战略管理学福美乐的成功案例.doc

本文档系作者精心整理编辑，实用价值高。福美乐的成功1985年，当艾柯公司组建福美乐一条旅店连锁链的时候，在该行业内存在着两个明显的市场部分：一个部分包括了非星级和一星级旅店，它们每个房间的平均价格在60法郎到90法郎之间，顾客光顾这些旅店的唯一理由是廉价；另一个部分则是二星级旅店，其每个房间的平均价格为200法郎，它们吸引顾客的地方是能提供比那些非星级和一星级旅店更好的睡眠环境。人们也早已明白他们付出的价格所能得到的是什么：他们或者多付点钱得到一晚舒适的休息，或者少付点钱但得容忍糟糕的床铺和嘈杂声。艾柯经理们通过分析得出结论，所有顾客非星级的、一星级的和二星级的需要的是以较低的价格获得一夜舒适的睡眠。注意到那些广泛的需求，艾柯的经理们发现了一个机遇，因为目前该行业在迫使顾客做出妥协。他们向自己提出了以下四个问题：我们这个行业中认为理所当然的因素中哪些应该摒弃？哪些因素应该被提升到大大高于行业平均的水平？哪些因素应该被降低到远远低于行业平均的水平？哪些行业内尚未存在的因素应该被创造出来？第一个问题迫使经理们考虑公司现在为之竞争的那些因素是否真的能给顾客带来价值。这些因素通常被认为是理所当然的，即使它们根本没有价值甚至带来负面价值。有时候，顾客们的偏好已经根本改变了，但互相参照来进行竞争的公司却没有相应改变，甚至没能察觉到这种变化。第二个问题有助于经理们发现并消除那些因行业原因而迫使顾客做出的妥协。第三个问题让经理们考虑一下在追赶或打败竞争对手的过程中，产品和服务是否已经开发过头了。第四个问题则帮助经理们打破行业边界，为顾客们发现全新的价值源泉。在回答这些问题的过程中，艾柯公司促使了后来福美乐的创立，并提出了关于旅店的新概念。首先，公司消除了诸如昂贵的饭店和引人注目的休息室之类的标准旅店的特点。艾柯认为，即使这可能会失掉一部分顾客，大多数顾客则不会介意这些东西。艾柯的经理们相信，旅店在一些方面提供的服务也是过头了的。在那些方面，福美乐提供的甚至比许多非星级旅店还少。比如说，接待员仅仅在入住和结账高峰时段才会提供，其他时间里则由顾客使用自动答话器来完成。福美乐的房间很小，里面仅备有一张床和其他不加装饰的必需品没有文具、书桌及装饰物。屋子里也没有镜橱和壁橱，只是在一个角落里有几个架子和一个挂衣服的杆柱。房间本身也是由工厂按标准尺寸生产的套件，这是一种可以带来生产规模经济、较高质量控制和良好隔音效果的方法。福美乐给艾柯带来了极大的成本优势。公司在每个房间的建造成本上平均可节省一半的费用，在员工支出方面，其占销售额的比重也从行业平均的25%至35%下降到20%至23%。公司可以凭借节省下来的这些费用将顾客最看重的几个方面提高到超过一般二星级旅店的档次，而其价格只不过比一星级旅店稍稍高出一点儿而矣。顾客们对艾柯的价值创造给予了回报。公司不仅争到了法国旅店顾客中的很大部分，而且还扩大了整个市场容量。从原先在自己车上睡觉的卡车司机到仅仅需要几个小时休息时间的生意人，新的顾客被吸引进了这个市场。福美乐使得竞争不再是你死我活的了。在上次统计中，它在法国的市场份额比其他五个较大竞争对手的总和还要大。思考题1、用核心竞争力的理论来解释，为什么福乐美能获得这么优良的业绩？2、你认为福乐美是否有必要进入高端市场？某一酒类经销公司经营A、B 、C 、D 、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现： 1、A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已呈下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量； 2、C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了 20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右； 3、F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。 针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，企业应该采取什么措施？ 他的轻狂留在某一节车厢地下铁里的风比回忆还重整座城市一直等着我有一段感情还在漂泊对他唯一遗憾是分手那天我奔腾的眼泪都停不下来若那一刻重来我不哭让他知道我可以很好我爱他轰轰烈烈最疯狂我的梦狠狠碎过却不会忘曾为他相信明天就是未来情节有多坏都不肯醒来我爱他跌跌撞撞到绝望我的心深深伤过却不会忘我和他不再属于这个地方最初的天堂最终的荒唐如果还有遗憾又怎么样呢伤了痛了