绩效考评的内容和标准(ppt 42页)

绩效考评的内容和标准,一、绩效考评的内容 德、能、勤、绩二、绩效考评的标准 工作业绩考评标准 工作行为考评标准 工作能力考评标准 工作态度考评标准,三、绩效考评标准的制定四、考评指标的权重,常用的考评技术比较法,排序法 简单排序法 交替排序法2 对比法 范例对比法 逐一配对比较法（成对对比法） 3强制正态分布法,第三节 绩效考评的方法,简单排序法,示例,交替排序法例： 评价等级最高的员工 1 6 2 7 3 8 4 9 5 10 评价等级最低的员工,交替排序法,常用考评方法行为锚定评分法（BARS) 量表评分法与关键事件法的结合,示例：美国通用汽车公司的关键事件评价法,美国通用汽车公司早在1955年扰开始使用关键事件法对员工工作业绩进行评价。公司成立了专门的委员会领导该项工作。 公司对关键事件的记录方法有具体要求。在记录每一关键事件时都应包括以下要点：u 事实发生前的背景；u 发生时的环境；u 行为有效或无效的事实；u 事实后果受员工个人控制的程度。 例如一领班对其一下属工作“协作性”有如下记录： 有效行为：虽然今天不是杰克加班，但他还是主动留下来加班到深夜，协助其他同事完成一份计划书，使公司第二天能顺利与客户签定合同。无故行为：总经理今天来视察杰克为了表现自己，当众指出了查理的错误，使得同事之间关系变得紧张，,建立行为锚定量表的步骤：选定绩效评估要素。选取需要评估的要素，并对其内容进行界定。获取关键事件。通过对工作比较熟悉的人（任职者或任职者的主管人员）提供一些关键事件和工作做得不好的关键事件。将关键事件分配到评定要素中去。由另外一组对工作同样了解的人对关键事件重新进行审定、分配和排序。将这一组与前面一组分配关键事件时，在一定程度上（80%）一致的关键事件保留下来，作为最后使用的关键事件对关键事件进行评定，看看分配到各个要素的各个等级上的关键事件是否可以代表各自的要素和等级。,行为锚定等级评价法,典型的行为锚定式评定量表包括7个或8个个人特征，被称作“维度”，每个都被个7分或9分的量表加以锚定。它是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。如下表所介绍的一个评估大学教授工作的例子：,1,百货店售货员对待顾客投诉态度行为锚定评分表,绩效考评的新技术MBOBSCKPI,MBO,目标管理是一种计划方法，但作为一种绩效评估工具许多研究证明它更具有有效性。这些研究认为，目标管理通过指导和监控行为而提高工作绩效，也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使雇员知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。研究进一步指出，当目标具体而具有挑战性时，当雇员得到目标完成情况的反馈以及当雇员因完成目标而得到奖励时，他们表现得最好。,目标设定的SMART原则,l S(special results)： 目标是明确具体的l M(measured)： 目标结果可用数量和质量标准进行测定l A(accepted)： 目标是合理的，能够让员工接受，而且具有一定挑战性l R(relevant)： 个人目标、部门目标与组织目标是一致的，并与员工发展结合在一起l T(time)： 目标中应包括合理的时间限定,案例比尔斯通的个人目标计划,目标管理计划 姓名：比尔斯通 公司：佛罗里达分公司 职务：推销员 经理：理查德本森 目 标 预计完成日期 1积极增加在我管辖地区的公司股份 继续 2除现有的顾客外，开辟新的客户 每天 3进一步了解熟悉公司的各种产品 越快越好 4 争取到这一季度结束时产品销售量 为326000美元 6月30日 5改善与顾客的关系 继续 6 为了发展我的管理潜力，计划今年在大学里读一门课程 12月31日,为什么绩效测量如此重要,小王旅行的故事小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他已开了几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到一张罚单。在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车停住原来汽油用完了！,为什么绩效测量如此重要,为什么小王的旅途如此不顺？缺乏关键的测量仪器速度计与油量表判断速度的依据超速罚单很多企业同小王一样，判断其运营是否达到目标的依据都是事后的，比如不良的财务表现、失去重要客户等等,为什么绩效测量如此重要,启示：测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要正如速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮助正如速度计与油量表的作用似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍企业绩效的改善正如里程表和手表选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的下降就象最后汽油用光了仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、财务表现不佳等，并不是很有效接到罚单和用光汽油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的,Balanced Score Card于1992年由哈佛大学罗伯特卡普兰教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维诺顿共同开发。70% 财富前1000企业使用BSC。如：美孚92、93年亏损，94年开始实施BSC，95年开始一直行业第一；99年与埃克森合并，现在是财富500强收益率全球第一的企业。平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科学合理。平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；并能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。,BSC平衡计分卡,BSC 平衡计分卡,平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定的指标和目标，并以此来考察公司的业绩。 同时，平衡计分卡指出了公司实现战略目标的驱动因素和结果指标，阐明了驱动指标和结果指标之间的因果关系，将企业战略通过一系列指标和目标以及它们之间的链接反映出来，并转化为企业的日常行为，从而成为企业战略执行管理的工具。,BSC 提供了将战略转化为作业项目的框架,BSC -设定企业绩效目标的有效工具,客户方面顾客是如何看我们的,内部业务我们在哪些方面取得了领先,革新与学习我们能持续改进和创造价值吗,财务方面我们如何面对股东,KPI,销售收入销售毛利率人均税前利润新产品销售比重废弃项目比重,变革项目进展骨干员工维持培训项目开展员工满意度,销售计划准确率及时齐备供货率新产品开发周期产品质量合格率制造成本下降比例,市场份额新市场开拓客户投诉率重点客户维持率投诉处理及时性,如何通过BSC达成目标,战略目标,某制造企业的BSC,销量利润,销量销售收入税前利润率新产品销量比例,ISO9000实施目标达成率电脑化建设进度绩效管理实施进度骨干员工维持率培训计划完成率,新业务计划完成率产品质量合格率成本费用目标达成率应收帐管理目标达成率,市场份额客户满意度品牌质量服务利润客户有效投诉数量客户投诉及时处理比例,财务,革新与学习,客户,内部业务,KPI,KPIKey Performance Indicator，即关键绩效指标。 它是组织战略目标的最直接表述，通过组织中团队和个人的业绩来实现。 目标管理法和帕累托定律的结合,什么是KPI,KPI（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。真正的KPI必须满足三个条件：1 必须反映组织的目标；2 对组织的成功是关键的；3 是可以量化的。,KPI与目标的关系,KPI是目标描述、分解的有效工具目标=KPIs（指标组）+程度+时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：2004年平均新产品上市时间缩短到8个月2004年产品开发计划完成率达到80设计引起的ECR平均下降50其中：指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量程度：8个月、80、50时间：2005年,KPI示例,财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率市场类：市场占有率，客户流失率内部流程类：直通率，成品率学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度,食品行业-设备主管关键业绩指标(KPI),1 业绩指标:1.1实施生产设备维修计划1.2定期对生产设备进行检查1.3保障生产设备正常运转，无事故发生1.4制定生产设备及零配件需求计划1.5调动员工积极性、完成领导交办的其他工作2 能力指标:2.1专业知识和技能 2.2团队合作2.3沟通能力2.4解决问题的能力2.5领导能力3 态度指标:3.1是否及时准确向上级汇报工作3.2是否要求以身作则3.3是否关心员工成长及员工工作效率3.4是否能严守期限，达成目标3.5是否注重协作，发扬团队精神,办公室绩效管理,KPI的作用,KPI是企业战略管理的工具（ 70-80的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理）,KPI体系,阐明战略并达成共识,把部门和个人的目标与战略相联系,进行定期和有条不紊的战略总结,为了解和改进战略而获得反馈,KPI是企业战略实施、落地的工具它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。,1、明确组织的战略和战略目标2、确定公司的KRA及KPI3、将公司KRA及KPI分解到部门4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标5、结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门KPI集合6、部门KPI指标审查、筛选和确定7、制作各部门KPI管理表,KPI 设计流程,1、明确组织的战略和战略目标,公司战略关注的公司的资源应该投向哪里，目的是使公司控制的资源价值最大化。它要回答的问题诸如“我们应该参与哪些业务的竞争？”或者是“应该向目前的业务投入多少公司的资源？”等。经营战略则关心的是如何在业已确定的市场中进行竞争。诸如如何把自己同竞争对手区别开来，如何吸引顾客，获得市场份额等。