培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)VIP

XXX集团培训体系调研报告 内部稿 2 目录 一 调研工作回顾二 调研思路与分析三 改善思路与建议四 下一步工作 3 调研工作回顾 有道公司受XX集团的委托 开展培训体系建设项目的咨询服务 在XX集团的支持和配合下 项目组用了37天的时间 顺利地完成了调研工作 此阶段的主要工作如下 2009年9月15日 在XX集团人力资源总监贺总的主持下 集团人力系统全体参加了项目启动会 有道公司咨询师做了 如何有效构建培训体系 的专题培训 会后 双方联合项目组就工作内容 进度 双方需要配合的工作等进行了深入沟通 2009年9月15日至10月22日 在XX集团项目组成员尤其是商学院的大力配合下 项目组对XX集团四大产业公司及所属事业部的375名职工进行了一对一的访谈 通过访谈了解了XX集团人力资源方面尤其是培训体系建设方面的相关信息 访谈情况见表1 项目组结合访谈 现场考察和资料阅读掌握的信息 通过与XX集团项目组成员的多次交流与探讨 综合分析 提炼观点 完成本调研报告 4 访谈工作概况 表1 5 目录 一 调研工作回顾二 调研思路与分析三 改善思路与建议四 下一步工作 6 综合调研思路 有道公司从企业生存的机理 黑盒子理论出发 采用OLSSA模型 根据最终的输出结果看成绩与问题 再从管理环节上寻找经验与原因 最终找出问题产生的根源 企业 输入INPUT 输出OUTPUT 7 从输出效果看成绩与问题 OLSSA 问题 成绩 学以致用 商学院办学理念 缺什么 学什么 教什么 学以致用 8 上市各事业部08年培训分析 9 培训输出结果 当然 培训工作不是衡量人力资源工作的唯一手段 更不是员工满意的唯一保障 报酬的公平性 对外 对内 自我 保健因素 工作环境 就餐 休息 旅游等 自我实现 晋升 发展 等都会影响到上述衡量指标 但是要构建培训体系 首先必须从结果出发 盘点现在培训工作的得与失 成绩与问题 注 由于公司近几年组织结构发生过几次变化 培训工作的主导部门和相关人员也随之变动 没有统一口径的历史数据对公司培训工作成绩进行说明 10 培训衡量指标 11 培训工作总体感觉 OLSSA 重形式不重效果 形式 效果 12 从管理环节找经验和原因 OLSSA 培训师资体系 培训课题体系 培训制度体系 有了员工的需求 HR汇总 形成培训课题 需找内外部的师资力量 组织培训 在培训过程中 用签到表 评估表 定期考核一系列的文件和制度来使员工参与培训 这是培训工作最常见的工作方法 13 从管理环节找经验和原因 OLSSA 课题形成是员工提出 HR汇总 向上汇总 形成计划 下发执行时间 一般在年末开展培训需求调查 其他时间不再进行大规模的调查工作 方式 采用电子邮件的方式发培训需求调查表 很少采用面谈的方式 提出 大多数只是从本岗位工作需要出发考虑培训需求 这种岗位工作需求还停留在满足 任职资格 的层面上 甚少从公司经营层面出发考虑岗位工作的要求和自身发展的需求 即使有部分员工考虑了自身发展的需求 这种需求的表达也是不明确的 例如很多员工提出需要 沟通 方面的培训 对于为什么要学习 沟通 学习人际沟通还是管理沟通 以前的沟通课程对于自身有何帮助 希望新的沟通课程达到什么效果等基本没有考虑 落实 许多员工在谈到培训需求时说道 需求很好提出 反正每年都是那么些 至于能不能给培训 就看领导怎么办了 已经形成了一种无所谓的惯性思维 注 以上信息内容源自内部访谈与已有资料 分析 培训课题体系 每次培训调查都是自下而上 员工从培训工作的开始阶段就参与其中 参与热情较高 调研手段的单一 使得员工不能充分反映培训需求 毕竟不是所有人都会从HR的角度思考问题 HR的工作是汇总 自下而上 没有自上而下的统一的内容要求 使得最终的课题不成体系 每年年度计划 课题 都会有调整 调整是依据各事业部当前工作重点 说明计划在年初提出时 对本部门工作的预见性不足 14 从管理环节找经验和原因 OLSSA 公司培训师队伍分为内部培训师和外聘培训师 此外还有光盘 书籍和在线课程作为补充 外聘培训师 事业部层级以上所组织的培训 如需外聘培训讲师 由集团培训管理部统一组织联系与安排 内部培训师集团要求各单位均需建立本单位培训师资源队伍 按照集团要求进行管理 集团组织过两次内训师的选拔 第二次选拔后组织过TTT培训 但是没有再进一步的培训和指导 内部培训现在采用领导人上讲台的方式实现 对内训师 员工反映较多的是 课件太专业 术语太多 部门经理是以本部门以为的重点进行培训 没有专项培训前的需求调查 不管什么内容都是所有人参加 没有相关性 讲解时要有案例 不要读课件 案例不要讲国外的 要用本企业中发生的等等 注 以上信息内容源自内部访谈与已有资料 分析 培训师资体系 领导人上讲台既体现了公司重视培训 又在实践中锻炼了领导人的系统思维和表达能力没有对内训师进行系统培训就上讲台 课件制作和授课效果都不是很理想 也是培训效果不佳的原因之一 内部培训师经过2次选拔都没有下文 员工有些懈怠 参与热情不高 15 从管理环节找经验和原因 OLSSA 制度体系建设是在培训工作中的最 强大 的环节 首先 制度完善 集团有培训管理制度 内训师管理制度 骨干技术员工培训指导办法等一系列文件 培训工作开展 有法可依 其次 责任清晰 商学院 产业公司 事业部都有相应的岗位负责培训工作 工作能够层层落实 组织上有保障 第三 资源保障 不仅文件详细 公司在硬件基础上予以了充分保证 商学院的培训基地 产业园的视频培训系统 各事业部的会议室 员工餐厅处处体现了公司对于培训工作的支持 最后 考核严格 对于培训时间 人数 频次等项目的严格考核 也体现出公司对于培训工作的重视 做到 有法必依 注 以上信息内容源自内部访谈与已有资料 分析 培训制度体系 强调执行和落地直接体现了企业的文化和管理风格 制度的逐渐完善反映出公司对于培训工作也在不断改进和提高 对于专题讨论 以会代训等培训形式 制度中没有明确说明 强调了培训过程的执行 对于培训与其他工作的联系程度不够 比如考核 薪酬 晋升等 有规定 不系统 16 这些问题和原因是不是最根本的 从管理环节找经验和原因 OLSSA 培训被看做解决问题的唯一答案 培训缺乏目标 培训变成了独立事件 参与者角色被限制 没有准备好员工改变的工作环境 没有评估真正效果 没有反馈 领导重视并参与 基础 制度 牢固 培训工作常态化 员工认可程度高 执行到位 经验 原因 已有的良好经验和做法必须坚持 17 从观念与机制找真正根源 OLSSA 1 培训为什么 2 培训什么人 岗位 3 培训什么 知识与能力 18 从观念与机制找真正根源 OLSSA 解决组织问题帮助人发展 培训师资体系 培训课题体系 培训制度体系 满足公司发展需求 实现公司战略目标 HR要 定方向出思路给意见 培训师资体系 培训课题体系 培训制度体系 19 从人力资源管理运行模式图看培训工作的定位 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能力测评方法 调资涨薪依据 培训依据 业绩与能力 能力测评内容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训制度 培训开发系统 考核评价 考核制度 考核方法 KPI指标 考核标准 考核评价系统 课程设置 课程设置标准 考试认证 考试认证方法 考试依据 依据职责确立职位标准 职位说明书 任职资格标准 任职资格等级制度 职业化行为评价系统 依据职位职责分层分类 确立晋升途径 根据分层分类确立各层级标准 职业发展计划 薪酬制度 薪酬分配系统 薪酬等级确定依据 招聘 内外 进入 培训 调配 晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 20 培训体系只是实现人力资源策略的一个子系统而已 培训工作要想有效运行培训体系 实现培训目标 除了自身体系完善而外 还需要有效结合和强化其他人力资源管理活动的支持 培训体系 调配晋升 绩效考核 薪酬福利 素质评价 招聘选拔 运行模式图简化版 21 培训与调配晋升是充分必要的关系 现象表现 诊断分析 4 9 5晋升考核 集团规定的强制培训 缺席次数达三次者 年度内不得转正 加薪及提升 培训管理制度 综合管理类 技术研发类 市场营销类 生产制造类是康大集团确定四个职位序列 每个序列中分为资深 高级 部门级 主管级 初级五个级别 任职资格中对相应级别的培训时间和部分课程内容作了规定 但调研中员工并不清楚这个职业发展通道和培训工作有哪些关系实际岗位工作调动和晋升过程中 以往的培训经历和培训评定并非调配晋升的参考依据外派人员对于将来的职位定位和工作地点不清楚 公司没有明确说法 培训体系 调配晋升 绩效考核 薪酬福利 素质评价 招聘选拔 如麦当劳公司 员工的每一次晋升都伴随着管理培训 22 培训与绩效考核密不可分 现象表现 诊断分析 培训需求调研中并没有明确提出根据以往绩效考核结果来提出培训需求 只是提出了 你认为有什么问题需要培训来解决 等开放性问题 培训计划的落实是人力资源部门重要的考核内容之一 考核导向有不明确之处 培训体系 调配晋升 绩效考核 薪酬福利 素质评价 招聘选拔 23 培训与薪酬福利相辅相成 现象表现 诊断分析 有过内训师选拔的工作 一直没有配套的内训师工作补贴或成长的激励政策 公司培训管理制度中并未发现与薪酬相关的政策 如证书补贴等 没有调阅公司薪酬方面的文件 但在调研过程中 员工对参加培训获得什么程度的认可有何激励措施并不完全了解 培训次数的过于频繁 不是福利而是负担了 员工原话 调研过程中 许多员工主动谈到对薪酬的不满 如地产公司薪酬与同行业相比较低 但员工队伍稳定 培训体系 调配晋升 绩效考核 薪酬福利 素质评价 招聘选拔 24 培训与素质评价互为因果 现象表现 诊断分析 领导能力 组织承诺 分析计划能力 沟通协调能力 学习能力 务实创新 成就意识 个人品质 全局观念 专业技术水平是XX集团胜任特征模型矩阵指标 每个岗位说明书中都有相应指标和权重 也有考核方法 但是千篇一律 并未与岗位情况真正对应 公司层面的培训需求并没有从组织经营目标的实现角度来考虑岗位要求 从而提出培训要求 培训体系 调配晋升 绩效考核 薪酬福利 素质评价 招聘选拔 25 培训与招聘选拔 首尾呼应 环环相扣 现象表现 诊断分析 招不到人是集团几个事业部人力资源经理最挠头的工作 某加工厂工作量大 加班时间长 但是员工队伍非常稳定 帮带协议签订 帮带报告出具不及时 帮带目标不量化 08年集团培训总结 培训需求调研和培训效果评估两个首尾环节都没有涉及 员工流失率 的问题 招聘环节是人力资源部门的人员认为最累 最没有技术含量的工作 还有人认为是最有成就感的环节 因为 我说行就行 不行也行 培训体系 调配晋升 绩效考核 薪酬福利 胜任能力 招聘选拔 26 总之 培训体系的概念应该基于人力资源管理系统提出 培训活动的驱动力来自于员工和组织的需求 当员工的目标和组织目标相融合时 则可以实施培训 而员工参与培训的拉动力来自于组织提供的职业发展机会 晋升机会或薪酬激励 对于组织来说 其拉动力来自于组织绩效的提高和组织人力资源素质及能力的提高 从而使组织的竞争能力增强 反过来 这些拉动力又变为驱动力 分别满足了员工个人的需求和完成了组织的经营目标 因此 只有在其他人力资源管理活动的配合下 培训才能真正发挥其应有的作用 当然 人力资源系统的工作人员首先认可培训的作用并能在工作中践行培训实际效果 是这以上工作的前提 27 战略决定组织 组织决定人事 战略 集团定位 培训体系建设 人力资源规划 产业公司结构 28 HR的地位取决于其能力 HR三个方面的能力决定是否能够担当战略伙伴的角色 一 对业务的了解程度 包括对竞争对手 公司的战略 财务 客户的需求等 这是一个业务主管必须了解的 作为HR也必须能够做到这些 二 在HR关键领域的专业度行不行 比如 是否能在企业需要的时候招到人 什么是有效的培训方法 股权怎么设计 发给谁 发多少 怎么发 三 影响变革的能力 HR能不能和业务主管沟通 让业务主管认识到你方案的重要性 而且愿意配合你去实施 这是非常关键的 非常难的一点 也就是说 决定一个HR是否优秀 在于能不能把一些好的方案落地 实施 在于其对业务主管的影响力如何 29 目录 一 调研工作回顾二 调研思路与分析三 改善思路与建议培训体系建设改善思路与建议人力资源体系改善思路与建议四 下一步工作 30 基于战略的组织人力资源运行系统模块 2020 4 18 30 31 企业战略需要核心竞争力 核心竞争力需要核心人力资本 核心人力资本需要核心技能 核心技能需要企业建立分层分类的人力资源管理模式 企业战略 核心竞争力 核心人力资本 核心技能与专长 分层分类人力资源开发与管理模式 基于战略 落实核心人才资本 通过可逆的过程实现企业战略 整合 重构 获取 使用资源以适应变革甚至创造市场 促进组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合 知识创造 知识转化 知识整合实现价值性 稀缺性 难模仿性 有组织性 人力资本客户资本组织资本 32 根据岗位工作要求提出培训课题 部分课程示例 33 调理产业公司的关键能力和关键岗位 34 根据岗位工作要求提出培训课题 部分课程示例 35 培训课程体系建设几个核心工作 1 课题分类 依据调研结果 将企业所需课程按照职位 岗位特点 进行课题的分类 明确不同职位 岗位所需培训课程以及培训形式 2 确定课程目标 效果评价形式及标准 根据不同课程 确定培训所要达成的具体目标 以及对目标达成情况的考核方式及评价标准 3 建立企业培训教材 案例库 形成各课程标准教材及相关案例 并将部分公共课程录制培训光盘 将部分培训知识进行固化 降低企业培训成本 36 分层级 分类别 37 培训师资体系建设 1 协助确定培训师任职条件 根据培训工作的要求 特点和能力要求 编制培训讲师的岗位要求和任职资格 2 内部选拔 通过员工自愿报名 部门推荐 组织指定的方式 确定培训师候选人 经面试 初步筛选 培训 考核 协助企业打造合格的企业内训师队伍 3 外部寻找 根据培训课程体系 针对需外部培训的课程选择合适的合作伙伴 逐步形成企业外部资源库 38 培训制度体系建设 在已有的基础上 根据新的课程实施要求 梳理制度体系 形成四大内容 能力评估及培训需求确认制度 根据对任职者的能力评估 确定培训需求 保障培训需求的有效性 培训计划制定及管理制度 根据培训需求及公司经营计划 确定培训工作相关计划 保证培训需求的有效满足 培训实施及过程控制制度 通过对培训实施过程中各环节的管控 保证培训有效实施 培训效果评估及跟踪制度 通过培训后效果评估及跟踪 保证培训知识能够转化为行动 39 目录 一 调研工作回顾二 调研思路与分析三 改善思路与建议培训体系建设改善思路与建议人力资源体系改善思路与建议四 下一步工作 40 人力资源规划是为了解决差距 现实与战略需要之间的差距 现实与竞争需要的差距 因此界定差距 有针对性地制定消除差距的方案 就是人力资源规划的立足点 环境评价 识别内部和外部环境中的变化 问题确定 界定有关业务问题 作为要求采取行动去解决的疑问和问题 并堵塞漏洞 要求各部门配合 多为会议或者访谈形式 筛选问题 选出对企业最为重要的问题 获得或者保持竞争优势 说明问题 从战略上说明这些问题如何服务于战略 41 人力资源规划可以从战略开始 也可以先基于现状进行分析 战略分析 现状分析 竞争格局分析 规划依据 行业内的人力资源供求状况竞争对手的发展规划和人力资源状况国家人事政策的发展趋势 人力资源的数量人力资源的结构人力资源的政策 了解公司的产业规划了解公司的价值链定位了解公司目标市场定位了解公司发展目标了解公司企业文化定位 42 在对现状进行充分分析的基础上 借助培训体系建设工作 逐步改善 完善或改革人力资源体系的其他工作 胜任能力与培训体系需同步进行 招聘选拔 薪酬制度 绩效管理 调配晋升 43 与绩效管理的结合 在绩效管理的KPI指标中 在员工学习与成长方面 要求员工必须根据学习积分管理规定 完成规定学习积分 考核其完成率 出勤率 有下属的领导干部和公司培训讲师队伍成员的还必须完成领导岗位或培训师岗位的主讲课程及课时数积分 考核其完成率 培训组织满意度 对事业部培训负责人还应增加考核培训月报 月度总结与效果跟踪 和及时率等 44 与薪酬制度的结合 在薪酬制度中 根据员工培训管理办法 内部讲师管理办法 案例管理实施办法 培训积分管理办法及其它相关制度等 将学历 培训后等级直接作为薪资增加和福利津贴发放的依据 等级额度与培训激励制度相对应 45 与调配晋升的结合 在人才库 人才梯队建设 员工职业生涯规划和职位晋升制度中 将实施人才培养计划 培训积分管理办法作为员工发展 提升竞争力的主要手段 人事模块根据胜任力模型选拔人才梯队 重点培养员工及其资料提供给培训模块 由培训模块根据需求确认 课程体系规划和培训积分管理办法 制定人才培养实施计划 完成积分后 交付人事模块决策晋升 薪酬模块决策加薪或补贴 绩效模块决策考核评估 46 与招聘选拔的结合 在员工招聘 录用与试用期期间 人事模块需要把相关人员信息及时提供给培训模块 培训模块根据此信息实施新员工岗前培训和跟踪岗位带