人力资源管理培训教程AMT人力资源规划

18 04 2020 AMT 企业资源管理研究中心 研发顾问胡鹏 人力资源管理培训教程 AMT 企业资源管理研究中心 2 AMT企业会员 管理提升及信息化应用的战略合作伙伴 AMT 企业资源管理研究中心 3 关于AMT 中国管理信息化应用领域的中立权威品牌 管理信息化培训的 第一品牌 200种培训产品最早提出 甲方咨询 并成功实践 推动行业发展 AMT网上资源中心的管理信息化内容在中文领域领先 领先的创造 整理并有效传播管理和信息化知识的企业 各行业的领先企业 是AMT企业会员 业内外的专业人士 是AMT个人会员 AMT 企业资源管理研究中心 4 人力资源管理培训教程 第一部分人力资源管理概论 第二部分人力资源管理的有关理论 第三部分人力资源工作分析 第四部分人力资源计划 第五部分人员招聘与甄选 第六部分人员培训与职业生涯计划 第七部分绩效考核 第八部分薪酬管理 第九部分劳动关系 第十部分人力资源管理的发展 AMT 企业资源管理研究中心 5 人力资源管理培训教程 第一部分人力资源管理概论 第二部分人力资源管理的有关理论 第三部分人力资源工作分析 第四部分人力资源计划 第五部分人员招聘与甄选 第六部分人员培训与职业生涯计划 第七部分绩效考核 第八部分薪酬管理 第九部分劳动关系 第十部分人力资源管理的发展 AMT 企业资源管理研究中心 6 第四部分人力资源计划 人力资源计划的概念 人力资源计划的内容 人力资源计划的制定过程 人力资源计划的具体技术及案例 AMT 企业资源管理研究中心 7 第四部分人力资源计划 人力资源计划的概念 人力资源计划的内容 人力资源计划的制定过程 人力资源计划的具体技术及案例 AMT 企业资源管理研究中心 8 人力资源计划的概念 企业为确保自身在未来对人力资源数量和质量上的需要并使企业和员工得到长期利益 根据自身在变化环境中的人力资源的供给和需求情况 制定引进 保持 提高 流出人力资源等方面的政策和措施的过程 AMT 企业资源管理研究中心 9 怎样看待人力资源计划 计划是人力资源管理的基础性工作 计划不是反对变化 是预测变化 应对变化 人力资源计划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施 AMT 企业资源管理研究中心 10 人力资源计划与组织规划协调关系 人力资源计划受其他规划的约束 又为其他规划服务 AMT 企业资源管理研究中心 11 人力资源计划的原则 内部一致性 同所有其他人事功能如招募 培训 工作分析等HR计划相一致和协调外部一致性 同企业的整体计划相配合 AMT 企业资源管理研究中心 12 人力资源计划的意义 在人力资源方面确保实施企业目标明确了人力资源方面需要做的工作对企业需要的人力资源做适当储备对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警使管理层和员工更加清楚要达到的HRD M目标及政策 AMT 企业资源管理研究中心 13 影响人力资源计划的因素 宏观经济形势企业管理层更迭政府的政策法规技术 设备条件的变化企业的经营状况企业人力资源部门的人员素质 AMT 企业资源管理研究中心 14 第四部分人力资源计划 人力资源计划的概念 人力资源计划的内容 人力资源计划的制定过程 人力资源计划的具体技术及案例 AMT 企业资源管理研究中心 15 人力资源计划的内容 从内容的性质上讲 企业的人力资源规划可以分为战略计划和策略计划 战略计划阐述了人力资源管理的原则和目标 策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤 AMT 企业资源管理研究中心 16 人力资源计划的内容 一个完整的人力资源计划应包括以下几个方面总计划人力资源总计划阐述了人力资源计划的总原则 总目标 总方针 职务编制计划职务编制计划阐述了企业的组件结构 职务设置 职务描述和职务资格要求等内容 人员配置计划人员配置计划阐述了每个职务的人员数量 人员的职务变动 职务人员空缺数量等 AMT 企业资源管理研究中心 17 人力资源计划的内容 人员需求计划通过总计划 职务编制计划 人员配置计划可以得出人员需求计划 需求计划中应阐明需求的职务名称 人员数量 希望到岗时间等 人员供给计划人员供给计划是人员需求计划的对策性计划 主要阐述了人员供给的方式 外部招聘 同内部招聘等 人员内部流动政策 人员外部流动政策 人员获取途径和获取实施计划等 AMT 企业资源管理研究中心 18 人力资源计划的内容 教育培训计划包括教育培训需求 培训内容 培训的形式 培训考核等内容 人力资源管理政策调整计划计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因 调整步骤和调整范围等 投资预算上述各项计划的费用预算 AMT 企业资源管理研究中心 19 第四部分人力资源计划 人力资源计划的概念 人力资源计划的内容 人力资源计划的制定过程 人力资源计划的具体技术及案例 AMT 企业资源管理研究中心 20 人力资源计划的制定过程 AMT 企业资源管理研究中心 21 人力资源计划的制定过程 AMT 企业资源管理研究中心 22 人力资源计划的制定过程 由于和企业的具体情况不同 所以编写人力资源计划的步骤也不尽相同 下面是编写人力资源计划的典型步骤 搜集有关信息资料资料制定职务编制计划根据企业发展规划 结合职务分析报告的内容 来制定职务编制计划 职务编制计划阐述了企业的组织结构 职务设置 职务描述和职务资格要求等内容 制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式 AMT 企业资源管理研究中心 23 人力资源计划的制定过程 制定人员配置计划根据企业发展规划 结合企业人力资源盘点报告 来制定人员配置计划 人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量 人员的职务变动 职务人员空缺数量等 制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成 AMT 企业资源管理研究中心 24 人力资源计划的制定过程 预测人员需求根据职务编制计划和人员配置计划 使用预算方法 来进行人员需求预测 人员需求中应阐明需求的职务名称 人员数量 希望到岗时间等 形成一个标明有员工数量 招聘成本 技能要求 工作类别 及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表 预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分 因为它要求以富有创造性 高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题 AMT 企业资源管理研究中心 25 人力资源计划的制定过程 确定人员供给计划人员供给计划是人员需求的对策性计划 主要阐述人员供给的方式 外部招聘 内部招聘等 人员内部流动政策 人员外部流动政策 人员获取途径和获取实施计划等 通过分析劳动力过去的人数 组织结构和构成以及人员流动 年龄变化和录用等资料 就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况 预测结果勾画了组织现有人力资源状况以及未来在流动 退休 淘汰 升职及其他相关方面的发展变化情况 AMT 企业资源管理研究中心 26 人力资源计划的制定过程 制定培训计划为了提升企业现有员工的素质 适应企业发展的需要 对员工进行培训是非常重要的 培训计划中包括了培训政策 培训需求 培训形式 培训考核等内容 AMT 企业资源管理研究中心 27 人力资源计划的制定过程 制定人力资源管理政策调整计划计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因 调整步骤和调整范围等 其中包括招聘政策 绩效考核政策 薪酬与福利政策 激励政策 职业生涯规划政策 员工管理政策等 AMT 企业资源管理研究中心 28 人力资源计划的制定过程 编写人力资源部费用预算其中主要包括招聘费用 培训费用 福利费用等费用的预算 关键任务的风险分析及对策每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险 如招聘失败 新政策引起员工不满等等 这些事件很可能会影响公司的正常运转 甚至会对公司造成致命的打击 风险分析就是通过风险识别 风险估计 风险驾驭 风险监控等一系列活动来防范风险的发生 AMT 企业资源管理研究中心 29 人力资源计划的制定过程 对人力资源计划的评估与沟通人力资源计划编写完毕后 应先积极地与各部门经理进行沟通 根据沟通的结果进行修改 最后再提交公司决策层审议通过 AMT 企业资源管理研究中心 30 第四部分人力资源计划 人力资源计划的概念 人力资源计划的内容 人力资源计划的制定过程 人力资源计划的具体技术及案例 AMT 企业资源管理研究中心 31 人力资源需求与供给预测技术 经验预测法 比率分析 RatioAnalysis 德尔菲法 DelphiMethod 回归分析马尔可夫分析计算机模拟法替换单法趋势分析 TrendAnalysis 学习曲线 进步指数 预测管理人员判断 AMT 企业资源管理研究中心 32 经验预测法 比率分析 定义 对组织内所需雇员的数量和某些关联性因素 如销售额 产量等 的数量的比率进行分析 由此预测组织中的人员需求局限 由于忽略生产率等其他因素的变化性 因此此方法也是较为粗略的 AMT 企业资源管理研究中心 33 趋势分析法 定义 首先通过分析企业在过去5年左右时间中的雇佣趋势 然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术 局限 雇佣水平由过去经验的影响有限 因此趋势分析适于进行初步的预测 AMT 企业资源管理研究中心 34 计算机模拟法 定义 通过计算机程序考察产量 销售额 最低销售额 最高销售额 可能销售额 等因素与用工总量之间的关系 从而预测人员需求的方法局限 考虑的影响因素仍然有限 需要管理人员的判断加以调节 AMT 企业资源管理研究中心 35 德尔菲法 DelphiMethod 美国兰德公司在40年代末提出 方法 邀请专家 一线经理 高层经理 外部人员等 并宣布问题专家各自独立提出自己的意见收集 汇总专家意见将汇总结果返回给专家 进行再次分析重复上述步骤3 5次 专家意见将趋于一致 AMT 企业资源管理研究中心 36 德尔菲法的原则 给专家充分信息 使其能作出判断所问的问题应是专家能答复的问题 如不问绝对数而问相对数 侧重关键雇员 不要求精确使过程尽可能简化 不要问没有必要的问题保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义 AMT 企业资源管理研究中心 37 马尔可夫分析法 先考察从一个时期到另一时期在两个工作之间调动的员工数量的历史 5 10年为周期来估计年平均百分比 平均百分比 实际上是每一种工作中人员变动的概率 乘以期初数就得到了预测数 净供给量 AMT 企业资源管理研究中心 38 马尔可夫分析法 实例及其分析 a 目标状态2 AMT 企业资源管理研究中心 39 马尔可夫分析法 b 目标状态2 AMT 企业资源管理研究中心 40 马尔可夫分析法 分析 对表 a 而言 横向来看 在任何一年里 考察周期内 平均有80 的高层领导人留在组织内 20 的退出 同理 在任何一年里 平均有65 的会计员留在组织内 15 的升为高级会计师 20 的离职 纵向来看 从事高级会计师的人员中 80 的人是原来就从事此工作 15 的人是从会计员岗位升上来的 对表 b 而言 可以用期初 如2001年 来预测未来某一时刻 如2002年的HR数量 如高层领导 到2002年还是40人 但基层人数将只有62人 会计员只有110人 扩展 这种方法的适用性很广泛 可以是岗位 也可以是工资级别 还可以是业绩考核等级 分析时期 可以是月度 年度 也可以是商业周期 象GM IBM AT T均采用了这种方法 在实际中对概率的估计通常采取一个宽度 以了解大致范围 AMT 企业资源管理研究中心 41 减少人力资源过剩的方法分析 裁员 裁员原因 降低劳动力成本 技术革新减少劳动力 兼并收购 宏观与微观经济原因 AMT 企业资源管理研究中心 42 减少人力资源过剩的方法分析 效果 在 财富 排名前1000位公司中1998 1998年间有85 公司进行了裁员 直接导致700万人的永久性解雇 在对 财富 前100名的52家公司研究表明 直接效果是头一年均盈利 但下一年的财务状况不是更好而是更糟 大多数公司的裁员并没有达到预期效果 波音公司在1990 1995年之间裁减了35 但97年又招聘了4万名员工 不成功原因 短期获利 但长期效应是负的 走的员工可能是无法替代的资产 研究表明 80 的情况下 后来又不得不重新花钱找人替代 士气低 影响日后的招聘 AMT 企业资源管理研究中心 43 减少人力资源过剩的方法分析 自愿提前退休 存在问题 成本高 尤其在资历成本 医疗成本 养老保险费高 他们占据着收入水平最高的职位 实际上进入了老年化社会 为什么愿意 健康状况下仍然很好 可以干其他事 不会担心低于社会得到保障线 AMT 企业资源管理研究中心 44 人力资源供不应求的措施 AMT 企业资源管理研究中心 45 人力资源供不应求的措施 当预测企业的人力资源未来可能发生短缺时 可根据具体情况选择下列不同方案以避免 将符合条件 而又处于相对富余状态的人调往空缺职位 如果高技术人才出现短缺 拟定培训与晋升计划 在企业内部无法满足要求时 再拟定外部招聘计划 AMT 企业资源管理研究中心 46 人力资源供不应求的措施 如果短缺现象不严重 且本企业员工又愿延长工作时间 则可根据 劳动法 有关规定 制定延长工时适当增加报酬计划 这只是一种短期应急措施 制定提高企业资本技术有机构成的计划 提高工人劳动生产率 形成机器替代人力资源的格局 AMT 企业资源管理研究中心 47 人力资源供不应求的措施 制定聘用非全日制临时工计划 如返聘已退休者 或聘用小时工等 制定聘用全日制临时工计划 外包 诸如培训等HR活动 代理人的效率更高 避免了经验不足等问题 有时外包比自己搞成本低 如印度计算机科学家每月才1300美元 而USA达500美元 在菲律宾打字每1万字符只需付50美分 而在中国才需20美分 调查 42 的通信公司 40 的计算机制造公司 37 的半导体公司都将业务外包了 外包的危险 技术创新困难 推动了自己竞争对手的发展 如1960年代 USA市场的彩电100 USA产 但到了1990年只剩12 了 AMT 企业资源管理研究中心 48 人力资源供不应求的措施 总之 以上措施 虽是解决企业人力资源短缺的有效途径 但最为有效的方法是制定科学的激励计划 以及培训提高员工生产业务技能 改进工艺设计 来调动员工积极性 提高劳动生产率 减少对人力资源的需求 AMT 企业资源管理研究中心 49 供求预测技术使用情况 AMT 企业资源管理研究中心 50 人力资源计划案例 亚特兰大贝尔公司裁员失败的教训 该公司相信1998年所需工人数量将减少 而且面对反对解雇的工会 于是制订了一个代价极高的买断计划 并且1998年8月之前开始到6月份就有1 3工会会员 1 4万人 准备买断 然而产品需求预测大大低估了 实际上许多产业用户 家庭消费者增加了铜线订单 减员之后劳动力无法满足生产 加班加点在大都市又不通 新来雇员又没有经验 结果公司不得不在已经慷慨的养老金计划之上再提高25 以吸引雇员留下 AMT 企业资源管理研究中心 51 人力资源计划案例 评价 公司是否有效地避免了潜在的劳动力短缺或过剩 这是关键的评价标准 有人认为HR部门是一个成本中心 并压缩成本开支 强调培训等 花了多少钱 并没有看效果 作为HR部门可从下列几个方面评价 平均指标 包括人均HR部门人员数 人均培训费用 每位新员工招聘成本 人均绩效奖金 填补空缺的平均天数 声誉指标 员工观点 社区观点 部门观点 主管观点 对HR计划认可程度 其他项目 如回答咨询的速度 合作性 中立性 主动性与创造性是否提供了创造性的HR政策 AMT 企业资源管理研究中心 52 人力资源计划示例 某公司2000年度人力资源管理计划职务设置与人员配置计划根据公司2000年发展计划和经营目标 人力资源协同各部门制定了公司2000年的职务设置与人员设置 在2000年 公司将划分为8个部门 其中行政副总负责行政部和人力资源部 财务总监负责财务部 营销总监负责销售一部 销售二部和产品部 技术总监负责开发一部和开发二部 具体职务设置与人员配置如下 决策层 5人 总经理1名 行政副总1名 财务总监1名 营销总监1名 技术总监1名行政部 8人 行政部经理1名 行政助理2名 行政文员2名 司机2名 接线员1名财务部 4人 财务部经理1名 会计1名 出纳1名 财务文员1名 AMT 企业资源管理研究中心 53 人力资源计划示例 人力资源部 4人 人力资源部经理1名 薪酬专员1名 招聘专员1名 培训专员1名销售一部 19人 销售一部经理1名 销售组长3名 销售代表12名 销售助理3名销售二部 13人 销售二部经理1名 销售组长2名 销售代表8名 销售助理2名开发一部 19人 开发一部经理1名 开发组长3名 开发工程师12名 技术助理3名开发二部 19人 开发二部经理1名 开发组长3名 开发工程师12名 技术助理3名产品部 5人 产品部经理1名 营销策划1名 公共关系2名 产品助理1名 AMT 企业资源管理研究中心 54 人力资源计划示例 人员招聘计划招聘需求根据2000年职务设置与人员配置计划 公司人员数量应为96人 到目前为止公司只有83人 还需要补充13人 具体职务和数量如下 开发组长2名 开发工程师7名 销售代表4名招聘方式开发组长 社会招聘和学校招聘开发工程师 学校招聘销售代表 社会招聘招聘策略学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会 在学校举办招聘讲座 发布招聘张贴 网上招聘等四种形式 社会招聘主要通过参加人才交流会 刊登招聘广告 网上招聘等三种方式 AMT 企业资源管理研究中心 55 人力资源计划示例 招聘人事政策本科生 待遇 转正后待遇2000元 其中基本工资1500元 住房补助200元 社会保障金300元左右 养老保险 事业保险 医疗保险等 试用期基本工资1000元 满半月有住房补助 考上研究生后协议书自动解除 适用期三个月签定三年劳动合同研究生 待遇 转正后待遇5000元 其中基本工资4500元 住房补助200元 社会保险金300元左右 养老保险 失业保险 医疗保险等 试用期基本工资3000远 满半月有住房补助考上博士后协议书自动解除 试用期3个月公司资助员工攻读在职博士 签定不定期劳动合同 员工来去自由成为公司骨干员工后 可享有公司股份 AMT 企业资源管理研究中心 56 人力资源计划示例 风险预测由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动 可能会增加本科生招聘难度 但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业 可以基本回避该风险 另外 由于优秀的本科生考研的比例很大 所以在招聘时 应该留有后选人员 由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少 所以研究生招聘将非常困难 如果研究生招聘比较困难 应重点通过社会招聘来填补 开发组长 空缺 AMT 企业资源管理研究中心 57 人力资源计划示例 选择方式调整计划1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法 取得了较理想的结果 在2000年首先要完善非开发人员的选择程序 并且较强非智力因素的考查 另外在招聘集中期 可以采用 合议制面试 即总经理 主管副总 部门经理共同参与面试 以提高面试效率 AMT 企业资源管理研究中心 58 人力资源计划示例 绩效考评政策调整计划1999年已经开始对公司员工进行了绩效考评 每位员工都有了考评记录 另外 在1999年对开发部进行了标准化的定量考评 在今年 绩效考评政策将做以下调整 建立考评沟通制度 由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通建立总经理季度书面评语制度 让员工及时了解公司对他的评价 并感受到公司对员工的关心在开发部试行 标准量度平均分布考核方法 使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置 加强考评培训 减少考评误差 提高考评的可靠性和有效性 AMT 企业资源管理研究中心 59 人力资源计划示例 培训政策调整计划公司培训分为岗前培训 管理培训 岗位培训三部分 岗前培训在1999年已经