员工激励的有效性分析.doc

员工激励的有效性分析人力资源赵碧珍随着我国经济的快速发展,人才已经成为企业间竞争的至高点,人才资源的国际化趋势也在日益加强.在这样的大背景下,企业经营者如何激励员工,如何留住员工,成为企业管理诸多课题中的一大难题.员工激励的现状及误区目前在我国很多企业中,员工激励工作开展得异常艰辛.企业经营者虽然付出了大量心血,却仍然不能留住员工,居高不下的流失率,较低的员工满意度,让很多经营者百思不得其解.之所以出现这种现象,关键是有些企业及其经营者在激励问题上陷入了以下误区:1,管理者在思想上不重视.有很多企业的管理者认为激励不属于常规性的工作,无须花太多的精力.直到发现士气低落,内部人员频繁跳槽,才认识到激励的重要性,但已为时过晚.激励应保持连贯性,才能有效调动员工积极性,留住人才.2.偏重物质激励,忽视精神激励.现实中,一些企业管理人员并不是真正考虑员工的内心需要,在激励时不分层次,不分对象,不分时期,都给予物质激励,形式单一,造成激励的效果逐年递减.虽然企业耗时费财,激励效果却不尽如人意.3.轮流坐庄搞平衡.这种激励方法严重挫伤了先进员工的工作积极性,企业激励过程中往往难以做到用真正标准来衡量,评先评优轮流坐庄,今年你当,明年我当,年年如此,年年走过场,导致的后果是先进不再带头,后进保持着落后,激励成为可有可无的东西.4.缺乏绩效考核.一些企业管理制度不健全,没有工作标准,难以对员工进行合理的业绩考核.企业效益好时,领导一拍脑袋就发奖金,多少研究一下就敲定.大多数企业比较流行的做法是,当官的多拿一些,员工少拿一些.奖金成了大锅饭,发了白发.激励下属应当有依据,这个依据就是对工作业绩的考核.企业应当根据实际情况建立激励机制,让员工明确工作目标,并且清楚实现目标后能得到什么回报,这样才能调动大家的积极性,促进企业的发展.影响员工激励的主要因素根据弗鲁姆的期望理论和波特的综合激励理论,在管理实践中我们不难发现,员工工作努力程度的大小,取决于员工对奖酬价值的主观评价,以及对努力与绩效的关系,绩效与奖酬的关系的感知情况.一个员工的实际工作绩效如何,是由许多复杂因素综合作用的结果,但其中激励机制的有效性是最重要的因素.1.员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去.对于有些员工来说,答案是否定的.原因可能是他们缺少必要的技能,这意味着不管他们多么努力,绩效也不可能很高.或者评估系统的标准是非绩效因素,如忠诚度等,那么努力再多也不一定能得到更高的评价.还有一种可能是员工认为自己的上司不喜欢自己,因此,他觉得不管自己的努力程度如何,在绩效评价上都不会得到高分.这些现象表明,员工激励程度低的一个原因就是员工认为自己的努力不会得到回报.2.员工是否相信高绩效评估能带来高报酬.许多员工认为,绩效与报酬之间没有太大关系,原因是企业的报酬不是以绩效为依据.例如,如果薪酬是按资历或者是按领导对员工的赏识程度来计算,员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系,因而很难受到激励.因此,企业需要建立科学的,公正的绩效评估制度和体系,并进行宣传贯彻,让全体员工了解.3.员工得到的报酬是否是他们希望得到的.一个员工努力工作,希望得到晋升,结果得到的只是加薪;或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作,却只得到了几句表扬的话语.在这两种情况下,员工的激励都没有达到最好的效果.这些例子说明,将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的.但是,很多管理者错误地认为,所有的员工有着相同的需求,因而忽视了差异化报酬手段的激励性效果.因此,公司对不同需求的员工,需要采取个性化的激励手段.现实中,很多员工在工作中没有受到激励,其中一个重要的原因,就是他们看不到努力与绩效的关系,绩效与报酬之间的关系,以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系.因此,想要激励员工,就必须科学,合理地解决这三者之间的关系.正业舂一与曩2007年簟12期员工激砌人力资源如何实施有效的员工激励1.建立科学的,公正的激励机制.激励的目的是为了提高员工的积极性.影响工作积极性的主要因素有:工作性质,领导行为,个人发展,人际关系,薪酬福利和工作环境等,这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同.在制定激励制度时要体现科学性,企业必须系统地分析,搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求,不断地根据情况的改变制定出相应的措施.另外,激励必须公正,激励制度一定要体现公正的原则.一个人对他所得的报酬是否满意,不是只看其绝对值,而是要进行社会比较或历史比较,判断自己是否受到了公正对待,从而影响自己的情绪和工作态度.因此,企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行.2.精神激励与物质激励并重.不可否认,高薪与良好的福利待遇在某一个时期所发挥出吸引人才,留住人才的效力,但随着员工需求的不断满足,其需求将会变化,产生更深层次的需求,如个人职业生涯规划,知识的需求,自我实现的需求等,这时,高薪与良好的福利带来的刺激便会不断减弱.因此,在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合,必须在形式上多样化,这样才能保证实现激励效应的最大化.在激励前,一定要搞清楚员工最需要什么,而且想方设法满足他,并且形式灵活,才能有利于激励发挥最大的作用.对于一些工作表现比较突出的优秀员工,则完全可以采用精神激励的方法,给予必要的荣誉奖励.例如,管理者可以向干得好的员工表示祝贺,最简单的方式是说一句干得不错,对他们的工作表示认可.对于渴望社会赞同的员工,管理者可以公开对他们的成绩表示认可,满足他们的成就感.为了加强团队的凝聚力,管理者还可以召开会议来表扬那些有成效的团队.3.灵活运用工作激励和参与激励.正业改覃与葺理2007年第12期工作本身具有激励力量,没有人喜欢平庸,尤其对于那些年纪轻,干劲足的员工来说,富有挑战性的工作和成功的满足感,比实际拿多少薪水更有激励作用.企业可以根据自身的特点灵活运用工作激励.为了更好地发挥员工的工作积极性,管理者要进行工作设计,使工作内容丰富化和扩大化,并创造良好的工作环境.此外,还可通过员工与岗位的双向选择,使员工对自己的工作有定的选择权.尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,培养员工对工作的热情和积极性.另外,为员工安排的职务必须与其性格相匹配.每个人都有自己的性格特质.比如,有的人安静,另一些人则活跃;一些人而相信自己能主宰环境,而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响;一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作,而另一些人则是风险规避者.员工的个性各不相同,他们从事的工作也应当有所区别.与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意,舒适.比如说,喜欢稳定,程序化工作的传统型员工适宜千会计,出纳员等工作,而充满自信,进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理,公关部长等职务.人力资源管理的实践经验和研究表明,员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理,是调动他们积极性的有效方法.让员工恰当地参与管理,既能激励员工,又能为企业的成功获得有价值的知识.通过参与,形成员工对企业的归属感,认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要.韩国精密机械株式会社通过实行一日厂长制的参与方式,即让员工轮流当厂长管理厂务,一日厂长和真正的厂长一样,拥有处理厂务的权力,若一日厂长对工厂管理,生产,工人工作方面有意见时,记录在工作日记上,让相关部门员工收阅,部门主管依照批评意见纠正自己的工作.这一制度实行后,当年即为工厂节约成本30o多万美元.4.对员工分层次进行激励.根据马斯洛的需求层次理论,企业的不同层次的员工对于激励的需求是不尽相同的,很多企业在实施激励措施时,并没有对员工的需求进行认真的分析,一刀切地对所有人采用同样的激励手段,结果适得其反.从事简单劳动的员工,创造的价值较低,人力市场供应充足,对于他们采用物质激励是适用的和经济的,采用物质激励会更有效.相反,高层次的技术技术人员和管理人员,来自于内在精神方面对成就的需要更多些,而且他们是企业价值的重要创造者,公司希望将他们留住.因此,公司除尽量提供优裕的物质待遇外还要注重精神激励和工作激励,如优秀员工奖,晋升,授予更重要的工作,创造宽松的工作环境,以及尽量提供有挑战性的工作等,来满足这些人的需要.5.了解员工需求,实施个性化激励.在管理实践中,如何对企业中的个人实施有效的激励,首先是以对人的认识为基础.要想激励员工,必须了解其动机和需求.管理者首先要明确两点:一是没有相同的员工;二是在不同的阶段,员工有不同的需求.对于不同的员工应当考虑个体差异,具体分析,找到激励他们的因素,采取不同的激励方法,有针对性地进行激励.例如,年轻的员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境,中年员工比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会,年龄较大的员工则比较重视工作的稳定性.女性员工相