应该越简单越好，要尽可能地降低考核的成本，对于投入过多的人力进行所谓全面考核的形式，最好不要采用，事实证明得不偿失。基本流程是：各职能部门提供考核数据各考核员对考核数据汇总并核查向考评会议提交考核初步意见考评会议审核并确定考核结果报请考核委员会审批考核结果向被考核单位反馈。 这里需要注意的，对可能存有争议的项目，企业经营考核员应提前与被考核单位进行沟通，核实考核数据的真实性。第七步、用好考核结果考核结果的应用，主要体现在绩效奖金的合理分配上，其次用于对各单位主要负责人的管理能力评价。这里特别需要说明的，就是考核必须奖惩结合。对确定的考核目标值，高了就要奖，低了就要罚，并且最好奖罚对等，不能高了奖的少、低了罚的多。要把考核结果作为奖金公平分配的依据，而不要把它当做减少奖金发放的手段。 月度计划奖金的确定，依据两个方面：一是根据年度奖金总额，二是根据月度生产和经营总体状况。经营状况包括销售和盈利两个方面。然后根据对各单位的考核结果，确定各单位实发奖金数额。另外，机关部门除了接受自身的考核外，还应与各生产经营单位的考核挂钩，生产系统、企业经营