兴业银行会计业务流程再造.doc

兴业银行会计业务流程再造第3章兴业银行会计业务流程再造的现状分析3.1兴业银行简介兴业银行成立于1988年8月，是经国务院和中国人民银行首批批准成立的股份制商业银行之一，总行在福州市，于2007年2月5日正式在上交所挂牌上市（股票代码：601166），注册资本：59.92亿元。截至2011年6月末，兴业银行资产总额20899.06亿元，股东权益1011.73亿元，不良贷款比率仅为0.35%，上半年累计实现净利润122.32亿元。根据美国福布斯排行榜发布的2010全球上市公司排名，兴业银行综合排名第245位，在113家上榜的中国内地企业中排名第14位。又据英国银行家杂志在2011年7月发布的全球商业银行最新排名，兴业银行按总资产排在第75位，按一级资本则排名在第83位。3.2兴业银行会计业务流程再造情况分析随着中国市场国际化的推进，国内银行业竞争日益激烈，各银行在产品创新、市场拓展、品牌塑造等方面开展全方位竞争。兴业银行借鉴国外银行发展的成功经验，积极引入“企业再造”的思想，于2006年7月开始对服务能力偏低、潜在风险较大、经营成本较高的传统业务流程，实施以交易处理中心建设为核心的会计业务流程再造，形成会计的柜面前台和作业后台之间相对分离、相互支持、专业分工、均衡制约的全新的运作流程和组织体系，从而提高全行的柜面客户服务能力和业务风险控制能力。3.2.1兴业银行原会计业务流程模式流程再造前，兴业银行会计业务的岗位设置和业务办理模式如下:岗位设置主要分为前台(营业网点)和中台(分行会计结算部)。前台营业网点设置有业务经办、业务主办和业务主管三个岗位。业务经办岗负责在业务处理系统的引导下选择相对应的交易进行具体业务操作，对内处理包括本外币的清算、资金、财务等内部事务，对外办理如本外币的结算、出纳、汇划、储蓄、银行卡等业务，并按制度规定，及时处理查询查复业务；而业务主办岗则主要负责在规定的授权范围内对业务经办岗应处理的各类业务进行审批和授权，并复核票据的账务信息，以及进行报文信息核查等；业务主管则主要负责对需授权审批的特别业务进行更高级别审批授权。而中台则是在分行一级适当设立清算中心，于事后监督柜员，以完成过程监督，风险控制等工作。原业务流程如下：1、客户提交办理业务的单据后；2、业务经办对单据进行审核；3、审核无误后，将相关内容录入到业务处理系统，大额交易则分级别由业务主办和业务主管进行实时授权。4、所有办理并记帐成功的凭证，在下班结帐后与当天的交易流水清单、工作日志等装订在一起，于第二天上午交分行的事后监督（中台）进行审核。所以，原会计业务流程是以银行账务为核心，以记账为起点，以记账、算账、结账、编制报表为主要业务流程，以账平表对为终点的业务过程。大致而言，这种业务流程有其优点的：责任到人，当日事当日毕，业务反馈迅速及时。在过去的社会经济形势下，这种流程是有其合理之处的，是适应当时的发展要求的。但是，原业务流程模式下问题也不少。具体问题如下：1柜面流程决定柜员工作要求过于繁杂，难以对客户提供良好的服务，且服务效率不高。2综合柜员制对柜员素质要求过高，难以对客户提供专业化服务。3缺少差别化特别服务，难以挽留高端客户。4业务办理的差错率较高，业务操作风险较大。5业务流程的设计过时，缺乏统一的操作流程。193.2.2兴业银行原会计业务流程再造的实施步骤理论往往是背景，具体的再造工作是在理论的指导下，借鉴国外银行先进的业务流程再造经验及其发展方向，兴业银行会计业务流程再造计划以扩大对影像扫描、识别和票据缩微、实时监测等先进技术的应用作为基础，再造传统柜面业务流程，下大力气深化专业化分工，扩大实施业务受理和业务处理分离，同时剥离柜面非业务事务，使前台主要负责业务受理、影像扫描和客户服务，交易处理中心主要负责会计账务及各类数据信息资料的集中处理，最终形成会计的柜面前台和作业后台之间相对分离、相互支持、分工专业、均衡制约的全新的运作流程和组织体系，从而提高全行的柜面客户服务能力和业务风险控制能力。其根本方向是市场化，为了强化兴业银行对市场的介入并提高兴业银行的市场竞争能力而努力。兴业银行从2006年开始进行会计业务流程再造，制定了完整的实施步骤，至今已进行了5年，大致走完了前面四个步骤，成果显著，现正处于不断完善和持续改进的过程中。第一阶段，预备阶段。主要任务是筹备组织团队，确保资源，明确目标。第1步，建立组织。要求在总行成立至少以分管会计工作的副行长为负责人，相关部门重要领导参与的流程再造实施推进机构，并给予充分授权，以直接向最高管理层负责。同时建立定期报告进度和授权追加制度，确保进度；一级分行和二级分行同时成立相对应的组织，保证该项工作的实施。第2步，设定标准。对国内外各类商业银行的会计业务流程进行全面分析，最后确定选择世界一流的银行作为标准。第3步，识别具体目标。对照标杆企业，重新识别目标市场，对客户需求进行深入分析。第二阶段，自检阶段。主要任务是组织流程诊断，找出差距，判定症结。第1步，调查研究。“没有调查就没有发言权”！兴业银行通过调查问卷等方式鼓励全体员工全面参与，发动全体员工的智慧，收集发现现行会计业务流程中不合理之处。第2步，综合分析。以内部团队为主，外部专家参与为辅，对传统会计业务流程进行全面诊断，判定问题所在，确定冗余流程和灰色地带。第三阶段，设计准备阶段。任务是营造环境，设计方案。第1步，设计再造方案。组织内外部各方面专家，在前期系统诊断的基础上，参照标谁银行的业务流程及流程再造的经验做法，以新的流程模式为中心，确定兴业银行会计业务流程再造的具体目标和原则，设计清晰合理的会计业务流程再造的具体内容和具体实施方案。20第2步，交流沟通。由于会计业务流程再造方案必然会涉及到所有组织机构和全体员工的利益及权力调整，所以必须要进行充分深入的交流沟通以减少阻力，提升动力。当然，让每一个人都满意是不可能的。第3步，完善方案。根据之前采集的信息及对方案预期目标的验证情况，对预期目标进行调校，对设计方案进行修订完善，以确定最终方案。第四阶段，推行阶段。这属于攻坚阶段，其任务是以点带面，强力推行。第1步，全员培训。包括会计业务涉及到的全部前台、后台经办人员，及有关管理人员等等。第2步，设计应急预案，以防万一。考虑到会计业务流程的再造涉及面广、周期长、任务重，实施必定需要一定时间的过渡和适应。而在此期间，银行又是不允许停业的（至少不允许长期停业），一旦出现任何意外，都会给银行带来巨大损失。所以，必须要准备多套应急方案。第3步，局部试点。首先要选定试点单位，根据实施方案对新的会计业务流程进行深入试验性验证。更重要是选择多点同时试验、长效试验、甚至多轮反复试验。只要通过上述试验，取得可信度高、完整全面、能够充分满足需要的相关资料，特别是一手原始数据。第4步，切换流程。总体上说，流程再造因为周期长、任务重，所以要稳妥推进，不能冒失。但条件一旦成熟，需要全面推进的时候，又必须要快刀斩麻，坚决果断地完成新旧流程的迅速切换，立新废旧。第五阶段，推进完善阶段。主要任务是检讨工作、完善规范、持续改进。第1步，完善会计业务流程。在新流程全面运行后，还要不间断地对其与新的运营模式之间的适应性进行完善，争取通过短期的磨合，做到彼此适应。第2步，跟进配套制度。会计业务新流程的运作不是孤立的，必然带来一系列相关制度的变化，为保证流程的安全运营，必须配套跟进相关管理制度。第3步，风险防范跟进。国际银行巴塞尔协议对操作风险定义为“由不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件所造成损失的风险”，近年来国内外银行因操作风险、忽视风险引发重大损失不断，足以影响到银行的兴衰成败，所以在全面实施流程再造之后，必须重新设计风险控制流程，及时出台新的风险防范措施，以保证流程的有效运行。第六阶段，持续改进。会计业务流程再造不可能是一劳永逸的，而是一个循环往复，逐级推进的过程。目前兴业银行己成功实施了前面四个步骤，成立了福州马江及四川成都两个交易处理中心，同时对网点前台功能进行专门化设计，将大部份非现金业务重新设计会计业务流程，简化了前台填单、凭证打印与授权步骤。1己全面实现前台、后台的分离。前台柜面人员只负责对外受理凭证（包括挂失、冻结等）和客户服务（贷款下柜等内部业务凭证由相关部门影像扫描后直接传输至交易处理中心处理）的工作，营业机构作业后台的人员、业务向总行作业中心集中。2前台柜面人员对外受理业务时，只需审核凭证和签章（实行支付密码的交由系统处理）、凭证扫描、索引录入以及现金收付、单据签发等，会计账务的处理交由业务系统和交易处理中心完成。3业务系统自动将OCR识别产生的业务信息、影像信息实时传输给账务核算系统和交易处理中心，并在授权范围内自动完成识别无误业务的处理。4交易处理中心反馈工作。交易处理中心通过工作流管理，将识别不清和需进一步授权确认的业务，根据其紧急程度，分配给相关后台人员，由后台人员根据电子影像进行信息补录、审核授权和账务处理，并及时反馈现金支付、单据签发等业务的处理结果。5实现全行所有业务档案的电子化管理。将国际结算、信贷、银行卡等各类业务纸质文档资料统一管理，并充分利用扫描设备资源，逐步将其他管理类文档资料纳入电子化管理范围，进一步拓展其应用，为非现场检查、审计等创造条件。3.2.3兴业银行新会计业务流程模式1建立交易处理中心兴业银行现己建立专业化集中作业组织，即兴业银行交易处理中心，隶属于兴业银行总行支付结算部，现有福州马江及四川成都两个交易处理中心，负责分区域银行业务流程中后台业务部分的集中处理，统一进行录入、审核、监控等操作。交易处理中心建立后，原有前台柜员的职能分解，部分职能在新的流程下由前台柜员和后台柜员共同承担，进一步细化业务流程，明确分工与职责。2集中后会计业务流程的描述（1）首先由客户助理通过前台柜员系统扫描凭证单据，输入简单业务信息（如：金额、账号等）后提交。多数需验印的业务，可以由系统自动对图像进行验印。需授权的业务由业务经理审核授权。验印和授权成功后，该业务的影像和业务信息被上传至交易处理中心。（2）交易处理中心在处理完业务后，核心系统根据相关的业务数据进行账务处理。（3）核心系统账务处理完毕后，记账成功信息、打印信息等返回前台柜员系统，前台客户助理可以查看到交易成功的相关信息内容。（4）暂未集中处理的业务通过PN300终端仿真程序调用ACE系统进行处理。223业务集中处理后的变化（1）业务处理方式的变化。ACE系统柜员设置4个级别(1级、2级、3级和4级)，业务处理由前台经办柜员独立完成(授权除外)的。交易处理中心系统岗位设置：前台客户助理和业务经理。其中，客户助理岗负责受理客户提交的业务，审核客户提交的业务凭证，对业务凭证进行扫描、验印和基本数据录入等操作;业务经理岗对特殊业务，如大额授权和自动验印不符等情况进行复核授权。后台录入岗、审核岗、异常处理岗、监控岗。其中，录入岗对前台扫描上传的影像数据进行交易信息的录入，对由差错处理岗返回的任务重新录入。审核岗审核前台扫描上传的各种凭证，确定业务合规性，同时也负责系统根据规则自动发起的来往账报文等业务的复核；异常处理岗则专门负责对不成功、数据录入不匹配、异常等业务进行处理，对异常任务重新分配，使任务重新回到前台。监控岗则负责对已操作成功的重要、大额等业务进行复核监控，或者对违规、错误业务发出冲正请求。前后台共6个岗位，岗位设计是以流程为中心，而非以管理性质进行安排。（2）操作风险控制的变化。ACE系统是柜员1人完成一项业务处理(授权除外)。交易处理中心系统是通过岗位细分、操作后移、电子准确验印、重要内容录入两次进行自动匹配，加上业务审核和监控，促进了业务处理的标准化、专业化和规范化，较原有流程加强了操作风险的控制。（3）前台工作量和效率的变化。ACE系统，一项业务均由1个经办柜员操作处理(授权除外)，交易界面输入栏目必须1人完成。交易处理中心系统，前台客户助理只需输入少量的内容(如账号、金额等)即可提交后台统一处理，减少了输入工作量，提高了前台效率。（4）验印方式的变化。ACE系统对客户预留印鉴的校验是采用单独的验印方式。交易处理中心系统是将电子验印动作嵌在流程中，即采用系统自动验印，提高了验印的准确性和速度。（5）凭证使用的变化。ACE系统使用的纸质凭证。交易处理中心模式使用的是影像凭证。（6）客户体验的变化。ACE系统由于办理一项业务由1人完成操作，客户等待时间较长。交易处理中心模式前台客户助理只需输入少量的内容即提交，可接待处理下一位客户的业务，缩短了客户在柜台的等待时间，客户体验更好。3.3会计业务流程再造效应分析以上业务再造流程，总体上符合前文所说明的业务流程再造一般规律，而又有自己的特点。实践证明，新的会计业务流程对能够带来明显的改善。3.3.1工作效率提高银行的日常业务办理，其实就是一个大的排队系统。合理的工作流程和适当的作业人数将决定其工作效率。本文通过搜集实际工作中的数据并予以计量，比较流程再造前后的绩效表现和差异，作为流程再造评价的客观依据。对业务流程再造绩效的计算与比较过程如下:1根据调查的样本，可以统计柜面工作人员在业务流程办理过程中处理每一步骤所花费时间(服务时间)并计算出期望值和标准偏差。从以上表格可以分析出，业务流程再造后柜面人员服务时间缩短到仅为再造前的33%，由于该时间基本等同于客户等待时间，所以上述变化可以理解为在等候时间方面客户满意度大幅度提高。因此，建立交易处理中心系统后，可以产生规模经济效应，汇兑入账交易流程处理速度大幅度提高至原前台处理速度的3倍左右。综合计算，我们发现会计业务流程再造后单笔会计业务人员成本仅为集中处理前的47%，大幅降低了作业成本。更重要的是：新的业务流程下，允许增加对员工的营销技能培养，在控制成本的同时提高了营销工作的比重，这对于从根本上改善兴业银行的经营模式，推动兴业银行的市场化进程，促进兴业银行的发展是具有革命性意义的。3.3.2风险控制能力的加强内部控制：国际普遍认可的定义是单位内部管理人员为实现管理目标而采取的整体组织计划及全部方法与程序。商业银行经营尤其强调以风险控制为特征的内部控制制度，是保障稳健经营、进而保证客户利益以及整个银行稳定的基础。在传统模式下，会计业务风险主要是由直接经办业务的各分支机构进行防范，要求前台经办必须独立完成审核及录入任务，没有其他人进行相应复核(除非是超过授权金额)的可能性，出现审核录入错误的可能性比较大，较高比率的差错没有被发现或是要等到业务处理结束甚至于当天营业结束后才能发现。而分行和总行管理部门一般只能通过重点监控、事后监督、检查辅导等方式对支行风险进行事后重点监控，无法进行全面实时的风险监控，在社会工作节奏日益加快的今天，差错一旦出现，很快就会造成损失的结果。仅靠事后监督对风险的防范能力日益削弱，更多的是起到威慑作用和事后差错提示和及时弥补的作用，威慑作用日益减弱。1新业务流程操作风险控制分析新的业务流程以系统替代个人，加强了组织的力量。(1)对业务流程通过标准化处理，柜员接受系统分配的任务并且共同完成，降低了人为控制和干预的可能；(2)以系统处理代替单个人工判断，因此可以减少人为故意操控而产生的错误，从而减低误差率和保证控制的一贯性；(3)前后台操作人员在空间上隔离，将业务风险控制要求进行细化，分解到多个岗位，形成多人互相间自然制约机制，减少内外勾结作案的可能性，甚至于变得几乎不可能。2流程设计中对风险控制的考虑设置业务助理、业务经理、录入岗、审核岗、异常处理岗、监控岗六个岗位，岗位职能相互牵制。业务经理对大额、验印不通过等特殊业务复核授权。重要交易要素二次录入、匹配，避免差错。审核岗对相关业务凭证的合规性、完整性、有效性进行再次审核。监控岗对大额、特殊业务进行事后审核、监控。差错业务由异常处理岗统一控制。电子验印系统提高印鉴识别准确性。设置一票一密功能。设置金额控制功能，避免客户账户透支。设置日启日结功能，防止非营业时间非法操作。实行工作站管理，防止非法登录。3会计风险控制的改善会计业务集中处理后，当前业务操作上的一些普遍存在风险将得到较大程度的改善，具体情况见下表：从上表可以看出两个方面的积极影响：一是新的会计业务流程发挥了其在控制风险和差错方面的预期的效果。二是兴业银行的会计业务流程改造过程中，上下执行得力，并没有出现可能的混乱，而是一切有条不紊，井然有序的进行。由此可见兴业组织工作的得力和人力综合素质较高，是能够适应新的条件下业务流程再造的要求的。3.4新会计业务流程可能出现的风险新业务流程的上线，实现了将兴业银行的全部数据集中到总行或分行数据处理中心来进行集中处理，会计信息集中处理的速度大大加快，有利于加强柜面营销，又有利于更好地控制会计操作风险、降低成本。但是，同时也给兴业银行的内部控制带来了新的风险与挑战。1计算机与网络不稳定产生的风险一方面，实现统一、集中的会计核算后，商业银行将实现经营的集约化及数据的集中化，完成银行营业机构和账务数据的相对分离，为商业银行实现管理集约和科学运营奠定坚实的基础，进而可以帮助商业银行实现从以产品，甚至仅以账务为中心转向以客户为中心。但是，日益增长的信息电子化，也使得银行系统内部需要采集、传输、处理、存储的信息量以几何级数倍增，信息的重要性也日益提高。如何确保这些关系到银行安全，甚至于国计民生的数据的安全采集、传输、存储和处理，将是兴业银行面临的更大挑战。另一方面，会计业务流程更多地建立在计算机及网络的基础上，新业务流程的运行效率高低在更大程度上将会取决于计算机及网络的稳定性。但计算机与网29络目前及以后都将一直处于不断完善的过程中，完全的可靠性是不存在，所以必定会出现某种不可测因素，如果万一计算机或网络系统出现重要故障，它的影响覆盖面会大大增加，而不再是一个网点、一个城市，如不能及时排除，必将影响会计营业部门的正常营业，进而引起银行业务全面停顿，资金汇路堵塞，造成直接经济损失，还可能造成客户流失，甚至会引起社会的动荡和法律纠纷，进一步扩大损失。2新会计业务处理系统不完善导致信息管理效率弱化的风险随着兴业银行新会计业务流程的不断升级，会计工作逐渐从核算型转向核算管理型，目前交易处理中心系统中，因报表原数据无法直接提取，仅能生成部分固定报表，提供给业务人员管理使用的报表信息和功能均十分匮乏，与之相对应在报表需求方面，随着作业中心业务品种和业务量的不断增加，精细化管理已成为作业中心日常运营管理的重要工作，在提升作业中心效率、减少业务风险、降低运营成本等各方面对报表的需求不断激增，导致现有的报表功能根本无法满足业务管理的需要。3会计业务处理系统控制滞后于业务发展的风险系统控制总是会滞后于业务发展的。随着兴业银行会计业务新流程的不断推广，如果不能充分认识会计业务风险范围和信息技术的特点，忽视了对信息技术控制风险的各项措施进行严格的论证，或者不能统筹考虑业务流程的功能完善与风险控制等等，都将会造成对会计业务流程风险的控制不科学、不系统。4数据集中产生的风险业务在高度集中的同时，也意味着风险的相应集中。任何人为的与自然力造成的风险都可能会危及整体系统的运行。而且，随着总行及分行会计业务处理范围扩大，涉及金额上升，业务权限增大，后台人员的风险级别将会日益高于前端柜面人员。比如说后台可以通过在业务流程系统中设置各种参数设定管理指令以规定作业要求，并将业务政策和管理要求内涵在系统中，以实现对业务操作过程的硬控制。但是万一参数的设定和维护环节控制不到位，以致于出现错改、错失、人为篡改等情况，就会造成全行性的账务混乱、业务无法进行，导致客户流失等严重后果。5业务处理不可逆转性产生的风险主要包括三点，第一、根据会计制度要求业务处理必须日清月结的规定，任何一个营业网点即使在次日发现前一天出现漏账和错账，也无法恢复到之间的账务状态。在会计主体上移后，不同网点之间的账务全部互相关联，自动实时发送和接收往来数据，业务不可能逆转。第二、跨行的汇划业务一经发出，就传输到了总行的数据处理中心存档并处理，即使发现错误也无法倒回。第三、由于稽核统一集中到上级行，所有网点必须将上日凭证逐日上交到上级行的稽核部门，按照制度，凭证一旦到下一环节就不能再回流到上一环节。另外，随着会计业务新流程的应用，数据的日益集中，综合柜员制的不断推广，都会造成前台经办的业务种类越来越多，业务规模不断提升；不仅如此，随着兴业银行业务的扩大，新产品将会不断补充到业务流程中，使得柜员由于对流程新功能新业务不熟悉而产生误操作的可能性越来越大；同时，随着信息技术的进步，电子化程度的提高，“以客户为中心”理论和工作流程的提出，要求柜员办理每笔业务的速度越来越快；现在，大凡新业务流程的应用，银行系统内外的各项业务基本上实现了无纸化作业，电子报文等已然成为银行数据往来和资金划转的主要方式；再加上更多业务流程上的不可逆转性，操作差错的补救时间变得越来越短，而损失的可能性及金额越来越大。综上所述，兴业银行在会计业务流程再造过程中，如果对照“根本、彻底、显著性及流程”的原则，可以认为是并没有做到“根本、彻底”，兴业银行采用的是渐进式改革，没有采用传统的彻底变革，一方面国内银行业会计业务流程属于探索阶段，目前尚未建立一套成熟、完整的再造模式，另一方面兴业银行为保证原有业务的稳定发展，而选择渐进式改革。兴业银行会计业务流程再造基本上是在前后台业务分工内部的重新调整，比如有意义的、比如重要的方面是要求减少前台具体工作量，增加前台的营销性质，但是这一点实际上能够迅速推进的可能性并不很大，但是保留了长远发展的空间了。但是，另一方面来说，虽然没有做到“根本、彻底”，但在具体业务的办理中，已经可以做到“显著性”了，平均单笔业务的时间节约达到33%，这是一个很大的进步。另外，我们可以看到，兴业银行的上述改革及效率提高也的确是建立在对会计业务流程的再造基础之上，所以认为这是一次比较成功的流程再造也未为不可。第4章兴业银行会计业务流程再造的完善4.1实施“灾难备份”美国“9.11”世贸中心惨剧发生后，许多大公司的重要资料瞬间被毁，给其以后的经营造成巨大的损失，但同样遭受此难的摩根银行却仰仗其充分的灾难备份手段在第二天就实现了正常运转。“911”事件的发生给银行经营敲响了警钟，特别是在兴业银行新会计业务流程运作后，实现了数据和风险的集中，做好灾难备份就更显得尤为重要。要构建双重存储平台，建立保护兴业银行关键数据的灾难备份机制，本地实现冷/热备份，异地实现冷备份。1本地冷/热备份交易处理中心系统任何一台采用冷备份方式的服务器发生故障时，通过启动本地备份服务器的方式应对系统故障，能够快速恢复业务处理能力；采用热备份方式的服务器发生故障时，系统能够自动切换到备份机器上维持业务处理能力，对业务的继续处理不产生任何影响；2异地冷备份（1）在某个交易处理中心系统服务器发生故障，并短期内不能恢复工作，通过启动异地冷备份方式，将后续发起业务迅速转移到异地交易处理中心系统上处理；（2）作业中心操作人员登陆到异地服务器开始业务处理；（3）对未完成的工作流，能够实现人工紧急触动发起流程的功能：即对已发起的工作流程，但尚未进行核心记账的流程允许由管理员干预，进行流程的再次发起；能够再次发起的流程包括前台Teller发起的流程和系统自动发起的后台流程（例如大小额来账）；（4）系统能够提供前后台未完成任务清单，作为灾备情况下对账使用。4.2提高管理效率和管理质量兴业银行需要根据业务管理的需要，通过系统建设实现报表模块的管理功能，载入会计管理的重要内容，如信息搜集以及决策支持模型、盈利分析、绩效考核等内容，为整个会计管理提供服务和支持，提高会计精细化管理水平，提高会计数据的可利用水平，增加会计职能的实现程度，同时进一步增强风险控制能力。1 丰富的作业中心业务报表内容；管理质量。4.3完善会计业务流程操作制度建设兴业银行要进一步完善相关会计业务流程操作制度，对会计业务流程中的相关制度、内控关键点进行疏理、检讨和完善，增补相关管理办法，及时补漏补缺，规范各级会计业务办理流程，不断提高操作的效率和准确性，同时降低人工失误和遗漏造成的风险。一是流程整合；即对过去散落在各个业务部门的会计相关规章制度予以清理整合，形成一个系统连续、功能分类、内容完整的会计制度体系；二是修订完善；即为了适应新会计业务流程和业务发展的需要，对原有不适应的制度及其他内容进行认真、谨慎、大胆地修订和完善；三是填补制度空白；即确实为会计业务流程及业务发展所需要而又无相应规章制度的地方，要及时制定；四是规范标准；会计核算流程标准化之后，影响是全局性的，与之相对应的制度规范、会计人员管理、会计核算、会计监督、会计检查等方面也都要实现标准化。五是持续改进；再造不是一劳永逸的，而是要时刻关注流程的运行情况，对运行过程中不断产生的新问题，要尽快提出改进意见以对流程进行优化。同时，还要结合新业务流程的业务处理和风险控制功能，相应调整会计制度，以消除业务流程再造所造成会计业务风险控制的盲点和缺陷。4.4充分借助信息技术增强会计风险控制兴业银行要不断完善和持续改进会计业务流程，深入研究银行会计业务风险内容、表现和范围，要充分利用计算机系统所具有的联动、授权、预警、监控功能，逐步提高系统的自动化控制程度，不断加强对会计风险的防范和控制，