好主管是学习来的

好主管是学习来的 李佳蓉 成功吸引成功 LEARNANDPRACTISETOBEANOUTSTANDINGLEADER 经历 1990年12月 进入寿险业1993年9月 晋升区经理1997年7月 晋升高级通讯处经理2001年1月 晋升业务总监2004年1月 晋升资深业务协理2006年1月 晋升业务副总经理2006年8月 成立磊山团队 李佳蓉 成就 1993 1997年 5次达成群英会 高峰会议处长2000 2008年 荣获8次群英会最佳通讯处经理第一名1992 2008年 连续17次达成亚太会议会员2000 2007年 连续8次达成总裁杯会员2004 2007年 中华家扶星愿娃捐助直辖团队冠军2008年 荣获国际龙奖IDA优秀主管白金奖2009年 荣获国际龙奖IDA优秀主管金龙奖 一个好的团队 会吸引更多更好人才的聚集 如果说这个团队是由你一手带起的 可能吗 别说不可能 现在不做主管 并不代表你以后不会带人 尤其是在讲求团队与组织的事业里 不论现在你是带领两三人的小主管 还是带领着成百上千人的大主管 甚至还未当上主管的朋友 都可以来想一想 第一章 每一位主管都要想的事 1 定位对了 事情就对了 成功的第一步 是定位 作为主管 你的定位是什么 是高高在上的领导 要求下属凡事都要听你的 还是老师 职业就是教导学生 或是大师 引领团队向美好的远方去 明确这些很重要 因为它会影响你的行为 因此 身为主管 第一件要想的事情 就是要清楚自己跟伙伴的关系是什么 定位一 我的任务 是协助伙伴超越现在的自己定位二 我的职位和荣誉 都是伙伴授予的定位三 只有无私的奉献精神 我才能保有这个职位定位四 我和伙伴是相互依存的关系 要共同进步 2 好单位是教养出来的 1 在合理的范围做人性的考虑在管理团队时 领导者一定会发现 不论是哪一种规定获要求 都不可能满足所有人 因此 对于大家的不满 应该告诫他们 这个规定或许不是最好的 却是在合理的范围内大家可以接受的 虽然有些不方便 却有它的必要 谢谢大家能包容2 养成 早闻 的习惯鼓励伙伴看报 浏览公司行业最新动态 拓宽自己的视野 这样 面对客户的时候 才会 有话可讲 3 培养有礼貌的团队业务团队不能只重视业绩 而忽略了个人素质 一个有礼貌 有教养的团队 在处理任何事情时 都会显得深思熟虑 游刃有余 这样的团队 才会让人心悦诚服 3 造就一个有荣誉感的团队 当一个团队充满荣誉感的时候 每个人都会想要争当标杆 而让自己变得更好 相反 当身边的环境差时 人就会产生向下沉沦的倾向问题是 如何让素质参差不齐的团队充满荣誉感呢 这就要看主管 是否愿意在日常生活中 赞扬小细节 了 当人们因为某件事被称赞的时候 就会产生荣耀感 因此 哪怕是多么小的一件事 只要你看见了 都不要吝啬你的赞美各位主管朋友们 千万不要妄自菲薄 以为自己组织小就很难做大 也不要因为自己的团队 不如想象的美好就消极 只要你愿意看见伙伴们的好 即使在人少的时候 即使伙伴只是帮别人复印文件 你都可以尽量称赞 4 二六二定律 让良币驱除劣币 二六二定律 指的是在一个组织中 有20 的人是 好手 不必激励就很积极 主动 60 的人则较无主见 哪边声音大 他们就往哪边走 剩下的20 是负面思考者 喜欢批评 不遵守原则因此 如何让中间这60 的人像20 的好手靠拢 而不是被负面思考者影响 就是主管必须深思的事情作为主管 你要接受一个事实 那就是无论你怎么了不起 你的组织都会有人表现出负面的东西 但请记住 只要你鼓励了对的人 组织就会变好 没有完美的组织 只有越来越好的组织以开早会为例 一定会有人迟到或未到 很多主管可能会说 我不是说早回要准时吗 怎么还会有人迟到 还有人没来 然而 当主管这样说时 准时来开会的人心中可能会想 今天还是有人迟到啊 也不会怎么样啊 那我下次也要学他但如果主管是说 经过我上次登高一呼后 大家真的准时来开会了 谢谢大家 这么一来 等于是大大鼓励了准时来开会的人 下次就会有更多的人出席 5 要公正 但不一定要公平 在经营组织时 要有一把尺 这把尺叫做 公正 所谓公正 指的是 应该给的不能少给 主管不能因为私人恩怨 就故意阻挠某人的福利公平则与公正不同举个例子来说 今天甲乙丙三人要求我陪同开客户沟通会 我很可能只答应甲乙 却不陪同丙 此时 丙一定会说 不公平 你为什么只陪同别人 不陪同我 因为你经常不参加早会 我怎么能帮你 我告诉丙在经营组织时 并不需要齐头式的公平 以避免造成 假公平 有时候 你给那些不作为的伙伴同等待遇 对于真正做事的伙伴来说 反而不公平 6 用欣赏代替批评 只要是人 都希望别人能看到他的优点 在单位中 主管要养成 以欣赏代替批评 的习惯 去欣赏每一位伙伴的可爱之处带人带久了之后 你就会发现每个人的成长背景不同 个性不同 喜欢和讨厌的事情也各不相同 比如 甲喜欢攻坚大客户 乙喜欢以服务取胜 丙不能采取怀柔政策 丁则不能说重话 所以 身为主管 即使心急 也要 凡事盼望 凡事相信 凡事忍耐 用一颗善良的心对待伙伴举个例子来说 当伙伴没有来参加早会 不要妄断他就是偷懒 而是想 他一定是被某件事情牵挂住了 所以不能来 如果主管抱着这样的心态来带人 将会比时时怀疑 批评更容易成功 7 要建议但不干预 在处理事情时 主管要注意方法与步骤首先是 陈述事件 向当事人确认是否有这一回事一旦确定有这件事情 接下来的步骤就是向当事人 陈述事件的优缺点 然后再向当事人 提出改进方案 最后一个步骤则是 追踪 以让当事人不再重蹈覆辙在与当事人谈话时 主管切记 谈话的内容一定要是 理性讨论 而非 感性攻击 即避免批评的言语和人身攻击 而是以此次事件的讨论为主 从而达到最理想的谈话效果 8 带领组织 要有愿景 不管你现在是否成为了主管 都建议你为自己的组织想一个愿景 有了愿景 将可以使伙伴更有目标不仅如此 也可以将愿景 将事业上学到的东西带进家庭 你会真切的感受到 经营保险这一事业 的确可以圆满人生 9 价值主轴 让组织更齐心 经营团队 除了激励 公正 建议 愿景 还有哪些不可缺呢 除了以上几个较为普遍的方法外 还有两项价值观 也称为价值主轴 一项是 共好 共好指的是在团队中 大家分享资源 互相帮忙 以伙伴和自己的成长为荣另一项是 尊重自重者 举例来说 召开早会时 只要时间一到 即使出席的人只有一位 也要非常正式的宣布 我们现在开始早会 这么一来 准时的人因为受到尊敬 下一次还是会准时 而不准时的人发现早会已经开始 心中会产生 糟糕 他们已经开始了 下一次要早点来 的想法 潜意识就会提醒自己准时开会 第二章 新手主管上路啰 新手主管 从认识自己开始即使是新手主管 也可以一次增数人陪同 有秘诀准时出席是一种水准主管津贴VS礼物以身作则 提高单位士气创造 虚拟事件 学习更多经验多做一点 得到更多七人单位 考验主管领导力 10 新手主管 从认识自己开始 当晋升主管的那一刻 相信所有的新手主管 都是充满兴奋与期待的心情 有的甚至早已对团队未来发展有了规划然而 在带领新近业务同仁的过程中 光有热情是不够的 新手主管还需要拥有良好的心态 以及给自己一个积累经验的过程举例来说 当伙伴提出一些问题 作为主管的你却回答不上来时 你可能很容易就产生挫败感 身子对自己的能力产生怀疑 或者恼羞成怒反而向别人发脾气 我不是已经说过了吗 怎么还问 其实 作为主管 特别是新手主管 一定要对自己有个清醒地认识 自己缺乏带团队经验 遇到困哪或解决不了的问题是很正常的 重要的是 通过对每件事情的处理 自己是否积累到了经验 11 即使是新手主管 也可以一次增员数人 第一次带人 不管对谁来说 确实很累这个累 是心理上的累 一方面要持续自己的业绩 一方面要照顾新人 而当新人迟迟未出单的时候 那种焦虑和担心 可以说是所有新手主管都曾尝过的滋味为什么呢 因为他们都有这个心态 只有把一个人带好了 才可以再带另一个人其实 假如每个月只增一个新人 只把注意力放在他一个人身上 你反而带的比较累 因为你无法预料这个人的成长速度 万一他真的不合适呢 那你不仅浪费了一个月的时间 还会产生自我怀疑但如果一次增员数人 大家的程度相当 训练 学习都可以一起来 谁适合 谁缺乏能力 稍微比较就能看出来 这样的话 对于主管来说就是一件非常有效率的事了 12 陪同 有秘诀 新人做完入职培训之后 主管就要开始陪同他约见客户 这是每一位主管的责任和义务许多主管在陪同时 多少会给自己压力 希望每次陪同时 都帮新人成功进单 因此全程由自己主导 殊不知 这样只是在钓鱼给孩子吃 而不是教孩子钓鱼的方法陪同 也有步骤和方法首先 在与客户见面前 主管必须要求新人告诉他准客户的情况 并且设定一个今日见面的目标 当与客户见面的时候 新人只需作介绍 接下来由主管与准客户对谈 新人则在一旁学习结束此次的拜访之后 主管必须询问新人 刚才的流程是什么 让新人复习一遍后 等第二次约见客户 就由新人自己从头讲到尾 主管绝对不能插嘴 13 新人闹家庭革命时 怎么办 一提到想进入保险业 大概有90 的人都会受到家人的反对 这时候该怎么办呢 在面对新人的家人反对时 主管通常要看营销员本身的心态是否正确 你要告诉他 家人的反对是正常的 而且有可能反对很久 所以自己的心态很重要 如果自己不能坚持 那么就很容易离开这么有意义 有爱心的行业 你也可以告诉他 家人会反对 通常是因为关心你 担心你 怕你被骗 所以千万不要跟家人针锋相对 另外 你也要证明自己进入保险业会变得越来越好 因此赶快做出成绩给家人看 让他们对你心服口服 14 准时出席是一种水准 准时出席 这件事情 对于其他企业来说 并不是难事 敢迟到 立马让你走人 但在以业绩为主的行业来说 要求伙伴准时出席 则普遍成为主管们心中的痛虽说伙伴的心态需要引导 但身为主管的你 知道为什么伙伴对于开会总是这么散漫吗 对于开会这件事 业务员普遍的想法是 哼 你又要来交代公司要你传达的事情了 不用说 你一定有来要求我们达成你的目标 当主管被认定是 公司的传话筒 或是 只会要求业绩 时 业务员对于开会就无法产生兴趣 然后就会爱来不来因此 主管每次在早会上提出一个新的政策时 都要先问问自己 这样的要求 伙伴能不能接受 每次在公布一个活动时 也绝对会告诉伙伴 为什么要办这个活动 伙伴可以从中学到什么 当所有的事情都很透明化 目的也很清楚时 伙伴才会乐意参与 15 主管津贴vs礼物 在寿险业中 除了有业绩佣金外 身为主管的人还有主管津贴 而主管津贴的多寡 与团队的整体业绩有很大的关系 于是 有些业绩较高的业务员就会对主管说 哇 你赚了这么多啊 给我们买点东西撒 这样的业务员其实是在暗示主管 你会拿到这么多的主管津贴 还不是我的功劳 此时 主管该如何面对 是怕业务员生气而送给他礼物呢 还是装不知道呢 正确的做法是 先告诉这位业务员 送你礼物当然不是问题 但如果将来你也成为主管 每一位业务员都这样要求时 你会怎么做 接着 再跟对方说 我建议你在业绩好的时候 反倒要送我一束花 谢谢我引导你进入寿险业 这么一来 将来当你的业务伙伴业绩好的时候 你也会收到礼物 你觉得是你送给大家每人一件礼物划算 还是收到每人一束花划算 每个人的主管只有一位 但每个主管却很可能会带领数十位 数百位的伙伴 千万不要让不好的金钱观渗入你的团队 16 以身作则 提高单位士气 许多主管都会有这样的一个心声 我很想要经营好自己的单位 但是现在单位人数很少 早会都要跟着部门一起开 偏偏其他部门的士气很差 开早会时迟到 不来 早退的人很多 我到底要如何做 才能让新人不受到这股散漫之气的影响要知道 所有的大单位都是从小单位养成的 因此 身为主管的你 在单位还小的时候 就一定要有自己的原则 以免 因小失大 每当早会时间到了 到会的人却不多 士气也很低落 这时候主管一定要以身作则 吆喝伙伴们做好等开会 而且自己要坐在最前面 然后告诉伙伴 你看 我们是最棒的 17 单位小也不能随便 很多人以为 当单位只有三四个人时 实在没有必要郑重其事地处理什么事情 等到有几十个人的时候再来处理就好其实 最好从单位小的时候就开始培养团队文化和默契 不然 等到组织壮大了才开始要建立文化就迟了 而且做起来会很费力 到时候只会事倍功半 18 学习更多经验 很多人 每当完成一件事情时 都习惯要看到成果 其实 许多时候 所谓的成果不见得是具体的东西 而是一种经验与感悟主管可以鼓励业务伙伴参加其他社会活动 这些活动或许跟业绩没有多大关系 但可以开拓他们的视野 让他们学到很多经验 以及待人处事的方法和道理 19 聊天 也可以很有效率 不管是什么形式的交谈 在与业务伙伴聊天的过程中 身为主管的人 心中都要有腹案 知道这一次的目的是什么 所以 即使对象以为只是普通的聊天 主管也要引导到让聊天变得很有效率 20 多做一点 做到更好 每位主管都会面对资源不够的情况 这时候主管千万不要唉声叹气 而是想办法多做一点比如增员 当公司因为资源不够 声明必须要到增员周才能统一开课 换句话说 今天主管好不容易增员成功 邀请新人来公司学习 到了现场才发现不在公司增员时间点上 所以课也就上不了 这样的增援能成功吗 公司为大局着想 政策不能变 并不代表我们不能变啊 这时候主管可以尝试自己开办课程 并且告诉伙伴 不管他们邀请到几个人 只要有人来 课就一定开这样的话 伙伴们就会敢于向人开口邀约 自然会大大提升增员的成功率 21 七人单位 考验主管领导力 一本管理学的书上说 每个人都可以靠本能管理7个人 但若要管理7人以上的单位 就需要学习了当单位只有三五人时 大家的距离很近 与其说是管理 不如说是一种 相处 但当单位人数超过七人时 说少不少 说多也不算多 加上第二代人员可能已出现 发生在七人之间的事情绝对会比三五人时多出很多 也复杂很多 因此 如何带来七人以上的单位 就考验着主管的领导统御能力一位好的主管 如果裁决的尺度分明 是很容易被下属预测的 而一位人治 视自己情绪来决定事情的主管 则是难以被预测的 当主管难以被预测时 伙伴们做任何事情都会不知所措 因为他们不知道什么是主管要的 什么事主管不能接受的 久而久之 为了避免挨骂 干脆什么事都不要做了 22 教育第一代向第二代传话有诀窍 当组织中出现第二代时 最高兴的人除了第一代以外 莫过于主管了第二代的出现 意味着单位的结构有了突破 也代表了一个新的发展 但对于主管来说 面对的挑战也更大最容易遇到的问题是 如何让第一代将你的想法 准确无误的传达给第二代那就是 抓重点比如说 第二代人员负责制作一张海报 虽然他做得很认真 但却不适合这次活动 于是 主管要告诉第一代 不管你怎么跟他说 要抓住三个重点 一是要绝对赞美 二是要说明他的东西并非不好 而是不适合此次活动 三是一定要谢谢他愿意再重做 不仅看人数 还要看结构三个观念不能少中型单位 组织冲刺期的开始建立机制 单位动得快八卦信息 流言 如何处理为执行者想一想与非直属业务同仁谈话时要注意单位人员晋升时 填写得奖记录不能马虎提升眼界 增加竞争力 第三章 让中型单位更壮大 23 不仅看人数 还要看结构 当单位人数达到二三十人时 有些主管开始走路有风 谈话之间也露着些许得意你的单位真的已经成为中型单位了吗 请务必检查一下 你的单位结构如何 在这30人中 第一代多吗 还是在这30人当中 有一半以上的人都是由某一位成员增进来的 假如是后者 身为主管还在洋洋得意的话 那说明你这个主管当的太不合格了试想一下 如果现在单位的结构是一位主管 4位第一代 另外25位第二代中 有20位都是一个人增进来的 那么当他成立自己的组时 你的单位不就又回到了最开始的局面了吗 有些主管缺乏警觉度 以为过去经营7人小组的方式 一样可以用来经营中型组织 其实带小单位跟中型单位的差别是很大的 千万不要掉以轻心 24 三个观念不能少 当组织从小型单位发展到中型单位时 不妨给予伙伴们三个观念 1 时间管理训练2 建立定时定事的观念3 统一会议时间的观念当伙伴们学会时间管理 习惯在某个时间段做某件事 也知道各种会议的时间之后 就会更容易安排自己的时间了 25 中型单位 组织冲刺期的开始 想从事销售工作的人 多半是喜欢自由的 因此 许多主管会在单位人数发展到30人时 就萌生 交棒 的想法所谓的交棒 指的就是将例行会议等交给第一代去执行 自己要么不参加早会 要么5天中只出现个两三天 也有人是上午10点后进单位 中午12点自动下班 殊不知 中型单位是一个冲刺期的开始 因为中型单位正处于 向上发展 或 向下沉沦 的临界点而且 许多中型单位的主管为了让自己的行为合理化 就将单位中应有的规范打破 像是 早会时可以打建议书 其实因为自己不想开早会 无重要事情就不必开会 其实是自己觉得麻烦 等等 这些看似体贴的举措 其实都是为主管自己的行为寻找借口 最终却往往导致单位变成流言 负面想法肆虐 自私不团结的 老化单位 反而会害了自己 26 建立机制 单位动得快 在中型单位时 领导人务必要花一些时间来建立单位的机制 为日后单位的壮大奠定坚实的管理基础为什么中型单位一定要建立好的机制 这是因为在人数少的时候 若有伙伴的行为出现偏差 只需要个别纠正即可 但是当人数发展到中型单位以上时 很多事情就不是可以靠 管 来解决了 如果未建立机制 那么到大型单位时 就很容易乱成一团 单位的战斗力也容易被损耗 27 八卦消息 流言如何处理 当单位人数变多的时候 八卦消息 各类流言就会开始出现 如果主管处理不好 这些流言蜚语不但会让当事人心情受到影响 还会让单位的伙伴在茶余饭后议论纷纷 对单位的伤害是非常大的当单位有这些消息出现时 主管的做法是上台澄清说明 但在说明之前 要找当事人聊一聊 并且告诉当事人 自己会在台上怎么讲 让当事人心里有个底 同时 主管也要经常告诉大家 有疑问就要问 如果你不想问 就表示这个问题对你来说不重要 那就不需要记住 无论明辨是非 追根究底 还是放下问题 都是一种能力 这些能力每个人都有 就看主管如何去引导 28 为执行者想一想 大部分主管在决定要进行某个活动或课程时 会很快的想到要找某人来执行 却没有告诉对方原因 也没有想到如何通过这件事让他成长 从而让执行的人心情不愉快或对主管充满芥蒂 产生不好的后果 29 与非直属业务员谈话时要注意 带领中型单位时 组织的发展多半已经到了以第二代 甚至第三代人员为主的阶段单位主管对于二 三代业务员的熟悉度通常比较低 但当二 三代业务员对于他们的直属主管不满意时 你作为单位主管 要不要处理 通常 如果二 三代业务员找主管谈话时 一般不要拒绝 而如果主管主动找对方谈话时 通常要把他的直属主管也一道请来 这样做的目的有两个 一是让事情透明化 使双方心里没有芥蒂 二是可以让其他主管学习怎样处理类似的事情 30 单位人员晋升时 做好得奖记录 每当单位有人晋升时 主管都要重视一件事情 那就是要求晋升者填写一份得奖记录为什么要重视晋升人员的得奖记录 因为这能起到一个 模范 的作用 让其他业务员有学习的榜样让我们来想一想 假如其他尚未晋升的业务员 看见晋升人员的得奖记录中有 全勤奖 时 是否会让他们觉得全勤奖也是一件重要的事情 所以 不管是多么渺小的奖项 即使与业绩无关 也会为其他伙伴带来鼓励与示范作用 31 提升眼界 增加竞争力 事实上 只要有人对于平时习以为常的事情提出意见时 主管就要正视这个建议 因为这可以开启大家 好 还可以更好 的眼界要深信 眼界决定见识 见识决定格局 格局决定结局 当伙伴参与的是高质量的活动 想的是如何让习以为常的事情更好时 眼界就会跟着变高 而当一个团体都是以 想办法做到最好 为工作 生活的态度时 团队的水平自然也就跟着提高了 第四章 大型单位重制度 领导人的原则规矩应稳定而且清楚 让团队有迹可循 如果朝令夕改 因人制事 不但怨声四起 而且在硬的时候反而会让单位离心离德 为培养稳定的价值观 领导人应积极进修 开阔视野 提升格局 才能做出正确判断 32 职级多人数多 因材施教不可少 一位新手从见习业务员开始一路往上晋升 并且能够做到部经理的人 肯定有 几把刷子 但是 很多部经理在尚未晋升时 与伙伴都能愉快相处 可一旦成立营业部后 就会力道使不出来 总觉得人员配置参差不齐 不知道从何管理为了解决这个问题 可以将组织人员分为两组来进行 一组是新进业务员组 进入公司低于6个月或尚未晋升者 另一组是一般业务员 或已晋升为主管者 在训练课程上 可区分为推销及增员两种 这样一来 无论是哪一个职级的伙伴 都能按其所需来提升 33 多与其他部门互动 在座位的安排上 一般的业务部门通常是主管与其业务伙伴坐在一起 这样虽然加强了小组间的沟通 但会形成闭门造车的问题 还会容易形成 小团体 久而久之 即使办公室里的人数众多 也会变成 各部门人员互不认识 的情形其实 各部门并不需要严格分开 作为部经理 你有一个单独的办公场所 不能随意走动 但你可以建议你所属的伙伴多 串门 让他们与其他部门的人员有相互交流 建立合作友谊的机会 34 让周一到周六 日日皆充实 一旦有新人进入单位 领导最担心的 莫过于留不住人 那么 新人刚入职的这一周 该怎么安排呢 在新人进入单位报到当天 通常是周一 主管要做一个简短的欢迎仪式 让新人与部门成员相互了解 下午时 各部门联合召开新人座谈会 方式是用1个小时的时间介绍单位文化 寿险概念以及未来经营重点周二上午 对新人展开衔接训练 下午则开始演练周三上午 学习激励分享课程 下午复习周二所学的课程周四上午对新人讲解案例 虽然新人尚未签单 但可以制造氛围 让新人融入进来周五加强练习当周所学的课程 产品周六各部门可举办活动或参加公司活动 有助于新人邀请准客户或增员对象来参加 35 遇到问题 要慎思 大型单位的组织人数众多 除了正式业务员外 也有许多主管 而一旦部门的制度尚未建立齐全就遇到问题时 主管们就很难有一致性的处理方式 因此 身为领导者 对于发生在组织中的事情 千万不能等闲视之 而要随时抓住机会进行教导 以统一组织理念 36 领导者 主管与业务员间的润滑剂 身为部门的最高领导者 除了要眼观六路 耳听八方外 如何让主管与业务员的关系更好 让团队的感情更融洽 更有向心力 是领导者必须要考虑的问题首先要学会 扮黑脸 有些业务员喜欢唱反调 主管又不好讲 此时身为领导的你 一定要站出来批评 许多领导者害怕部门人员流失 其实不然 部门成员要 宁缺毋滥 因为一个好的组织 绝对会吸引更多相同理念的人才进来 但如果放任组织中的 老鼠屎 只会对组织造成更大的杀伤力其次要学会分开谈话 有的业务员对上级主管有意见 不方便直接提出来 领导者就要记在心里 向业务员了解情况 再适时找主管谈话 以自己的角度提出他的问题 这样不至于造成双方的尴尬 而且还可以将问题解决 37 领导者的自我修养 有时候 组织中发生的事情是针对领导者来的 如果处理的不好 很容易让单位破坏 所以 领导者们 该软的时候态度要软 该硬的时候就一定要挺住 坚持到底另外 也请记住 领导人的原则和规矩 应该稳定且清楚 让团队有迹可循 如果朝令夕改 因人制事 不但怨声四起 而且在硬的时候反而会让单位离心离德为培养稳定的原则和价值观 领导人应积极进修 开阔视野 提升格局 在能做出正确判断 38 遇到无法回答的问题 先缓一下 有一天 甲主管在台上传达一项由总公司发布的新信息 台下的业务员随即抱怨连连 上述场景 相信任何一家大型单位的主管都不会感到陌生 如果是你 你会怎么做呢 在宣告文件前 先设身处地地想到同仁们可能出现的各种反应 并且将反对问题一一做答 如果同仁的疑问 是你没想到的 你可以告诉对方 这个问题问得很好 我会先问过公司后 再回答你 假如主管对公司的政策有想法 也不宜在伙伴面前批评 最好的方式就是自己与公司相关人员请教或沟通 让事情达到双赢的效果 39 休闲活动不能少 除了各种会议及学习型的活动 课程之外 各部门每个月都应举办一次户外活动 目的是鼓励大家 尽力工作 尽力玩 并且可以让领导者与团队的感情更紧密 40 减少损耗 会议时间要固定 每一个部门都会有几个小组 每一个组也都有会议要举行 此时 身为领导者的你 会如何看待这些会议的举行时间呢 相信有些领导人会认为 会议的举行时间是各个组的事情 当然由各组自行决定其实不然 在一个大型单位中 主管 营销员的会议类型及课程并非完全相同 加上各个小组也有其会议举行 因此 各类会议如果都能够有固定的时间举行 那么伙伴在安排事情时 就可以减少时间上的损耗 41 成为魅力主管 主管要不要有魅力 作为一个主管 不一定要帅 不一定要漂亮 不一定要打扮光鲜 却不能没有魅力魅力是因人而异的 有些主管的魅力来自于专业能力 任何关于保险上的问题 都能给与最棒的答案 有些主管的魅力来自于幽默 一下子就将业务同仁的愁眉苦脸扫光 有些主管的魅力则是在处理事情时的透明化 并且为大家着想 让大家对自己有信任感 对自己的决策感到安心 42 一棒接一棒 好还可以更好 在一个组织中 一定有不需要提醒就对自我要求很高的人 相对的 也一定会有做事散漫的人面对做事散漫者 主管的心态不应是责备 而是体谅与感恩 因为一个人的做事态度与家庭教育有着很大的关系 我们要学会求同存异 慢慢引导他们 虽然对方不见得照单全收 主管却不必因此而痛心疾首 只需要体谅及坚持引导 并且不忘随时叮嘱 让他们在潜移默化中提升高标准是一种生活态度 必须要以高标准来要求团队 要求自己 从环境的整洁 到整理服装仪容 甚至离开座位时椅子一定要靠拢等等 都必须严格执行 刚开始不习惯高标准的伙伴 自然会比较辛苦 然而一旦将高标准视为习惯后 做什么事情就都是高标准思维 不仅自身得到提升 更能将团队的格局放大 43 单位以外的公共关系 不能忽略 当单位人数和实力日益壮大 业绩越来越旺时 许多主管会 挟业绩要求事情 比如带头骂核保人员 骂内勤人员 骂体检人员 对此 如何在 安内 之余进行 安外 是主管不能忽略的事所谓的 安外 指的是如何做好公关 让公司的内勤同事 主管 合作的医疗诊所等资源 在单位有需求时 愿意发挥其最大的力量来协助单位每个人都需要有 人脉存折 储存人脉存折最佳的方式并不是巴结或逢迎 而是发自内心的尊重 会让人感觉到更舒服 不管在什么位置 都要以谦卑 感恩的心情与公司内勤人员沟通 不能因为身处较好的团队就飘飘然起来 44 用服务的观念领导单位 当单位已经大到一定的规模时 身为领导人 就应该要思考 如何发挥自己的价值 那就是 要抱着服务的观念来领导单位 而不是以管理业绩作为领导的第一要则在寿险组织中 领导者与伙伴是相互依存的关系 大家相互帮忙 团队就会更好 每个人也会在帮助他人时了解到自己的重要性当相互依存的关系存在时 多做一点 就不再是奢望 而领导者如果只是高高在上 未能以伙伴的立场感同身受 就很容易将相互依存的关系一点点耗尽 第五章 组织运作的发动机 经委会 我在进入保险业五年半后成立了第一个通讯处 60人 这个速度在业界并不算快 但是 从第一个子处成立后 平均每年都可以再分出一个子处 而且母处都可以维持高成长 对于这样的成绩 经常会有人发问 怎么办到的 真正的原因在于 单位中有一个运作流畅 能力超强的 经委会 45 经委会 领袖训练的平台 什么是经委会 经委会在一个团队的运作中起到怎样的作用呢 经委会其实就是一个训练领袖的平台 由领导人带领几个部组 制定策略战术 各司其职 构建成营业部的全方位经营枢纽经委会的人选 则是从单位的成员中遴选出来 单位