花旗银行零售业务发展策略对我国商业银行的启示朱雅峤.doc

中 央 财 经 大 学双 学 士 学 位 论 文花旗银行零售业务发展策略对我国商业银行的启示学生姓名： 朱雅峤网院学号： 08611110088双学位专业： 金融学指导教师： 黄昌利完成日期： 2010/12/18 花旗银行零售业务发展策略对我国商业银行的启示学生姓名： 朱雅峤网院学号： 08611110088双学位专业： 金融学指导教师： 黄昌利论文成绩： 内 容 摘 要零售业务具有单笔规模小、风险分散、收益稳定；客户群体庞大、易于发展中间业务；属于资本节约型业务等诸多特点。正因为如此，一方面在国内居民财富日益膨胀、金融需求多样化所形成的良好形势推动下，另一方面在我国加入WTO后银行业对外开放程度加深和受到外资银行咄咄逼人的业务竞争，以及国内金融监管国际化发展、注重资本监管和风险监管形势的经营环境挤压下，发展零售银行业务已经成为国内银行经营战略转型的基本选择。花旗银行（Citibank, N.A.）是花旗集团属下的一家零售银行，是美国最大的银行。零售业务收入以每年20的速度增长，是该银行业务增长最快的部分。本文通过对花旗银行零售业务成功经验的分析与借鉴，针对我国商业银行零售业务存在的问题提出相应策略，对提高经营效益,增强核心竞争力,完善我国现代商业银行制度具有重要的现实意义。 关键词：商业银行 零售业务 花旗银行 策略 启示ABSTRACTRetail business has many features、like small scale、risk diversification、earnings stability; a large customer base、easy to develop intermediary businesses; belonging to a capital-saving business. Because of this, on the one hand, driven in a good situation that the wealth of domestic residents is expanding and the need of financial products is diversity , but on the other hand, after China joins WTO, because of the deepening of the banking sectors opening up and the competition with the foreign banks, the International development of domestic financial regulation and the squeezed operating environment to focus on the situation of capital regulation and risk control, it has become a basic choice to develop the retail business. Citigroups Citibank is a retail bank, it is the biggest bank in America. Retail business revenue grows at a rate of 20% per year, it is the fastest growing part of the banking business. Through the analysis and reference of the successful experience of Citibanks retail business, proposing corresponding strategies for the problems existing in Chinas commercial banks retail business, has important practical significance for Improving the operational efficiency, enhancing the core competitiveness and improving the modern commercial banking system in China.KEY WORDS: commercial bank retail business citibank strategy implications 目 录一、商业银行零售业务的简介1（一）商业银行零售业务的定义 1 （二）发展商业银行零售业务的意义2二、花旗银行的零售业务简介2（一）花旗银行简介 2（二）花旗银行零售业务的发展历程 3（三）花旗银行零售业务的发展策略 3三、我国商业银行零售业务发展现状及与花旗银行的差距7（一）我国商业银行零售业务发展现状7（二）我国商业银行与花旗银行在零售业务领域的差距 8四、制约我国商业银行零售业务开展的因素9（一）个人信用制度不健全 9（二） 技术手段相对落后，造成银行经营成本偏高 9（三）品牌意识不强，客户利益考虑较少 9（四）营销层次较低，服务无差异化 10五、花旗银行零售业务发展策略对我国银行业的启示与对策建议 10（一）风险管理是零售业务成功的坚实保障完善风险管理机制10 （二）人力资源管理是零售业务成功的竞争力所在落实“以人为本”管理观念 10（三）组织结构建设是零售业务成功的强力支撑提高组织绩效11（四）利用先进技术不断创新是开发市场的关键不断创新产品12（五）建立“客户中心型”组织结构树立零售业务营销观念 13（六）分支机构建设和电子化并重，并逐渐转向电子化服务14花旗银行零售业务发展策略对我国商业银行的启示21世纪前后，国外商业银行发生了深刻的变化，零售业务在商业银行中的地位和作用不断上升。零售业务是商业银行提供一站式打包产品和服务的主要途径，是商业银行开辟新市场、新领域、新经营方式的主要工具，是方便客户在全球任何一个角落随时随地办理银行业务的主要手段。零售业务提高了银行服务的深度和广度，实现了银行的规模经济和范围经济，开辟了银行新的利润来源。鉴于零售业务的重要作用，全球性金融巨头通过混业购并、跨国设点等方式，不断拓展新的零售业务市场。一场以零售业务为核心的全球性金融大战已经在境外银行之间、境内外银行之间展开。美国花旗银行是一家有着200年历史的综合性商业银行，被称为“世界上最赚钱的机器”，也是全球第一家“不睡觉”的银行，零售银行是花旗银行传统的、最具全球竞争力的核心业务，也是其最重要的利润来源，历史上，花旗银行便以全球最大的零售银行著称。花旗银行在零售业务方面积累了大量的经验，拥有世界上最为先进的零售业务经营理念和管理模式。我国经济增长迅猛，人口基数庞大，因而发展空间无限广阔。但由于政策环境，以及资金、技术、人才、知识、条件的限制，我国零售业务先天不足，后天失调的问题比较突出。在这种情况下，了解花旗银行发展零售业务的策略和借鉴其发展过程中的经验，对于我国银行解决现实问题、把握未来发展态势、跟上时代潮流，有着重要的意义。一、 商业银行零售业务的简介（一）商业银行零售业务的定义商业银行零售业务指商业银行或以银行为主体构成的金融服务机构向居民个人、家庭、中小企业提供的金融活动，并按客户需要，把银行零售业务分成如下5部分：1信用卡业务集资产、负债、中间业务于一身，一般面向社会各阶层提供发卡业务，包括个人卡、 公司卡、商务卡等，主要提供循环信用、小额短期信贷、支付转账、消费、存取款等。2私人银行业务属资产管理业务，一般面向新兴的富豪或家族型富豪权贵，提供专属、隐秘、量身定做的金融服务，包括海外基金、信托基金、私募基金等，目的是帮助向海外转移财富、 避税等。一位客户经理往往只向几人甚至一人提供全职服务。3消费信贷业务属资产业务，一般面向收入较低或财富较少的中下等中产阶级提供住房信贷、汽车信贷、耐用消费品信贷等中长期信贷服务。4贵宾理财业务属代客理财范畴，指一般面向收入高或财富多的中等以上中产阶级提供资产保值、增值服务，如股票、债券、结构性产品等。客户需到银行网点的贵宾理财室办理业务。一位客户经理要负责100200名客户。5零售银行业务把以负债、中间业务为主，通过柜台、无人银行等渠道，向普通居民提供存款、取款、转账、缴费等传统的银行业务，统称为零售银行业务。（二）发展商业银行零售业务的意义银行零售业务是商业银行以客户为中心战略的集中体现,已成为商业银行提供差异化零距离服务的主要途径,成为打造知名品牌的主要工具,成为创造核心竞争力的主要手段,是商业银行利润来源的重要组成部分和可持续发展的基础及动力。国际经验充分表明,随着商业银行业务重心向零售业务的转移,零售业务在银行的利润来源中已经占有越来越大的份额。近年来,随着我国商业银行体制改革的深入,如何进一步加速我国商业银行零售业务的发展,已经成为我国金融界的现实课题。随着2006年12月我国金融市场的全面开放，利率市场化改革步伐的加快，银行内控制度和外部竞争压力越来越大，银行业经营风险不断上升。而银行传统业务的经营日益困难，传统银行业务步入了“微利”时代。同时，随着中国人WTO承诺的全面兑现，中外资银行业的竞态势将由彼此相安无事演化为正面交锋，尤其是双方将在零售业务方面围绕客户、产品、渠道和人才展开激烈竞争。因此，拓展经营领域、深化服务内涵、寻求功能创新等为主要内涵的零售业务是我国银行业在当前经营环境下的必然选择。 二、花旗银行的零售业务简介（一）花旗银行简介总部坐落于美国纽约的花旗银行(Citibank)，是华尔街最古老的商业银行之一。花旗银行于1812年成立，经过长达近2个世纪的潜心开拓，目前已经覆盖了全球106个国家和地区，成为全世界金融领域最大的跨国公司，被称之为全能金融帝国，是资本主义世界跨国银行业的典范。用许多经济指标来衡量，花旗银行都是全世界最好、最成功的银行，多年来一直稳坐全球银行业的头把交椅。花旗银行的业务除了本土的北美洲以外，还覆盖了拉丁美洲、亚太、欧洲、中东和非洲，服务人口占世界总人口的85，所到地区和国家的国民生产总值占全世界国民生产总值的65。银行零售业务（利润）收入占银行全部收入（利润）比重超过70%以上的银行被称为零售银行。1997年花旗银行收入中，零售业务净利润为14亿美元，占全部净利润19.3亿美元的72%。因此花旗银行是真正意义上的零售银行。（二）花旗银行零售业务的发展历程花旗银行发展零售业务的历程可追溯到20世纪70年代。在1975年至1985年的国际金融市场上，批发市场业务与零售业务有分开的趋势，即很多银行放弃零售市场业务，而去做批发市场业务。因为零售业务做了一百笔或一千笔，利润都是蝇头小利，但是若到国际市场上，完成一笔批发业务交易，带来的利润可能是零售市场的好几倍。而且在那段期间，国际金融市场发展迅速，不断有新产品出现，所以许多银行如摩根银行(JP Morgan)便放弃整个零售市场业务，转向主攻批发市场业务。从1975年开始，花旗银行做出一个历史性的重大决策：将零售业务与批发业务分设，各自独立核算，大力发展零售业务。独立出的零售业务在发展初期相当艰难，1975年该行零售业务只在11个国家的500家分支机构开展，有100亿美元资产，200万客户，利润是零。1990年，由于国际资金短缺，美国金融业出现不景气，垃圾债券 (JunkBond)市场的崩溃以及购并业务相对减少，很多批发业务银行开始回头羡慕大力开展零售业务的银行。因为这些零售业务银行的客户基础比较稳定，零售贷款由大量的小额贷款组成，任何单一的贷款所增加的风险都很小，利润相当稳定。当时零售业务银行的佼佼者则以花旗银行为主要代表。到1995年，花旗零售业务已取得大发展，开展国家达22个，资产达1500亿美元，客户达300万，分支机构达1000家，利润达20亿美元。2000年，其零售业务已在41个国家通过1200个机构为2000万个账户服务，零售业务收入占总收人的比重约在60左右。近几年，零售业务收入以每年20的速度增长，是该银行业务增长最快的部分。（三）花旗银行零售业务的发展策略零售银行是花旗银行传统的、最具全球竞争力的核心业务，也是其最重要的利润来源，历史上，花旗银行便使以全球最大的零售银行著称。这一切都归功于其成功的发展战略。1采取兼并策略研究花旗银行的策略问题，首先应该从它的购并策略开始，因为这是它最引人注目，最令人眼花缭乱的策略，同时购并也是其实现全球化策略的重要措施，是其再造策略的重要实现方式。 2003年11月3日，花旗集团收购了西尔斯信用卡和金融业务(Sears Credit card and Financial Products Business)。这是一笔总额为286亿美元的收购，它付出了10的溢价。在接下来的10年里，每年付出29亿美元，它的估值是建立在新的客户，零售销售价值和金融产品的销售上。在这笔交易中发生了58亿美元的无形资产和商誉。另外，这两家公司还签订了一个基于各公司业务，产品和服务范围的共同市场与服务协议。结果是自2003年起，西尔斯的业务就包括到花旗集团合并财务报表中。通过这次收购，花旗集团成为美国首屈一指的单一品牌信用卡发行商。购并策略略使花旗银行获得了强大的规模优势，尽管美国汇丰控股，德国德意等在其后紧追不舍，但一直没有动摇花旗银行龙头老大的地位。通过购并，花旗银行还获得了巨大的规模效益与协调效益，增加了利润增长点，提高了风险防范与化解能力。 2重视市场营销的作用在认真研究了消费者市场之后，花旗银行充分认识到市场销售和技术力量的重要性，并领悟到花旗银行走向市场的潜力。曾任花旗银行总裁约翰里德(John Reed)认为，未来银行零售业的成功必须借助于一种全新的手段，这种手段将以在消费者市场中合理地运用市场营销为基本方针。从19世纪70年代中期，花旗银行开始在从事消费者市场营销业务的公司中招募人才。采用市场营销策略并录用市场营销管理人员在当时的金融界几乎被认为是一种离经叛道的经营策略。在花旗银行，为了有效地启动这种全新的经营方式，需要一场经营理念的变革，创造一种市场营销环境，吸引有才能的专家，并培训所有员工以新观念新手段来从事金融活动。他们在零售业务方面，学习的典型不是其他银行，而是那些消费品行业的主导者，如麦当劳、可口可乐、宝洁等大公司。他们还有一个观点，认为零售银行业务是一个在世界范围内都可能有发展机会的业务，他们的目标是全球中产阶级及高消费阶层（upscale classes），服务的方法是基于顾客关系（relationshipbased）而不是产品导向，强调银行要给顾客愉快的体验，要注重优质服务，他们举例说，花旗的ATM机一般在一个地点安装两部以上，其中一个重要目的是交替服务，避免服务中断或暂停，避免造成客户不愉快。可以说花旗银行在金融业市场营销方法上的全面投入为金融零售业的经营带来了一场革命。曾经为花旗银行的零售业务带来巨大进步的市场营销管理人员纷纷步入其它银行，并把在花旗银行开创的经营方法传播开来，在整个金融领域取得了丰硕成果。 3.不断创新业务，为消费者提供便利服务 1977年，花旗银行成立花旗信用卡银行中心，还率先启用了自己生产的全自动柜员机（ATM），并能提供24小时全天候的银行服务，他们提出了“花旗永不休息(The citi never sleeps)的广告宣传口号。这一业务创新改变了美国零售银行业的形象，客户备感友好与方便，从而使花旗银行信用卡业务快速发展，为其奠定了在零售银行业的领导地位。为简化手续，花旗不断进行业务流程改造，将零售性放款业务消费性贷款与小额抵押放款 (mortgage lending)标准化，并将申请表格简化及标准化，1976年至1981年间，花旗又独出心裁，成立一个不动产贷款组织的会员制度，凡是房地产经纪商均可加入，同时采取事先预估（preappraisal）及事先批准(Preapproval)房价的政策，将客户的资料与计算机网络联机，使客户在15分钟之内，就可以知道贷款是否核准。与一般美国银行需要20天以上才能完成贷放手续相比，不仅大幅度提高了房屋贷款的作业效率，也为花旗银行带来更多的业务量。 4. 采用标准化及打分制 他们把传统的信用交易(credit transaction)全部标准化，在1970年代，他们利用信息及其评估技术的发展，较早建立了信用评分（credit scoring）制度。即凡合乎一定打分标准的客户，该给多少贷款，报酬率为多少，都可由电脑自动算出，不再需要根据人工判断作决定。在风险管理方面，根据每项业务过去的资料，计算未来市场上的损失率、报酬率，然后每一个部门再根据这些标准来打分评估客户和业务发展目标，作好定价(pricing),如果成本过高，风险过大，就停止涉及业务。在这种标准化的过程中，花旗银行在电脑运用方面作了很大的改革，花了三年的时间重新设计程序，利用人工智能使电脑可以作反应判断和结论。有了科技辅助，银行可节省三分之二的人力，而这些人力可以去做推销等更重要的工作。不过他们强调这种方式每年要定期核查，并且做好信用评估，以免产生风险问题。他们认为这种标准化和信用评分的制度，是大型银行开展零售银行业务必须要走的路向。的确，目前多数国际大银行在开展零售贷款业务方面的一个普遍特点是，在贷款批准、监测、控制和收回等方面主要依赖打分评估或相联的自动计算数据评估。5.将零售业务和公司业务相对分离发展 专家们认为零售业务和公司业务是两类不同性质、具有不同特点的的业务。例如在电脑应用上，零售客户静态数据资料少，交易动态资料多，电脑数据处理速度要求快，而公司客户静态数据资料多，交易动态资料少，电脑分析工具要求高；在风险管理上，零售业务的风险管理可较多依赖标准化的电脑处理完成，如目前美国金融机构普遍应用“个人信用风险评分模型”及消费信贷电脑系统进行风险审批，而公司业务的风险管理则复杂得多，需按更加复杂的方法如新巴塞尔协议要求的较繁杂、高级的风险评估方法去做；此外，在服务方面，零售业务较多注重推销技巧和营销策略。基于以上许多不同以及花旗银行的历史经验，专家们建议要将零售业务和公司业务相对分开，各自成体系，相对独立，有利于业务快速发展壮大。 6.注重风险和收益的平衡管理 花旗银行专家认为，进行风险和收益的平衡管理是银行管理的核心技能，也是成功发展零售业务的关键所在。当然取得良好的风险和收益平衡，需要谨慎的管理支持，特别是信息技术、定价方法和成本管理。花旗银行当年在台湾开展消费信贷的做法和经验是：没有风险，哪来利润。12年前，台湾没有贷记卡，台湾的银行也较少对个人提供贷款，与内地现在的情景很相似。所以当台湾允许贷记卡推广时，台湾的银行最初采取的步骤是借钱怕不还钱，要申请人找个保人或抵押品担保。但是，花旗银行进入后，做广告称“不要担保、不要保人。”最后客户自然都去了花旗。他们认为从理论上当然应该是先有个人信用系统，然后才能放心地贷款，但是实践当中如果银行不承担风险，就不可以赚到这笔丰厚的利润。花旗的目的不是要把风险减到零，而是赚钱，当时他们的策略是“先集客，后筛选，规模是进入新市场的首要问题，如银行卡至少发卡200万张才能带来盈利。他们认为，坏账不一定是坏事，关键是要带来收入，取得盈利。据他们透露，有时花旗银行的信用卡业务坏账金额数量与其盈利金额数量相若。 7.开展客户服务理论研究，健全客户关系管理制度为了实现对客户的最佳服务，花旗银行认真研究了客户消费心理。顾客活动周期(CAC)这种模式涵盖了顾客购买前、中、后三阶段所进行的全部活动。研究顾客活动周期的过程是描绘出顾客追求他们想要的结果所经历的几个关键增值阶段，然后对每个关键阶段的增值机会进行评估。研究成果表明，顾客在对其财务实行跨国界管理时往往力不从心。花旗银行通过网上银行和电话银行为顾客提供连续的全球服务，使顾客无论是在巴黎还是纽约，在慕尼黑还是东京，都能享受到便利服务。通过网上服务，所有花旗银行的网点都能及时地掌握所有客户的最新动态，然后可以根据客户的变化采取不同的措施；每个网点都配有打印机，可以随处打印出客户对账单，每个网点都可以当场制作标有顾客姓名及号码的花旗银行卡。便利的电话服务网络使顾客无论何时都可以自如地管理自己的账户。为了能够长期保持这种业务关系，银行还能够为顾客的长期投资以及财务决策提供咨询和长期建议。为了提高客户的忠诚度，花旗银行选派最好的员工加强与客户的联系，高层管理人员不惜花费大量的时间拜访客户，通过各种活动和客户进行交流。例如，花旗银行为了加强与客户的联系，经常为客户举办招待酒会、宴会，邀请少数大客户周末去郊区活动，观看演出、运动会等。花旗银行的客户说，任何一家银行都没有像花旗银行那样对客户献殷勤。花旗银行的营销战略已经实现了从出售产品向出售方案转变，客户不再是银行某一产品和服务的接受者，而是银行提供方案的订购者，花旗银行不仅为客户提供单项产品和服务，而成为客户的长期支持者和合作伙伴。花旗银行对客户市场进行细分，即根据客户的年龄、性别、地域、偏好、职业、受教育程度、收入、资产等标准对客户进行分类，在此基础上，实施有效的市场定位，针对不同层次的客户提供适合他们需求的金融产品和服务，使银行服务由统一化、大众化向层次化、个性化转变。花旗银行分支机构还普遍设有公关部，实行客户经理制。公关部是银行专门负责联系客户的部门，每个重要客户在公关部都有专职的客户经理，客户有任何产品和服务需求，只需与客户经理联系，如有必要，再由客户经理与银行有关部门联系处理。客户经理负责与客户的联系，跟踪客户的生产、经营、财务、发展等情况，及时了解并受理客户的服务需求，负责银行业务拓展、宣传以及信息收集。 三、我国商业银行零售业务发展现状及与花旗银行的差距我国商业银行开展的零售业务主要集中在消费信贷业务、居民储蓄业务以及代理业务等方面。与花旗银行相比，零售业务发展明显滞后，市场需求处于极大的压抑状态。（一）我国商业银行零售业务发展现状1.消费信贷规模增长迅猛，消费信贷品种结构呈多元化。消费领域发展到住房、助学、汽车等消费领域，信贷工具发展到信用卡、存单质押、国库券质押等多种方式，开办消费信贷业务的机构由国有独资商业银行发展到几乎所有商业银行。消费信贷还改善了银行信贷资产结构，提高了信贷资产质量。但在消费信贷保持高速增长的同时，我们必须看到，我国的消费信贷还处于起步阶段，目前，在美国、西欧等国家，消费信贷在整个信贷额度中所占的比重越来越大，借债消费已经成为许多国家居民的一个重要的消费选择，而对我国商业银行的统计则表明，消费信贷占贷款总额的比重还很低。2.零售负债(居民储蓄)业务长期稳定增长。改革开放20多年来，我国国民储蓄率一直居世界前列。长期以来，大多数银行仍旧把吸收存款作为首要业务，存款等零售负债业务是各家金融机构竞争相对激烈的业务领域。零售银行推出的业务创新和工具创新在个人存款领域最为丰富，不论是产品开发还是服务水平的提高都围绕着增加存款这一中心，出现了有奖储蓄、爱心储蓄、定活两便储蓄、大额可转让存单、信用卡储蓄、通知存款、通存通兑、协定存款等许多产品和服务项目。可以说，个人储蓄业务是中国零售银行业务中发展最完善、所占比重最大的零售业务品种。同时，在国内的商业银行中，国有商业银行在零售负债业务中占有绝对优势，2000年，四大国有商业银行的储蓄存款余额占银行业储蓄存款余额的比重达71.5，其中，中国工商银行的储蓄业务发展名列前茅。3.中国零售中间业务面临的困难较多。从银行利润结构看，我国商业银行中间业务收入占总收入的比重一般在10以内，而西方商业银行的中间业务收入占比一般为4050，花旗银行则达到了80，差距显而易见。从业务品种看，我国银行业中间产品种类少，以代理业务为主，只有手续费收入、汇兑收入和其他营业收入，咨询类、承诺类、代客理财等新兴的高附加值的中间业务品种较少，金融衍生类工具则基本还是空白。而西方国家零售银行中间业务范围广泛、种类繁多，多为金融创新的产物。从盈利能力看，西方银行中间业务在发展初期就是作为金融商品进入市场的，这不但为商业银行赚取了巨额利润，而且还促进了中间业务的迅速发展。但目前中国的零售银行中间业务发展的一个明显特点就是业务的非商品化，很多中间业务项目开发时的初衷，不是以利润最大化为目标，而是作为吸收存款、吸引客户的一种手段，变成了免费的“附加服务”，这就造成了中间业务收益对银行利润贡献率低的局面。（二）我国商业银行与花旗银行在零售业务领域的差距1.在经营理念上存在差距。从20世纪60年代后期开始，花旗银行就把零售业务作为其新的利润增长点，大力发展，经过了一个“以公司业务为主公司业务与零售业务并重零售业务为主”的发展过程。而我国直至目前，银行还是将公司业务作为主要的业务领域。花旗银行从一开始就将盈利最大化作为零售业务的最高准则，因此，在几十年前，在市场营销对于银行家来说还是一个陌生的领域的时候，花旗银行就提出了在零售业务中合理地运用市场营销的基本方针和手段，直到现在，花旗银行的营销策略带来了丰厚的回报和良好的社会形象。而中国商业银行现在虽然也提出了市场营销的口号，但往往将营销等同于推销，等同于拉存款，没有将市场营销与零售服务作为一个有机整体来加以研究。另外，对于零售业务中获利最稳定的中间业务，花旗银行从一开始就将其定位为利润的源泉，而中国的银行更多地把中间业务当成了吸收存款、吸引客户的一种手段，变成了免费的“附加服务”。这样，不仅降低了中间业务对银行利润的贡献率，还造成了银行产品创新的积极性不高的局面。2.在发展状态上存在差距。从负债业务方面看，我国的居民储蓄率一直高居世界前列。但是我国的个人负债业务的考核标准是以数量为中心，存款指标的完成情况几乎成为了业绩考核的惟一标准。而花旗银行的个人负债业务当然也需要客户的存款，但是它的考核是以利润为中心，以客户为中心，将每个客户看成是独立的利润来源，考察的是客户的整体金融消费给银行带来的利润。从资产业务方面看，我国消费信贷近年来有了长足的发展，不仅总量增加，而且涵盖到住房、汽车、助学、贷记卡等多种领域，但依然还远远落后于花旗银行，这说明我国的个人资产业务还有很大发展空间，品种也需要进一步扩展。从中间业务方面看，我国的个人中间业务刚起步不久，品种较少，产品之间同质性高，缺乏具有竞争优势的主打产品。因此，中间业务收入占总收入的比重都不高，主要的收入来源还是传统的利息收入。而花旗银行的个人中间业务种类繁多，已经成为了利润的主要来源。个人理财服务已经是许多国际大银行最重要的利润来源之一，也是很多银行保持客户和扩大份额的市场切入点。3.在现实地位上存在差距。花旗银行是世界最优秀的零售银行，其在零售领域的成功策略和经验已经成为其他银行学习的典范，零售业务已经成为了自身发展的有核心竞争力的领域。而中国国内的银行刚刚开始意识到个人金融业务的巨大发展潜力，虽然发展速度较快，但是目前零售业务占商业银行利润总额的比重还很低。四、制约我国商业银行零售业务开展的因素（一）个人信用制度不健全银行零售业务需要坚实的个人信用基础。在我国，一方面，缺乏对个人信息资料的积累与储存，缺乏科学判定个人资信状况的标准和尺度，金融机构之间的个人信息资料的沟通与交流更是空白。另一方面，我国各商业银行的零售业务缺乏足够的数据量，没有严格的数据录入和校验程序，已有的数据质量较差，资信的调查和收集也非常困难。 （二）技术手段相对落后，造成银行经营成本偏高近年来，我国商业银行在硬件等基础设施方面已有相当大的投入，初步形成各自的科技开发组织体系和较好的金融科技研发队伍，具备一定的产品创新和开发能力。但我国商业银行的服务手段相对落后，科技化程度较低，各种软硬件设施配备不够，自动化水平较低，柜面压力较大，各家商业银行支付系统各自为政，容易出现故障。非信贷资产浪费较为严重，银行卡、电话银行、网上银行的功能比较单一，创收能力不足，深层次的服务项目远没有得到有效开发。加之由于对数据集中后的开发应用及信息的处理和挖掘方面的薄弱，制约了我国商业银行为客户提供高技术含量产品的能力。 （三）品牌意识不强，客户利益考虑较少当前，商业银行已开始不同程度的推行差异化战略，尤其更加注重广告，在广告方面做出巨大投入。但商业银行之间的差异依然非常模糊，主要原因在于各银行的品牌意识不强，往往是将产品销售出去就不管不问，将主要目标放在促销某种具体产品上而忽略目标客户对其品牌的认知度，轻视对客户的后续跟踪服务。结果，客户对商业银行的品牌形象并不认同，不利于商业银行树立自己的品牌。 （四）营销层次较低，服务无差异化零售业务成功的前提和基础是清晰的客户定位，而客户群细分更是基础的基础。我国大部分商业银行开展的零售业务恰恰没有实行客户群细分，不同的客户群体享受着同样的服务，使大量低效益甚至无效益的中低端客户占据大量资源，使商业银行零售业务的开展处于低层次水平，极大影响了零售业务的发展。五、花旗银行零售业务发展策略对我国银行业的启示与对策建议从花旗银行的零售业务发展策略，我国商业银行可以得到两方面的启示：一是银行职能部门的设置要以建立稳健有效的内部控制机制为中心；二是具体业务的发展要围绕市场取向的经营理念来进行。（一）风险管理是零售业务成功的坚实保障完善风险管理机制案例：花旗银行的风险管理花旗银行的风险管理体系中，各部门的责任明确，所有重大的业务都置于严格的风险管理控制之下。在流动性风险方面，花旗银行主要依靠资产证券化和分散而稳定的资金管理结构，保证银行有着充分的流动性。对于市场风险，花旗银行也建立了一套价格风险管理程序，花旗银行财务委员会对其每年的风险收益加以限制，规定其不得超过预期年收益的一定的百分比。至于信用风险，花旗银行制定了一整套信贷审批、跟踪、调整、检验程序，并采用成熟的、以概率论和数理统计方法为基础的风险分析和控制模型，检测和分析各类风险，及时发现风险点，找出风险源，解除或分散风险。风险管理是银行功能的核心，也是银行顺利开展业务、从多变的市场上挖掘机会和收益的工具。对于我国银行业，风险管理一直是一个薄弱环节，这大大地损害了商业银行的竞争力。参照花旗银行的风险管理经验，首先我们应该利用IT技术和数理理论，建立实用的风险模型，实行风险量化管理，增强风险控制能力。其次，可以在银行内部建立相对独立的风险控制部门，只接受决策者的垂直领导，从而有利于做出独立、公正、及时的风险判断。再次，当风险确实发生时，可以运用保险、资产证券化等多方面的手段，分散或者转移风险。（二）人力资源管理是零售业务成功的竞争力所在落实“以人为本”管理观念 案例：花旗集团的股权激励计划花旗集团采用一系列的股权激励计划，包括有股票期权计划(Stock Option)，限制性股票计划(Restricted Stock)，延迟股票计划(Deperred Stock Program)和股票购买计划(Stock Purchase Program)等，以此来吸引、留住和激励其官员和员工，来褒奖他们为公司的发展和盈利所作出的贡献，并且鼓励员工通过持有股票的方式建立所有权关系。所有的这些长期激励计划都由集团董事会下属的“人事与薪酬委员会”来进行管理，而这个委员会完全由独立的非雇员董事组成。2003年12月31日，整个花旗集团以长期股票计划形式授出去的股票为431亿股。年底时，花旗集团的总股份为51-18亿股，即用于员工激励的股票占总股本的842。花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗银行有“成就感”、“家园感”。对于加入WTO后的我国银行业而言，最为迫切的就是要更新人力资源管理理念，打破一切束缚人的能动性与创造性的条条框框，真正树立“以人为本”的观念，从根本上改革人力资源管理机制。目前，一方面要营造良好的政策环境吸纳优秀人才，特别是要吸纳业务经营、产品开发、营销策划、电子网络、国际金融、数理分析、经济研究等方面的高级人才，包括引进国际“外援”人才来从事金融新产品开发。一方面要积极推行“以激励机制为核心”的职业经理人制度、员工薪酬市场化制度与积极的期权激励制度，依靠制度激励人才。同时，要在培训上下工夫，着力提高“存量”人才的质和量。（三）组织结构建设是零售业务成功的强力支撑提高组织绩效案例：花旗银行的组织架构花旗银行的组织架构是以为客户服务为中心，以按照产品划分的扁平化分支机构和垂直型管理为主线，辅之以矩阵管理的体系。各前台部门是按照不同客户群体的需求设置的，即由某一业务类别的客户经理和产品经理，负责组成专业化营销小组，有针对地满足这类客户全方位的金融需求。分支机构具有扁平化的特点，即尽可能地减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员，建立一种紧凑的横向组织。在同一类业务上实行垂直管理，使管理链条大大缩短，提高了管理效率。同时，通过银行组织再造，对中后台业务实行专业化、集中化、标准化的设计，将后台服务中心、数据中心、票据处理中心等集中设置，有利于充分地利用资源、降低成本、提高效率、控制风险。我国银行现在层层叠叠的管理层次很多，而且没有按照个人客户的需求来详细划分业务部门，从而损失了效率。所以，在设计银行的组织架构时，要大胆突破按照行政区划、政府层级序列设置银行分支机构的传统模式，根据区域经济发展的现实状况和不同特点来合理设置分支机构和配置资源，推行结构的扁平化改革，推行集中化、标准化的后台管理模式，建立科学、高效的组织构架。 （四）利用先进技术不断创新是开发市场的关键不断创新产品 案例：可转让定期存单的发明1961年2月，花旗银行推出了一种两全其美的工具可转让定期存单(CD，Certificate of Deposit)， 银行发行一种标准的有固定面额，固定期限和规定利率的定期存单，这种存单可以在市场上买卖，存单持有者在到期前需要现金时，不是找银行提前支取，而是拿到市场上转卖给第三方。纽约贴现公司在花旗银行推出可转让定期存款的同时，宣布为这种存单开辟二级市场。于是，花期银行的这一创举给整个美国银行业带来了巨大的影响，被称为“美国银行业的一场革命”。这种CD的面额通常都在10万美元以上，并以100万美元面额最普遍，期限以三个月居多，一般不超过一年，它的利率不受限制，由商业银行自行根据货币市场利率变化趋势来决定(Q条例规定，对单笔10万美元以上的定期存款不受利率上限管制)。这种新工具的出现，极大地激发了人们进行定期存款的积极性。据说，在推出CD的当年，花期银行的存款余额就增加了130多亿美元。创新是花旗银行的生命，也是其历久弥新的法宝。而中国的银行业一直缺乏创新的传统，金融产品品种较少，形式比较单一。所谓的创新多是针对个人存款产品，且基本只有期限和很小范围内利率的组合。产品具有很高的雷同性，可替代性高，也没有形成自身的品牌，多是初级产品，技术含量低，且产品之间很少有横向的功能整合。这就导致了个人金融产品创新滞后和个人客户多方面的金融消费需求得不到满足的矛盾。所以，创新是中国银行业要不断开拓市场、赢得个人客户的关键。首先，可以将现有的产品进行横向组合，例如信用卡业务就可以和存贷业务、代理业务、理财服务结合起来，让客户拥有一张信用卡，就可以享受储蓄、投资、代理、风险防范等全方位的金融服务，从而提高客户的品牌忠诚度。其次，可以在现有产品的基础上进行创新，衍生出新的服务品种。例如可以在住房消费信贷产品的基础上推出与之相关联的服务，比如住房贷款保险、房贷全套配套服务等。最后，要大力发展、创新中间业务。可以在引进国外先进的、符合我国个人金融市场需求的中间业务品种的同时，重点发展针对高端客户的私人银行业务，提供包括咨询、理财等全方位的个人化、差别化的金融服务。这就要求银行业从业人员必须掌握相关的金融组合理论知识，通过模型、统计等手段，挖掘客户的需求，并运用科技手段提供更便利的创新服务。（五）建立“客户中心型”组织结构树立零售业务营销观念 案例：花旗香港分行的零售银行业务围绕客户需求进行产品开发1产品推出前的调研策略进行充分的市场调研，通过问卷调查、发信函等方式了解掌握客户的需求和建议，并制定详细的产品推销计划。2产品推出时的营销策略采用广告宣传；面谈、电话和邮寄直销产品；举办客户调研会；分行推销等多种营销方式。3努力推销分行的产品和服务花旗银行非常重视分行推销，其做法包括：一是电话联系现有客户。二是鼓励现有客户介绍新客户，尤其是重视通过贵宾客户向其亲友推介花旗银行的产品和服务来增加贵宾客户数量。由于贵宾客户处于一个阶层，相互间了解较多，通过贵宾客户的介绍，可信度、认知度和接受程度要比银行自己推介高出许多倍，效果显著。三是当客户前来分行时，向其提供最新金融市场信息，衡量其所能承担的风险，提供多种金融工具，主动发掘他们的需要，并介绍产品来配合他们的理财服务。因此，我们要在个人金融领域占领市场，赢得客户，获得竞争优势，必须树立个人金融业务市场导向的营销观念，将“客户至上，市场为先”的营销观念体现在银行的服务方式、管理方式、产品经营上面。市场营销的关键又在于准确的市场定位，市场细分是市场定位的基础。在零售金融市场，客户众多，且具有多样化的市场需求，银行不可能也没有必要满足所有客户的所有要求，而是应该找到自己合适的市场位置。市场定位就是银