中层干部怎样分析改善问题VIP

中层管理干部如何分析问题与改善 ProblemSolvingProcess 健峰顾问师 林明文 良好领导干部必备的条件 良好领导干部必备的条件 一位良好的领导干部 主管 应具备下列五种条件 1 拥有工作上的专业知识 2 责任担当的认知与承受 3 掌握领导的方法 4 具备工作改善的技巧 5 学会工作教导的能力 良好领导干部必备的条件 一位良好的领导干部 主管 应具备下列五种条件 1 拥有工作上的专业知识 即一位领导干部所必须知道有关工作上的各种数据 例如 在他所监督下有关的材料 工具 作业 机器 生产程序 专门知识与技术等 领导干部应对该工作知道越多 越易得到优良的产品 2 责任担当的认知与承受 即一位领导干部必须了解公司内个别情况 例如 政策 合同 职责 安全规范 工作进度 各项规则 各部门间的互动关系 每一位领导干部担任他们的职务时 需彻底明了他所应担当的责任及所有的权力 否则将可能使产品 品质及成本受到影响 良好领导干部必备的条件 3 掌握领导的方法 领导的方法 可以帮助领导干部改进与工作人员相处的能力 应用良好工作关系的领导人员 可以避免很多问题的发生 如果问题发生了亦能予以适当的处理 因此能从他所督导的部属人员中获得廉价而品质优良的产品 4 具备工作改善的技巧 工作改善的技巧 可以帮助领导干部如何更有效的利用材料 机器及人力 以建立更多的产品及降低制造成本 良好领导干部必备的条件 5 学会工作教导的能力 工作教导的能力 可以帮助领导人员建立一个训练优良的团队 提升团体的工作执行力 以便能够减少 浪费 重制 退货及错误 减少 事故发生 安全 减少 工具 工装冶具 及设备的毁损 一 解决问题前先要有的认知 如何取得量化客观事实 三现主义 五现 现场 现实 现物 现作 现查 改善是要到现场 看现物 了解现实 且现作 现查 而非在会议室上做改善 改善的精神拙速巧遲 问题改善的流程 PDCA循环 PDCA循环 PDCACYCLE 是广泛被实务界应用的持续改善手法 由美国舒华特 Shewant 博士提出 戴明博士在日本大力推广舒华特 Shewhantcycle 有成 后来日本人将其改称戴明循环 Demingcycle 戴明循环包含四个阶段 规划 plan 实行 do 查核 check 和处置 action PDCA循环 时间 品质 追求企业永续生存 维持 维持 维持 突破 突破 突破 P D C A Action QCstory 8Steps Step1问题定义 改善主题与目标设定 Step2现况分析 Step3真因分析与验证 Step4对策拟定与实施 Step5 效果确认 再发防止 Step6水平展开 Step7标准化与认知 Step8残留与潜在问题 Plan Do Check QCC QIT CIP Step1 Step Step2 Step3 Step4 Step5 Step6 Step7 Step8 改善步骤 层别法 柏拉图 查检表 管制图 直方图 特性要因图 散布图 流程程序 人机程序 操作人程序 愚巧法 马表分析 专业知识 各领域专业知识 问题定义 改善主题与目标设定 现况分析目标修订 再发防止标准化与再教育 效果确认成果比较有形成果无形成果 标准化与认知水平展开文件管理日常管理 残留与潜在问题再对策活动检讨下期活动主题选定 差异型短处型共同型原因分析 对策创出对策评价对策实施逐一确认 真因验证 应急对策 应急对策 原明之现况 已明之现况 未达目标 未明之真因 已明之真因 改善 QCStory 专业知识 技术 适当Tools QC七工具 IE手法 二 常用QCtools简介 QC手法简介 QC简易七手法1 甘特图2 流程图3 5W2H4 愚巧法5 雷达图6 推移图7 统计图 QC旧七手法1 特性要因图2 柏拉图3 查检表4 层别法5 散布图6 管制图7 直方图 QC新七手法1 关连图2 系统图3 KJ法4 矩阵图法5 箭线图法6 P D P C法7 矩阵数据解析法 1 棒形图 柏拉图 比较数量的大小 2 次数分配图 了解参差不齐的情形 3 折线图 推移图 知道时间性的变化 4 扇形图 棒形图 看出内容分析的比例 5 散布图 数据相互间的关系 6 特性要因图 了解质量特性及所波及之影响 7 查检表 知道不良发生的部位 8 制程能力图 知道分布中心的倾向及暇疵程度 9 管制图 了解工程的安定状态 10 雷达图 了解多项目之前后变化状况 品管上常用图表及其使用目的 QC7Tools 品管七大手法 Q7 查检表 CheckSheet 柏拉图 ParetoDiagram 特性要因图 CharacteristicDiagram 散布图 ScatterDiagram 直方图 Histogram 图表与管制图 Graphs ControlChart 层别法 Stratification NewQC7Tools 新品管七大手法 N7 亲和图法关连图法系统图法矩阵图法PDPC法箭头图法矩阵数据解析法 整理 资讯 数值资料 QC新七大工具 QC七大工具 资料 事实 语言数据 取出数值资料后对问题整理解析性 掌握问题的手法 取出数值资料前对问题整理助于创造 发想 Q7与N7的关联 三 QCStory内容和步骤说明 问题解决与分析的八大步骤 S1 问题定义 改善主题选定与目标设定ProblemdefinitionImprovementsubject TargetsetupS2 现状分析Fact DataFindinganalysisS3 真因分析与验证RootcauseanalysisandverificationS4 对策拟定与实施Permanentcorrectiveaction S5 效果确认与再发防止Verificationofeffectiveness RecurrencepreventionS6 S7标准化与认知Standardization RecognitionS8残余与潜在问题Remaining Potentialproblem S1 问题定义 改善主题选定与目标设定 选定改善个案 厘清其目的及目标 成立工作团队并确认整个计划 察觉及界定问题发掘问题的方法紧急处置的定义评估与选定主题活动登记设定目标拟定行动计划 问题是什么 主题是什么 问题 正常情形下应有的现象 与实际上所发生的现象 之间的差异 问题是达成目标或要求的障碍 把问题说清楚 则问题已解决一半 应有的现象 变化 标准 目标 过去的水平 差异 问题 实际的现象 主题 1 把欲减少的坏现象 具体化表达 作为改善行动的课题 2 将欲改善的问题着眼点 具体化后 作为行动的课题 问题定义 约翰杜威说 明确的将问题指出 就等于解决问题的一半 爱因斯坦说 精确的陈述问题比解决问题还来得重要 尽量使用5W2H法 5W为What When Where Who Why 2H为How及Howmany 明确简洁的方式来陈述问题 What 发生什么事 When 何时发生 Who 与何对象有关 人 事 物 Where 在何处发生 Why 为什么发生 Howmany 发生的次数或数量 Howmuch 损失多大 也就是我们常说的人 事 时 地 物及如何 WHAT什么事情 WHEN何时发生WHO与谁有关WHERE在何处发生 HOWMANYHOWMUCH发生的程度 造成的损失 问题描述 是否须紧急处置 紧急处置是短暂的止血措施 实施时效短 不是长期的矫正措施 Step1问题定义 改善主题与目标设定 目标应符合既定的质量目标公司或部门总体目标财务指标 目标设定依 1 过去资料 过去 参考一年以上过去纪录制定合理目标2 现况数据 现在 若为新制程或新产品无过去数据可看可由现在往前推3 6个月纪录制定合理目标3 组织要求 未来 公司希望做到什么程度直接topdown要求 强制要求 4 客户需求 客户 客户要求我们做到什么程度 强制要求 5 标竿数据 其它 类似的产业做到多好的程度希望我们也能做到 Step1问题定义 改善主题与目标设定 目标的特性 S Specific 特定的M Measurable 可衡量的 否则无法判定是否完成 A Achievable 可达成的 否则沦为空口说白话 R Relevant 有相关的 要与主题有相关性 T TimeBound 具时效性的 否则形同白纸 目标设定的写法 What When howmuchEx如何在80天内环游世界 如何在6个月内将 延误率由20 降到10 Step1 注意事项 主题定义清楚 选题评价表 选题理由 主题阐释流程介绍活动进度异常说明责任担当 交流充电目标设定定量化 定性化目标设定依据及理由总目标 活动目标 S2现状分析 厘清 定位及比对问题及主题所处的环境及情况 以缩小范围找出切入点 问题的掌握问题的周遭要素展开详述问题发展收集资料计划收集数据及将数据图表化 层别及比较若有需要进行目标设定的修订 S2现状分析 问题周遭要素展开详述问题 运用差异比较分析 在不同的Fab 不同工作区域 不同班别 不同时间 不同机器 各种控制因素下 是否会有差异 IS ISNOT WHATWHEREWHENHOWBIG 详细流程图或流程介绍 脑力激荡 S2现状分析 发展收集资料计划收集数据数据及将数据图表化 层别及比较 变异状况 S2现状分析 收集什么数据 What那些现象 重建现象 现象项目数据 When那些时间 发生时间 过去数据 Who那些对象 发生物 发生人 对手数据 Where那些地点 步骤 部位数据 Howmany发生的次数或数量Howmuch损失多大 现况分析注意事项 1 确立应解决的问题或内容 2 决定层别项目及相关性 3 决定层别项目数据数据 4 选用适当图表 5 解析数据追究原因 6 每张图表应有适当性的结论 此阶段最重要是层别规划 层别后进行差异分析若是没有差异则要换别的层别项目 S3真因分析与验证 找出问题的真因 找出有可能的真因选择潜在要因验证根本真因 可能原因 潜在要因 根本真因 数据 数据 量化事实 脑力激荡 鱼骨图 系统图 消去法 柏拉图 相关 回归 实验设计 田口工程 假设检定 ANOVA 问题解决的作法 问题发生 问题发生 消除现象 找出原因 现象消失了 问题解决 自认为问题解决了 其实并未真正解决 传统问题解决作法 因为现象消失了 即认为问题已经解决 消除真因 现象消失了 问题解决 问题真正解决 QC的问题解决作法 验证真因 遇问题应找出真因 1 为什么机器停了 因为气压不足 2 为什么气压不足 因为供气马达漏气 3 为什么供气马达漏气 因为马达出气口漏气 4 为什么马达出气口漏气 因为出气口管路接头腐蚀 不同的现象或原因 会有不同的改善对策 5 为什么出气口管路接头腐蚀 因为无尘室天花板上酸废水管路渗漏滴到 为什么 为什么 5 Whydemo 何谓 5M1E 1 人 Man 2 机器 Machine 3 材料 Material 4 方法 Method 6 环境 Environment 5 量测 Measurement S3真因分析与验证 C 验证根本真因 观察 查检 检定 ANOVA 这阶段最主要是筛选 将原来大量的原因 透过各式各样的工具 过滤大量因素 以确定几项真正影响的原因 A 找出有可能原因 1 BrainStorming KJ法 2 鱼骨图 系统图 3 因果矩阵图 B 选择潜在真因 1 消去法 2 柏拉图 3 相关 回归 实验设计 田口工程 多变量解析 S3真因分析与验证 找出所有可能原因 腦力激盪 魚骨圖展開 系统图展开 经验与专业评估Teamconsensus S3真因分析与验证 选择潜在要因 多层鱼骨图分析 柏拉图分析 经验与专业评估Teamconsensus 消去法 散布图 回归分析 DOE或Regressanalysis要因筛选 Screeningexperiment 树状 矩阵图分析 可能的原因 原因确认 三现主义 确认结果 收入不足 每月5万元收入 X 出租车费太高 每月平均1万元的车费 几乎天天搭出租车 V 餐费的太多 每月平均6仟元的餐费 X 买太多衣服 每月平均2万元的治装费 V 买太多彩券 每月平均400元买彩券 X S3真因分析与验证 验证根本真因 查检表 RootCause DOE 田口方法或Regressanalysis 逆向思考 测试能否再造 消除此问题 S4对策拟定与实施 找出并验证可清除根本真因的永久改善措施并执行 发展永久改善对策评估及选定最佳策测试及验证最佳策发展最佳策之执行计划实行最佳策之执行计划 S4对策拟定与实施 对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡等来产生可能的解决方案 针对分析出的几个可能原因 再依据每个可能的原因透过脑力激荡法或创意思考 找出各种可能的对策 注意对策最好不要使用 加强 严格 落实 增强 确实 等字眼 最好有具体对策 Step4对策拟定与实施 1 对策提出至少一对二以上展开 一个真因展出两个对策以上 2 多用愚巧法 防呆 3 多数人做的结论比一个人做的结论强 专家比不上大家 4 注意下对策后是否有副作用产生 有应如何处置5 与上级事先沟通 寻求认同及支持6 多利用创造性思考法 愚巧法 防呆设计 只有在流程中做好控制 才能防止不合格品发生错误不是由于员工不胜任 而是因为他们注意力不集中或工作中突然被打断 亦就是员工所制造出来的 采用POKA YOKE法 傻瓜也会做 亦即使用避免工人出错的检查表 checklist 手册 manual 或管理措施 让员工没有犯错机会 防呆设计之手法 应用巧妙存乎一心 颜色的应用 分级管理 标示管理 警示管理形状的应用 产品组装声音的应用 ATM使用全自动化 工作改善之快捷方式 1 1 加一加 在这件东西上添加些什么 会有什么结果 2 减一减 在这件东西上减去些什么 会怎么样呢 3 扩一扩 使这件东西放大 扩展 结果会如何呢 4 缩一缩 使这件东西压缩 缩小 会怎样呢 5 变一变 改变一下形状 颜色 音响 味道 气味 次序 会怎样呢 6 改一改 这件东西还存在什么缺点 有改进这些缺点的办法吗 7 联一联 把某些东西或事情联系起来 能帮助我们达到什么目的吗 8 学一学 有什么事务可以让自己模仿 学习一下吗 9 找一找 有什么东西可以代替另一样东西吗 10 搬一搬 把这件东西搬到别的地方 还有别的用处吗 11 反一反 如果把这件东西或事务的正反 上下 左右 前后 横竖 里外颠倒一下 会有什么结果 12 定一定 为了解某一问题或改进某一件东西 为提高学习 工作效率和妨止可能发生的事端或疏漏 需要规定些什么 2 5W2h 检讨法 1 Why 为什么 2 What 做什么 3 Who 何人 4 When 何时 5 Where 何地 6 How 如何 7 Howmuch 多少数量 Howmoney 多少钱 改善对策提出注意事项 掌握真因创造力 脑力激荡的充份发挥结合专业技术突破自我限制突破可行性的疑虑若实务需要 则征询顾客意见或同意 Step4 注意事项 掌握改善动态 对策下了 效果如何 若无效 应回头再对策或做重新 真因寻求 对策后的副作用 对策下了 应考虑对其他功能或部门的影响 是否会产生难以解决的新问题 若有应重新评估对策的可行性和效益对策检讨 效果逐一确认 并有详细数据及图表 对策实施与提案制度相结合 确保对策已经上级认同核准 可安心地全力以赴去做改善 Step5效果确认与再发防止 确认永久改善对策之效果持续有效并防止其再发 确认执行效果检视并修订或建立相关之系统 监控系统及标准执行相关之教育训练与倡导进行管理检讨与监控 执行确认 本阶段工作重点主要有 1 执行计划及衡量计划进度 并使用统计工具来收集资料 2 查访顾客和供应者以收集意见 3 评估结果 SOP OI 检视并修订或建立相关之系统 监控系统及标准 FMEA 标准化新的实务 更新必要文件或系统如FMEA SPC controlplan 执行相关之教育训练与倡导 进行管理检讨与监控 类似问题预防 管理问题处理 管理审查 5W2H 监控其持续之效果 相关单位 人员沟通与通知 检讨控制点 SPC 再发防止流程 Ex 车子有异音 经分析 真因为排气管破掉 对策为更换排气管 以系统观点研究 因自家大楼出口处与马路落差大 速度太快极易碰伤底盘及排气管再发防止 在该处要减速慢行 Step5效果确认与再发防止 效果确认注意事项 对策实施以PDCA戴明循环进行改善对策效果逐一确认并详附数据 图表对策实施尽可能以附件 或照片 简图 佐证成果比较 改善前后之比较 柏拉图有形成果 换算成金额计算结果 无形成果 心灵成长 附加价值等 雷达图效果确认 追踪 推移图 主题 现象 原因 对策逻辑连结 项目ABCDE金额64321 1614121086420 单位 万元 主题 现把况握 1007550250 累积影响度 A 解析 找要因 要因 要因 要因 真因验证 负责人期限 评价项目 1234 判定 对策方法 真因 每一真因至少应提出2个以上对策 Step6水平展开 成果分享经验交流 水平展开规划和评估水平展开执行水平展开效果确认 S6水平展开 将有成效的改善对策推展出去节省摸索时间和人力运用在类似工作 类似零件 类似程序上反应到组织系统上 供相关单位参考观念很简单 重点是要去做展开前要先做评估 是否适合展开 水平展开规划和评估Who Where What Why When How 评估水平展开的可能性 水平展开的过程与结果 S7标准化与认知 确保效果之持续有效及确保士气 标准化训练标准化文件 S7标准化与认知 标准化与认知的要点 做好文件标准化手续 文件管理系统DMS 进行标准化教育 标准化 理想的SOP工作流程周期时间与标准操作时间单位手持量辅助工具与材料 安全性装置与工具SOP发行日期 制作者与认可者标准作业位置图 标准作业程序图 主要注意事项 质量 安全 异常处理 交班与非重复性工作项目 材料与安全要求图形化 卡通化 作業員的資格認可 S8残余潜在问题 为精进做进一步规划 潜在问题分析改善活动内容报告化检讨与反省下次活动预告 S8残余潜在问题 潜在问题分析 是这个阶段常使用的方法 但使用 潜在问题分析 需考虑到一些无法想象和遥远的可能性 因此必须付出极大的决心才能做到 潜在问题来源 在Step1问题定义时使用柏拉图或排序方式选剩下的问题是真因但暂时无法改善之问题在Step4对策拟定和实施因实施对策产生的副作用 S8残余与濳在问题 1 把改善过程作全盘性的反省 评价2 明确残留的问题或新发生的问题3 把今后的计划具体整理出来4 作成活动报告书 呈报上级主管承认5 定期查核 追踪本次标准化的遵守状况6 定期查核是否有维持预计的效果 今后的计划具体整理出来 今后活动的改进方法须加强学习的项目残留问题的解决方案本期效果 标准化的追踪与维持下次将进行的方向 日常工作的处理过程中 应有 现象与 实际 现象间 所产生的偏差或失衡 现场改善主题选定 1 何谓问题点 2 问题点的现象与真因 问题现象 QC手法 问题真因 1 日常工作经常发生的问题 2 下工序或顾客经常抱怨的问题 3 上级经常要求的问题 3 列出问题点 3 1列出工作上问题点 品质Q 产品不良率高效率D 产品产量低成本C 工程损耗成本高士气M 班出席率低安全S 设备伤害件数高 列出工作上常发生错误的项目 3 2举例 日常工作问题一览表 四 选定活动主题 评价 5 非常3 普通1 少选定主题 如何降低 不良率选定理由 1 产品内部失败成本高2 产品无法如期交货3 产品为公司主力产品 选题 例一 选定主题 如何提升库存周转率目标 由目前 3月份 的9 7 至5月底提高至15 选定理由 1 库存太多积压资金2 库存太多货品 不易储存摆放3 库存太多 容易造成过时产品或废品 例二 选定主题 如何提升询价成交率目标 由5月份的12 3 提高至9月份的25 选定理由 1 讨价还价容易影响信誉2 成交率低 浪费时间 对其它顾客未照顾到3 长此以往 易伤害彼此交易情绪 活动计划表 计划线实施线 活动计划表 查检表 一 何谓查检表在品管圈改善活动 为了便于收集数据与解析判断 而设计的一种表格 称为查检表 二 查检表设计步骤2 1决定收集数据的项目与数据项目 问题点的原因或特性数据 衡量问题点 好 或 坏 的程度大小 2 2决定记录格式层别 4M 人员 机器 原料 方法 1E 环境 时间 早 中 晚班 地区 A B厂 2 3决定记录方式划记 正符号 数字 阿拉伯数字 三 查检表 不良查检表 1 查检期间 2 查检频率 3 查检方式 4 记录方式 5 判定方法 6 记录人 四 查检表收集数据要点4 1利用层别4 2迅速记录数字4 3明确履历4 4以符号或数字记录4 5以4 6项为原则4 6必要时修正 库存查检表单位 万元查检期间 3月份 收集人 XXX收集周期 每周周末收集期间 11 18 12 21收集方式 全检 错账查检表 层别法 一 何谓层别法 就某角度针对调查事项分类 分层 并收集各类资料 数据 以为相互比较 二 为何要用层别法 2 1要迅速有效解决问题 在整个过程中皆需透过比较方式 而要比较一定要层别 2 2以QC历程而言 三 层别角度3 1人 组 班 年龄 服务年资 教育程度 性别 熟练度 职称 3 2原材料 批别 供应厂家别 产地别 成份 等级 零件别 3 3机械与工具 机号 型式 速度 位置 新旧 治具 3 4作业条件 压力 温度 速度 回转速 湿度 气温 顺序 作业方法 3 5测定与检查 测定者 检查员 检查方法 量测仪器 3 6产品 批 品种 新旧制品 3 7不良与错误状况 不良项目别 错误项目别 发生位置别 发生地点别 发生工程别 3 8时间 时别 日别 周别 月别 上 下午别 年别 改善前后别 正常与加班别 四 应注意事项 层别角度的选择依目的并配合专业知识考虑 层别分类需符合 周延 互斥 原则 层别时勿将两个以上角度混杂分类 尽量将层别观念融进其它手法 如查检表 柏拉图 推移图 直方图 散布图 管制图等 层别后应进行比较 或检定 各作业条件是否有差异 柏拉图一 柏拉图的意义将一定期间所收集的不良数 缺点数等数据 依项目别 原因别 查检表的项目 加以分类 按其出现大小 大 小 顺序排列的图形 不良率 100 70 ABCD 一 柏拉图由来 经济学家Pareto分析国民所得 品管大师Juran应用到品管上 品管圈创始人石川馨博士应用到品管圈活动二 特征 以数据为依据分析问题点 掌握全体不良情形 掌握重要不良项目 改善的重点 三 具体作法 1 决定数据的分类项目 依查检表之不良项目 结果 原因项目 2 决定期间 收集数据 3 按各类项目作统计表各项不良数不良率 总检查数 100 各项不良数影响度 总不良数 100 各项缺点数百单位缺点数 总检查数 100 各项缺点数影响度 总缺点数 100 按项目数据大小顺序排列 求各项数据 累计影响度 其它项排在最后 4 图表纸上记入横轴 项目 纵轴 品质 特性 分度 5 按数据大小划柏拉图 6 累计数以折线记入 右端划上纵轴 折线终点为100 0 100 分成10等分 把 的分度记上 7 记入收集期间 总检查数 记录者 五 注意事项 1 横轴依项目别大小顺序排列 其它项排最后 2 横轴距离相同 3 纵轴是品质特性 如不良率 数 缺点数 4 最高尺度包含总数 5 适用于计数值 不良统计表收集期间 7 8 7 30总检查数 438 不良柏拉图 302520151050 不良率 累计影响度 100 84 9 ABCDE 其它 柏拉图分析库存商品统计表 10年3月 1700160015001400130012001100300200100 存货金额 万元 累计影响度 100 097 089 480 167 1 呆滞废品 1132 6万元 219 2万元 156 1万元 128 9万元 50 3万元 通用配件 市场预估错误 未动用货品久存二年以上 经常性使用货品 柏拉图分析错账统计表数据收集期间 11 19 12 21总检查数 518 错账率 累计影响度 10081 8 记错金额 32 521 510 50 来稿错误 入错户 1 16 0 58 0 38 特性要因图 一 何谓特性要因图以原因与结果 问题点 的关系图 来探讨影响问题点的原因 称为特性要因图 又称鱼骨图 日本石川馨博士 品管圈创始人 第一次将此图应用在品管圈活动 亦称石川图 二 特性要因图的划法2 1确定问题特性 加上为何 为何污点多 主干 2 2列出 4M 1E 大要因 为何污点多 材料 机器 人员 其他 环境 方法 2 3脑力激荡法分析中 小要因 为何污点多 材料 机器 人员 其他 环境 方法 中要因 小要因 三 特性要因图的功能3 1现场发生问题时探讨原因的方法3 2现场在职教育训练3 3现场操作标准订定的参考3 4现场全员参与讨论与共识3 5表现现场技术水准的一种方法四 脑力激荡法 BRAINSTORMINGMETHOD 4 1意义 全员集思广义 充分发挥脑力资源4 2方法 A 全员发言 B 不批评 C 意见愈多愈好 D 搭便车 特性要因图 为何错账率高 人为 传票 设备 方法 规格不一 大小厚薄不同 账号户名分列左右 张冠李戴 借贷不平 重复 算盘错误 传票遗失 积压 风吹 大小写不符 文字不清 押章疏忽 传票账号户名不符 抽错账卡 资料重复 资料遗失 闪灯 未保养 老旧 例1 记错金额 入错账 建档 漏记账 来稿错误 为何库存周转率偏低 人员 存货 其他 购货 储存期间难以确定 料账不正确 交货品不良 销售力未达目标 缺乏改善意念 缺计划 喜欢请购新产品 过早请购 一次请购存量太多 不知商品已领用进库 例2 储位不当 墨守成规 协调沟通不够积极 购货数未尽与配合需用 订购流于审形查式 市场预估错误 经常性使用商品存量部分偏高 通用配件储存过多 呆滞废品经常产生 久存二年以上未动用品太多 对策的提出一 柏拉图分析 重要要因掌握 及特性要因分析重点改善 事半功倍的效果 A2 A1 A B ABCDE 二 改善对策实施计划表 改善对策实施计划表对策评价 A本身能力能够实施B自己努力外 尚须别单位协助C自己没有办法 须别单位协助 二 改善对策思考之原则3 1应用愚巧法3 1 1愚巧法的意义 为使再愚钝的人来操作或作业中稍有不注意 也不会发生错误 而考究出来的一种方法 3 1 2愚巧法要点用形状 味道 颜色 声音等官能直觉用冶具 辅助工具 限度样本作业顺序排列3 1 3举例说明电器的保险丝瓦斯的臭气高速公路 铁路平交道之凹凸路面CIVIC车门声响 3 2应用5W1H法WHAT 目的何在WHEN 天时WHERE 地利WHO 人和HOW 何种方法WHY 为何必要3 3应用脑力激荡法 集体创思 突破现状3 4改善的4要点 E C R S3 5检讨4M 人 机器 材料 方法3 6应用三多原则 勉强 赊欠 浪费 四 提出改善对策之具体方法 A 条文式 避免用加强 随时 B 数据化 大小 长度 厚度 直径 温度 压力 速度 C 图标 图面表示 D 符合实际工作现场情形五 改善对策之检讨 A 经济性 B 安全性 C 品质上 D 管理上 E 自主性 六 改善对策之实施 A 计划取得上司的认可 B 实施期间继续收集数据 C 实施期间未获期待效果 要因再分析 再对策 D 有效对策提案 效果确认 推移图 一 何谓推移图 1 推移图就是数据的变动 以点与折线连起来的图 2 功能 推移图作为视查数据 时间变化的一种好方法 影响数据要因如能区分层别就可以了解其影响度 改善中 对策1 对策2P1 改善后 改善前 不良率 时间 P2 P0 对策3 二 推移图作法 1 决定期间与数据 2 计算不良率或每单位缺点数 3 方格纸上划上纵轴与横轴 纵轴记入特性 记入时间 4 依数据打点 点与点之间折线连接 5 计算各期间之总平均不良率总不良数总不良率P 总检查数总天数 6 再依层别要因划层别推移图 时间别 班别 人员别 原材料别 机械别 不良项目别 三 效果确认及推移图使用注意事项 1 异常值处理方式 注明原因 不列入计算 2 分段实施分别确认各对策之效果 3 效果有副作用时必须同时比较利弊得失 4 实施中要注意效果 严重不良发生时应立即停止对策实施 5 效果确认时间之划分 改善前 对策开始实施前 改善中 改善对策实施至对策标准化前 改善后 有效对策实施标准化以后 161412108642 库存周转率 改善前X0 9 62 改善中X1 13 70 改善后X2 16 20 库存周转率推移图 错账总推移图 32 521 51 错账率 改善前P0 2 12 改善中P1 1 75 改善后P2 1 35 标准化一 效果维持的重要性 有效对策 标准化标准化对策2 3 标准化后 作业稳定 管理安定 一定作业方式 改善效果维持 改善中 改善前 改善后 对策1 对策2 对策3 对策 标准化 二 何谓标准化 依实际状况 合理制定作业方法 流程 规格 有组织有系统的有效运用 达到管理的目的 三 标准化的目的 A 效果维持 B 减少个人差异 C 技术储蓄 D 教育训练四 遵守作业标准的重要 A 作业简单化 B 管理安定化 C 异常易追查 D 问题易改善 五 品管圈与标准化 A 有效对策标准化 B 有标准修改标准 C 无标准订定标准纳入公司标准化体系 编号S003 六 标准化与教育训练 A 新手职前教育 B 标准展开 扩大效果 C 纳入日常管理 维持效果 D 标准化与提案改善配合 提案奖第 级 以圈为提案单位 成果检讨 一 成果检讨的目的 1 让圈员了解活动成果 得到成就感 2 让主管了解基层人员解决问题的实力 3 达到公司经营管理的目标二 成果检讨的要领 1 资料真实性 2 多方面考虑 品质 成本 效率 3 主题评价特性基准一致改善期间划分 改善前 中 后 柏拉图比较 三 有形成果的计算 1 品质每日减少不良数 对策后每日产量 对策前不良率P1 对策后不良率P3 每日节省金额 单价 每日减少不良数本期 每月 节省金额 每日节省金额 天数 2 效率每日节省工时 对策后每日产量 对策前单位工时 对策后单位工时 每日节省金额 每小时工