【实用精品】XX集团公司能力素质模型手册+能力素质模型与能力素质词典.doc

第一册： 某某集团公司能力素质模型手册目录第一章能力素质模型概述第一节 能力素质模型的概念1.1什么是能力素质1.2能力素质的分类1.3什么是能力素质模型第二节 能力素质模型与人力资源管理整体框架2.1人力资源管理整体框架2.2能力素质模型在人力资源整体框架中的运用第二章能力素质模型数据库制定/更新流程第二节范围第二节 控制目标第三节 流程涉及部门第四节 主要控制点第五节 能力素质模型数据库制定/更新流程图第六节 能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略）第七节 能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节 核心能力素质模型数据库第九节 能力素质模型数据库使用说明第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节 范围第二节 控制目标第三节 能力素质模型的运用流程第四节 员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节 个人绩效评估表第六节 个人绩效评估表填表说明第七节 评估打分依据评估级别建议表附件一：能力素质模型应用流程：能力素质模型数据库制定/更新流程附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6）附件三：能力素质模型表格核心能力素质数据库个人绩效考评表能力素质模型应用手册（草案讨论稿）第一章能力素质模型概述“企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合”为了未来的竞争， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年第一节能力素质模型的概念1.1 什么是能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。如上图所示，无论是职业素养、能力还是知识，它们都是通过一定的行为表现来显现的。但是它们与行为表现的关系又不同。职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。值得一提的是，当我们谈到能力素质时，应该从组织需求的角度出发，来看其对个体提出的能力素质方面的要求。这些能力素质要求是一个组织成功的必备条件，也是一个组织最为重视的能力素质表现。1.2 能力素质的分类通常我们从能力素质的适用范围，将其分为核心能力素质（Core_Competency）和专业能力素质（Specific_Competency）。其中核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；而专业能力素质是依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。另一方面，从能力素质的行为表现形式来看，又有通用（Threshold_Competency）和差别（Performance_Competency）之分。有些能力素质所有的表现者只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质。 一个核心能力素质的表现形式可能是通用的，也可能是有差别的；同样一个专业能力素质也有可能是通用的，也可能是有差别的。1.3 什么是能力素质模型能力素质模型是将能力素质(职业素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。能力素质模型是企业核心竞争力的具体表现。推行能力素质模型可以规范员工在职业素养、能力和知识等方面的行为表现，实现企业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与企业的整体发展目标、客户需求保持高度的一致性，推动战略目标的实现，从而赢得竞争优势。第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架2.1 人力资源管理整体框架安达信借鉴国外的企业管理模式和中国的人事制度改革经验，创导了一套适用于中国企业人力资源管理的整体框架，如下图所示。人力资源管理框架主要分为三个层次：第一个层次为组织行为，即针对组织所进行的工作。包含设定企业战略、人力资源战略规划、树立经营目标、设计业务流程和组织架构，及绩效管理。其中，由于绩效管理包含针对部门和针对个人的两个不同层面的绩效管理，因此绩效管理属于组织行为和个人行为的共同内容。而在这个层面中的绩效管理为针对部门的绩效管理。第二个层次为个人行为，即针对员工个人所进行的工作。包含能力素质模型建立、人员配置、人员培训、建立薪酬及激励机制和针对个人的绩效管理。第三个层次是技术支持，由人力资源管理系统对整个人力资源框架中所需完成的工作进行技术保障。在人力资源管理整体框架中，企业战略决定了企业的经营目标和业务流程，同时也决定了人力资源战略规划。企业战略与业务流程相结合确定企业的组织架构和职责。经营目标和人力资源战略规划共同决定绩效考核的方向和目标。以企业战略为指导，人力资源战略与企业的组织架构和职责为基础制定岗位能力素质模型。而能力素质模型是决定员工招聘、培养、评估、薪酬的核心。人力资源管理信息系统则是人力资源管理体系的技术支撑环境。能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接，避免脱节： 企业战略决定能力素质模型，也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务，而不是添补短期的岗位空缺。 企业战略导出的能力素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标，它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标，因此企业战略被细分为个人能力发展目标用于个人绩效考评。 针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，有利于选择和任用合适的人员。在企业招聘时，根据能力素质模型考察应聘者对一些关键能力的学习和掌握的潜质以使他们进入公司后，有能力更好地为完成企业战略目标而努力。在工作安排上，如建立工作小组时，可以根据小组整体的能力素质要求选择具备不同能力的人员参加，以平衡团队能力。 能力素质模型为员工的发展作出明确的指导，公司可以根据能力模型制定员工技能发展路线，并根据个人能力模型要求的技能和知识为员工设计培训课程。 在制定薪酬及激励机制时，对各个岗位的能力素质要求决定了该岗位的基本薪资水平。通过对能力素质不断评估，以确定员工基本薪酬提升和职位晋升机会。 人力资源系统中需要包括能力素质模型数据库，以支持能力素质模型在企业中的顺利运用。下一节将具体介绍能力素质模型在人力资源管理框架中的以上运用情况。2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用q 企业战略决定能力素质模型在设计组织的能力素质模型之前应该首先审视组织的使命、愿景以及战略目标，确认其整体需求。进而以企业战略导出的人力资源战略和组织架构和职责为基础，设计能力素质模型。这样才能确保员工具备的能力素质是与组织的核心竞争力相一致，能为企业的战略目标服务，确保民族证券所培养的员工是满足真正长期需要的而不只是为了填补某个岗位的空缺。* 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业远景、使命、战略目标、策略、价值观能力素质的要求能力素质库能力素质管理专业能力素质 核心能力素质协作团结能力素质模型q 能力素质模型明确定义既定方面各个层次的行为表现，提供一个统一的衡量标准在能力素质模型中，对于每个级别的能力素质要求都有具体的行为表现描述。当一个员工的行为表现与其相符时，我们认为该员工已经达到相应的能力素质要求或掌握相关的能力素质。因此，在利用能力素质模型进行员工的招聘、考核等工作时，我们就有了一个统一的、可衡量的标准来确保公平性和合理性。q 能力模型将人力资源战略和企业战略紧密结合由于能力素质模型产生于组织的整体战略和人力资源战略，体现了组织在战略层面上对个体的能力需求。同时，能力素质模型又贯穿于整个人力资源管理日常业务中。因此，通过运用能力素质模型能确保组织的人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更好的服务。上图简要地说明了能力素质模型是如何将整体战略指导运用于人力资源的集成管理中。第一步，如绿色线路表示：当组织的整体战略目标发生变化时，各个部门乃至各个员工的角色和工作职责也发生了变化，组织对于个体的能力素质要求可能也有所不同；此时，原有的能力素质模型可能已经不能完全体现在新的战略指导思想下组织在能力素质方面的需求。因此，必须重新审视组织的战略目标和业务重点，对能力素质模型进行调整。第二步，如蓝色线路表示：修正后的能力素质模型定义了员工所需具备的能力。在考核时，评估者根据能力素质模型定义的能力素质种类衡量被评估者在日常工作中的各项能力素质表现，得出现有能力素质评估的结果。第三步，如紫色线路表示：将评估得出的现有的能力素质水平与应该达到的符合岗位需求的能力素质水平进行比较，分析得出存在的差距。针对差距，设计员工能力素质的发展计划。设计完员工能力发展计划后，制定出相应的培训计划，在工作过程中，督促员工积极参与培训，并且指导员工在工作中不断根据能力素质要求进行自我提高，最终达到期望的能力表现。第四步：如红色线路表示：如果第二步完成的现有能力素质评估的结果已经达到所在岗位或者上一级的要求；或者经过培训和发展，员工的能力素质得到提高达到了所在岗位或者上一级岗位的要求，那么根据岗位能力素质模型，与员工现有的能力素质水平进行匹配，决定员工是否留任该岗位或者晋升。以公司战略的指导，能力素质匹配结果为基础制定继任计划和晋升计划。并且为员工继任该岗位或者晋升确定新的能力素质要求。在下一次考评时以新的能力素质要求为考评依据。四个步骤不断循环，其中各项工作内容和能力素质模型随着战略目标的变化不断进行动态的改变，确保人力资源管理战略规划和业务活动始终与战略目标保持一致。q 能力素质模型作为一个基础建设支持各项人力资源管理业务能力素质模型可以应用在人力资源管理的几乎所有的工作中，通过能力素质模型，可以实现人力资源的集成化管理。在员工招聘时，可以根据待聘岗位的能力素质要求来选择合适的候选人，通过适当的手段，如：面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备企业期望的职业素养、能力和知识；在培训和发展方面，可以按照能力素质模型中涉及的能力素质要求设置各种培训课程，同时，通过能力素质模型可以为员工指明发展的道路，从而促进员工对自己的职业生涯和组织的业务发展负责；在员工考核方面更可以根据员工在各方面的行为表现是否达到预定的目标对员工作出较客观的评估，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其它激励措施的实施。18第二章能力素质模型数据库制定/更新流程第一节范围q 民族证券建立和更新员工能力素质模型数据库。第二节控制目标q 确保对于员工的能力素质要求与公司的战略目标和人力资源发展目标相一致。q 确保员工能力素质模型与相应的部门职责/岗位职责、公司组织架构调整、法律法规的要求一致。q 确保员工能力素质模型明确定义各个层次的行为表现，提供一个统一的能力素质衡量标准，有效地为绩效评估服务。q 确保能力素质模型为员工提供正确的能力发展方向，规范员工的行为表现。第三节流程涉及部门q 总裁办公会q 人力资源部第四节主要控制点q 人力资源部根据公司战略及行动计划、相应部门职责/岗位职责调整、公司组织架构调整方向、绩效考评体系对能力素质模型库的反馈意见，同时考虑法律法规要求更新能力素质模型数据库。q 人力资源部在更新数据库的专业能力素质部分时，应首先征求各部门总经理对专业能力素质的意见。q 人力资源部总经理审核核心能力素质模型数据库的更新是否符合要求。q 人力资源部总经理审核专业能力素质模型数据库的更新是否符合要求。q 总裁办公会审阅更新后的能力素质模型数据库。第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图参见附件一中的能力素质模型数据库制定/更新流程图（CM-FL-1）。第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略）第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工文件名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率公司战略及公司年度运作计划董事会及总裁办公会董事会及总裁办公会人力资源部9月1号前的最后一个工作日每年一次核心能力素质模型数据库人力资源部人力资源部专门人员人力资源部总经理9月12号前的最后一个工作日每年一次专业能力素质模型数据库人力资源部人力资源部专门人员各部门人力资源部总经理9月5号前的最后一个工作日9月12号前的最后一个工作日每年一次综合能力素质模型数据库人力资源部人力资源部专门人员人力资源部总经理总裁办公会提交当日9月15号前的最后一个工作日每年一次第八节核心能力素质模型数据库参见附件一中核心能力素质模型数据库（CM-DB）。第九节能力素质模型数据库使用说明步骤填制依据制表及修改人填制内容填制范围1 公司战略及行动计划 相应的部门职责/岗位职责调整 公司组织架构调整方向 往年个人绩效考评实施过程中体现出的对能力素质模型的反馈 新出台法律法规的要求民族证券人力资源部相应增减行为指标“能力素质行为指标”2 公司战略及行动计划 相应的部门职责/岗位职责调整 公司组织架构调整方向 往年个人绩效考评实施过程中体现出的对能力素质模型的反馈 新出台法律法规的要求民族证券人力资源部更新相应的行为表现描述“行为表现”3 公司战略及行动计划 相应的部门职责/岗位职责调整 公司组织架构调整方向 往年个人绩效考评实施过程中体现出的对能力素质模型的反馈 新出台法律法规的要求民族证券人力资源部适当调整层级的设置，或者“通用”和“差别”能力的互换“行为层级”第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围q 个人绩效评估时，评估人和被评估人需根据能力素质模型共同确定被评估人的能力素质发展目标。q 评估人根据能力素质发展目标为被评估人在工作中提供指导和建议。第二节控制目标q 由人力资源部确定绩效考核中各个级别的能力素质行为指标和指标层级。q 评估人需参考被评估人上一年度绩效评估结果，与被评估人共同制定本年度的绩效考核目标。第三节能力素质模型的运用流程参见人力资源管理流程中的员工考核管理流程图（HR-FL-6）。第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工文件名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率个人绩效评估表人力资源部绩效考核专员各部门评估人/被评估人制定能力素质目标各部门评估人/被评估人制定业绩目标人力资源部审批 年中各部门评估人/被评估人调整业绩指标人力资源部审批年末各部门评估人/被评估人共同进行绩效考核人力资源部审批9月15日后的第一个工作日 10月1日前的最后一个工作日次年1月31日前的最后一个工作日15个工作日内 8月15日后的第一个工作日8月31日前的最后一个工作日12月31日后的第一个作日每年一次每年一次每年一次每年一次 每年一次每年一次每年一次能力素质模型应用手册第五节个人绩效评估表参见附件一中个人绩效评估表（CM-PM-IEF）。第六节个人绩效评估表填表说明步骤所处阶段填表依据制表及修改人填制内容填制范围1制表阶段 更新后的能力素质数据库 往年各级别的核心以及专业能力评估要求 公司各部门（包括营业部）的参考意见民族证券人力资源部确定各级别人员本年度的核心和专业能力素质的行为指标层级范围要求；同时指定评估者和审阅者级别，（可以参考下方的“评估级别建议表”） “被评估者”级别 “评估者”级别 “审阅者”级别 核心、专业能力“指标层级”范围2制表阶段 更新后的能力素质数据库 人力资源部确定的各级别核心、专业能力素质要求 本年度各部门（营业部）各岗位往年的核心、专业能力素质要求各部门(营业部)评估人/被评估人共同确定员工所在岗位的核心和专业能力素质的行为指标要求和相应指标层级 “被评估者”信息 “评估者”信息 “审阅者”信息 核心、专业能力“行为指标” 核心、专业能力“指标层级”3制表阶段 公司战略 本年度各部门（营业部）运作目标 本年度各部门（营业部）的部门绩效考核指标 本年度各部门（营业部）各岗位往年的个人业绩考核结果各部门（营业部）总经理（或总经理指派专人）确定本部门每个岗位的个人业绩指标名称、权重和目标值 个人业绩指标部分的“指标名称” “权重” “指标含义” “目标值”4个人业绩指标调整阶段 本年度年中各部门（营业部）的部门绩效考核调整后指标各部门（营业部）总经理（或总经理指派专人）调整本部门每个岗位的个人业绩指标名称、权重和目标值 个人业绩指标部分的“指标名称” “权重” “指标含义” “目标值”5考核阶段 年初制定的核心、专业能力素质评估部分的要求各岗位的评估者评估者按照被评估者的实际表现，参照年初评估表制表要求，对被评估者该年的行为表现进行评估，并对评估结果签字确认；评估者在被评估者的能力素质被评为“表现突出”或“未达要求”时，应在该能力素质的“主要评价”栏中列举具体实例进行说明 “行为表现评估” “主要评价” “主要优点” “需改善之处”6考核阶段 年初制定的核心、专业能力素质评估部分的要求各岗位的被评估者填写与评估者有关能力素质评估的主要分歧 “评估双方主要分歧”7考核阶段 年中调整后的个人业绩指标部分的要求各岗位的评估者对照被评估者的指标实际完成情况，填制评估结果 个人业绩评估部分的“评估结果”8考核阶段 岗位的能力素质评估结果和个人业绩评估结果各岗位的评估者综合被评估者的能力素质表现和业绩指标完成情况，建议采取措施 表单相应位置9考核阶段 岗位的能力素质评估结果和个人业绩评估结果 被评估者与评估者的分歧意见各岗位的审阅者给予审阅意见，并签章 “审阅者意见” “审阅者签章”10考核阶段 审阅意见各岗位的被评估者、评估者签章 “被评估者签章” “评估者签章”第七节评估打分依据评估结果评估标准表现突出：表明被评估者超出了预期的目标期望和要求（完全符合或已超过了能力素质模型所定义的行为表现），有非常显著的或突出的表现。此项评分只给予对此项内容表现最佳的员工达到要求：表明被评估者达到了预期的目标期望要求（基本能达到能力素质模型所定义的行为）尚待提高：表明被评估者为达到预期的目标期望要求作出了努力并取得了一定的进步，但与预期的目标期望要求尚存在一定的距离（虽然还没有达到能力素质模型所定义的行为表现，但相对于前一个考核期内的表现而言，确实有明显的进步）未达要求：表明被评估者与预期的目标期望要求存在比较大的差距，需要在下一年作出相当的努力（没有达到能力素质模型要求，同时也没有提高的迹象）不适用：表明该项技能对于此被评估者来讲是不适合或不适用的第八节评估级别建议表被评估员工级别差别核心能力素质行为指标层级评估者审阅者总裁级4副总裁级34总裁总裁总部各部门/各营业部总经理级34主管副总裁总裁总部各部门/各营业部副总经理级3直属总经理主管副总裁营业部下属部门经理级23营业部副总经理营业部总经理总部各部门一般员工12直属上级部门总经理营业部一般员工12直属上级营业部总经理第二部分：能力素质模型与能力素质词典能力素质，又叫胜作素质，是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征。员工能力素质模型知识技能职业素养 学历与专业 通用知识 专业知识 计划 领导 创新 沟通 决策 团队精神 责任心 进取心 廉洁 忠诚度 能力素质模型详细规定了公司所需要的知识、技能、职业素养。通过这三个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、职业素养三者之间具有严密的内在逻辑关系。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想。技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，如果没有对知识的综合运用能力技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。拥有了一定的知识、技能之后，员工还必须具备一定的职业素养，所谓的职业素养简单地说就是对待职业的态度。虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工职业素养与公司所要求的职业素养不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。不同职类职种的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位能力素质的要求和侧重点都有所不同。 一、 知识部分知识指员工通过教育培训、工作实践获得的认识和经验的总和。一名优秀的业通达员工，至少可以从以下三个方面来衡量： 学历与专业 通用知识 专业知识1、 学历：按学历分初中、高中（包括中专和中技）、大专、本科、硕士、博士。级别定义一级初中及以下二级高中及中技三级大专四级本科 五级硕士研究生及博士 2、 公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务运作流程等。级别定义一级初入公司，仅了解员工手册与职位相关内容。二级了解公司发展历史、相关产品知识，熟悉本岗位相关管理制度、流程。三级了解行业状况，全面了解公司的历史、现状、未来发展方向目标、全部产品知识以及相关管理制度、流程。四级熟悉行业状况，熟悉公司整体运作流程、制度，了解公司整体战略规划以及战略步骤。五级洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤，对公司整体运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标实现。3、专业知识对公司而言，以下专业知识的掌握与运用程度将直接影响到公司的核心竞争力与竞争优势，公司高度关注各职类、职种对其相应的专业知识的掌握状况。以下所列示的是公司的各专业知识，对具体职位而言，应有不同的侧重。 3.1 行政管理知识级别定义一级了解工作标准，并能按照工作标准完成工作。二级了解公司一般的行政管理的内容框架和一般流程、相关制度，主动完成工作，并对工作有所改进。 三级掌握公司行政管理的内容框架、工作流程、相关制度及方法，对本岗位的流程及制度熟练掌握，并能提出合理化建议，持续改进与提高。 四级掌握公司行政管理的内容框架、工作流程、相关制度及方法，并熟练掌握本岗位的流程及制度，发现问题并能提出分析与建议，改进并设计涉及本岗位的行政管理的新思路，新制度。 五级与公司战略结合，从战略角度关注公司行政管理，掌握公司行政管理的内容框架、工作流程、相关制度及方法，并熟练掌握，发现问题并能提出分析与建议，改进并设计行政管理的新思路，新制度。 3.2 计划管理知识级别定义一级了解计划与目标的概念与关系，了解计划管理意义，能制定个人或小组工作计划。二级了解制定计划的理论工具，了解专业工作相关业务的运作情况，了解制定计划的程序，了解计划与绩效的关系，掌握一个专业系统的制定计划、控制计划与调整计划的知识。三级了解计划与预算的关系，了解相关部门的业务运作情况，掌握制定计划的部分理论工具，具有相对独立地制定一个部门的工作计划所需知识四级熟悉公司计划管理流程与制度，熟悉公司各业务部门或分管部门业务运作情况，具有基于年度经营目标而制定公司年度经营计划的相关知识，并使年度经营计划与财务预算有效衔接。五级了解计划与战略的关系，能理解公司战略规划，掌握公司计划管理体系运行中存在的问题与改进方向，具有围绕战略目标而革新公司计划管理体系的相关知识，使计划有效支持战略的实施，并保证战略目标的实现。3.3人力资源知识，主要包括以下知识：A. 工作分析；B. 员工关系管理、人事档案管理、劳动法律法规；C. 人员招聘与调配管理；D. 培训管理；E. 绩效管理F. 激励与薪酬管理；G. 组织管理、人力资源规划、职业生涯管理。级别定义一级H. 了解公司人力资源管理制度、流程与相关政策。二级I. 熟悉公司人力资源管理制度、流程与相关政策，对人员招聘、培训、激励与绩效管理的重要技术、工具有一定了解。三级J. 了解人力资源管理系统的内在逻辑关系，熟悉B、C、D、E、F中的三项内容并掌握其中一项，掌握A项内容。四级K. 了解G项内容，熟悉人力资源管理系统的内在逻辑关系，熟悉B、C、D、E、F的内容，并掌握其中三项；了解人力资源管理的先进理念、技术、工具。五级L. 掌握G项内容，精通B、C、D、E、F 中的三项；掌握人力资源管理的先进理念、技术、工具。3.4 财务知识，主要包括以下知识：A. 会计学原理、统计学原理、税收；B. 工业企业财务管理、工业企业会计、会计电算化；C. 管理会计、成本会计；D. 审计学；E. 金融证券、投融资管理。级别定义一级M. 了解A类所包含的基本知识，了解基本的财务术语，能看懂财务报表。二级N. 了解A、B类所包含的基本知识，熟悉与本职工作相关的工作标准及流程，能按工作标准完成工作；同时能对财务数据作简单指标分析。三级O. 1、掌握A、B类所包含的知识；2、掌握A类知识，了解C类知识。并能利用所学知识不断提高工作。 四级P. 精通A、B、C类知识，掌握D、F类知识，并能进行主动的分析与总结，设计成本控制的各项流程。 五级Q. 精通A、B、C、D、F类知识。并能运用所学知识，在各方面为公司开源节流。 3.5 法律知识级别定义一级知道工作相关法律名称，但具体信息需要查询二级了解工作相关法律知识，并能掌握其中大概的内容三级熟悉工作相关法律知识，并能在工作中运用，严密工作法律程序四级掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，能避免法律纠纷五级精通公司相关的全部法律知识，并预先为公司有效地避免法律纠纷，出现纠纷时能运用法律有效解决3.6 战略知识级别定义一级了解战略的一般概念及内容框架，了解公司战略，了解竞争对手情况，了解企业未来发展方向、工作重点。二级熟悉战略分析、选择、实施的的一般概念、内容框架与相关工具，熟悉公司战略，熟悉公司未来发展方向及工作重点，熟悉涉及本部门的人员流程、运营流程。三级掌握战略分析、选择、实施的技术与工具，熟悉公司战略，并能制订合理可行的战略流程（包括人员流程与运营流程）。四级精通战略分析、选择、实施工具的应用，掌握公司发展方向，并能在发展过程中及时根据条件的变化提出合理化建议，调整策略的实施方式与方法。五级掌握行业与竞争企业的最新战略思想与动态，能提出公司战略思想，系统进行战略分析、战略选择、战略实施，对公司整体发展有全局的掌控。3.7 营销策划知识，主要包括：A类：营销心理学、公共关系学、客户关系管理、营销通路管理、价格管理、终端管理；B类：预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学；C类：推销与销售技巧、客户服务技巧。级别定义一级了解A、B、C类中的一种基本知识，在领导的指导下，能进行一般客户的交流和一般的客户管理。二级了解A、B、C类的一般概念及内容框架、一般原理和方法，对市场敏感性强，有营销意识，能运用营销的理念进行市场开发或客户管理。三级掌握A、B、C中任意一类的操作运用原理，对销售工作了解，有一定的经验积累，可进行简单的市场、客户调理与分析，编制简单的营销策划方案。四级熟练掌握A、B、C中任意两类操作运用原理，综合利用各种营销策划知识，进行项目部分营销方案的编写，能独立工作并指导销售工作。五级熟练掌握三类知识的操作运用原理，精通营销策划知识，编写的营销策划方案可行且有创新，并能在实践中创造品牌效应，创造价值。3.8生产管理知识，包括：A类：生产安全、现场管理；B类：生产计划、生产调度；C类：工艺设备管理、生产工艺管理；D类：生产成本控制（生产效率、人员利用率）；E类：仓储与物料管理。级别定义一级了解五类中的两类内容涉及的概念、内容与方法。二级掌握五类中的两类内容涉及的概念、内容与方法。三级了解全部五类内容涉及的概念、内容与方法，掌握五类中的三类内容涉及的概念、内容与方法四级掌握四类内容涉及的概念、内容与方法并熟练运用五级精通五类内容涉及的概念、内容与方法，能创造性地应用并解决生产管理中的问题，取得卓著成绩3.9技术知识，包括以下内容，因专业方向不同而侧重上有所不同：A. 标准化B. 产品工艺C. 机械设备D. 单片机知识E. 通信知识级别定义一级了解工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准。二级掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规范和规程，了解技术状况和发展趋势，了解其他相关岗位专业技术知识。三级掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规范和规程及相关岗位专业技术知识，熟悉技术状况和发展趋势，能对一般技术问题进行总结和分析。四级精通工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规范和规程业，熟悉技术状况和发展趋势，能对重大技术问题进行总结和分析。五级精通工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规范和规程，熟悉技术状况和发展趋势，能创造性地完成重大技术改造、产品开发。3.10 质量管理知识，包括：A. 质量体系知识B. 全面质量管理C. 概率论与数理统计D. 计量与检验E. 可靠性知识级别定义一级了解A、B的基本概念二级了解A、B的基本概念，掌握D的原理与方法三级了解C的原理与方法，掌握A、B、D的原理与方法四级了解E的原理与方法，掌握A、B、C、D的原理与方法，能进行较为全面的质量分析，并提出相关解决措施五级掌握E的原理与方法，精通A、B、C、D的原理与方法，对重大质量问题能进行科学分析、解释，可科学设计质量保证措施。3.11 外语知识级别定义一级中专、高中英语知识水平二级大专毕业的外语知识水平三级相当于CET-4级知识水平四级相当于CET-6级知识水平五级相当于英语专业8级知识水平3.12 产品知识，包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣点、价格特点等。级别定义一级了解公司产品的名称、主要特点。二级了解公司所有产品的基本知识（名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣点、价格特点），并能熟练介绍自己工作相关的几个产品。三级全面了解公司产品的详细资料，并能一一说明。四级全面掌握公司产品的详细资料，并能满足客户对有关产品的需求（询问） 。五级精通公司产品资料，并能对产品的规划与设计提出合理性建议。二、 技能部分技能指运用资源解决问题的某一能力。一个优秀的业通达员工，技能至少包括以下部分或全部方面的能力（单项共22项）：a) 基础技能：理解能力、判断分析能力、学习能力、创新能力、口头表达与沟通能力、建立关系与协调能力、市场策划实施能力、商务谈判能力、客户关系管理与维护能力、商务写作能力、外语能力、计算机应用能力b) 基础管理技能：计划能力、组织能力、领导激励能力、控制能力、团队管理能力、辅导教练能力c) 高级管理技能：决策能力、战略制订能力、风险防范能力、企业文化建设能21基础技能2.1.1 口头表达与沟通能力：通过口头和电话方式表达、交流思想的能力。级别定义一级R. 口齿清楚，能够用口头或电话的方式通过一次或几次沟通基本表达意图。二级S. 能够针对工作事项进行联系或相互简单的交流，表达清楚。电话沟通时，具有专业化的电话接听技能，能给对方留下热情又有效率的印象。三级T. 能够主动与他人进行较清晰的思想交流，要点突出，思路清晰，让对方很快明白。电话沟通时，善于通过提问、重复和总结理解对方的信息能清楚地记录对方的信息，并及时传递给上级，在将电话信息传递给上级时，能按轻重缓急排列。四级U. 沟通技巧较高，能根据听众的情况，使用合适的语言和术语进行口头交流，分寸得当，能以别人容易理解的方式传递相关的意见和信息，逻辑性较强，用通俗易懂的方式表达专业信息，深入浅出，具有较强的说服力和影响力。五级V. 沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，沟通效果极佳。2.1.2 理解能力：准确把握事物及别人思想的能力。级别定义一级把握事情没有重大错误，在对方强调及反复沟通下，能了解对方的思想。二级能够抓住事物或别人思想的主要方面，疏漏较少。三级对事物或思想进行分析，能抓住问题的关键，能够比较清晰地把握别人的思想。四级对事物或思想进行全面、客观地分析，能够比较准确地把握别人的思想。五级沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，沟通效果极佳。2.1.3 判断分析能力：归纳、总结及分辩能力。即把事物的共同特点归结在一起加以简明地叙述，扼要重述，并且透过现象看本质，透过局部看整体的能力。级别定义一级能把事情总结清楚，字数及条理不限制。二级能简明地叙述，把事情总结清楚；能及时看到系统存在的表象问题。三级能从整体上把握重点，理清思路；能看到系统存在的深层次问题，能提出一些初步的解决方案。四级能把握因果关系，归纳出要点，总结出问题的实质；能看到产生问题的根源，能提出可行而较好的解决方案。五级能把握问题的本质、根源，并基于些提出系统性的解决方案。2.1.4学习能力：通过阅读、听讲、研究、实践等获得知识或技能的能力。级别定义一级在工作中能够理解上司或同事传授的知识和技能，但自己没有有效地学习途径与方法。二级主动并能从工作中能不断总结经验，吸取教训，对工作有所改进，遇到新的知识，能去学习，并且积极主动地参加公司安排的有关培训与交流活动。三级主动学习新知识并了解业务动态，并能虚心向公司内部或外部有关专家、甚至自己的下属请教，并在实践中运用，对工作有实质性改进。并且能将自己的经验教训，提供给他人做指导。四级积极主动地从各种渠道学习本岗位最新业务知识和动态、行业内的先进知识，并对工作有促进作用。五级对国内外行业的先进知识有深入的研究，有一定深度，或论文或学术的成绩，并能对公司的系统，及模式进行改进，为公司带来效益。2.1.5 创新能力： 能够运用新的思想、发现问题、分析问题，从变革的角度找到解决问题方法的能力。级别定义一级能够继承本职位原先的工作做法及成果。二级在继承本职位原先的工作做法及成果时，有自己的有效可行的新想法及新点子，并得到同事的认同。三级能恰当地质疑已存在的解决问题模式，能提出可行的、可靠的建议，尝试以新的方式来解决问题，能从多方面征求大家意见，创造性地解决问题，或形成新的观点、主意、方法。四级能从一个崭新的角度来看待问题，能思考各种解决方案的优点，形成新的解决方案。能为公司、员工提供工具或技术，帮助他们打破常规的思维、决策，能支持和鼓励具有前瞻性的思考，善于发现变革的机会，并能在组织内部对改革的建议进行推销。五级鼓励员工进行工作流程、工作的改进研究，能总结各种解决方案的优点，形成新的系统解决方案。能预测变革的需要，积极推进变革，开拓新的经营领域或运营模式，并有强有力的措施保证改革成功。2.1.6 关系建立与协调维护能力：能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工作的能力。级别定义一级能维持与同事、业务伙伴及客户良好的关系，支持工作的开展。二级待人坦诚，友好，在一般情况下能整合双方的资源，完成工作任务，合作关系融洽。三级能与上级管理层、同事和下属建立和维持良好的工作关系，与业务客户建立并维持互相信任的关系，在冲突发生时，能够识别冲突原因，并能够采取积极措施降低冲突影响，能够在领导的指导下利用各方资源有效解决合作中的问题，必要时能说服合作方认同我方观点。四级在业务往来中，能敏锐地把握应该建立关系的人员及针对不同人员应该采取的不同的建立关系的渠道，在冲突发生时，能够迅速识别冲突产生的根源以及冲突的整体关系，并采取措施予以快速解决，能够独立解决部分重大问题，与合作方形成长期的合作关系。五级能在短时间内与不同类型的人建立亲近关系，得到对方认可、并建立长期稳固的合作关系，能够展现个人魅力，独立解决重大冲突及疑难问题，对公司作出重大贡献（费用节省、项目推进）。2.1.7 市场策划实施能力：进行市场分析，制定市场策划方案，并指导方案实施的能力。级别定义一级了解辖区内相关产品的客户、竞争、市场资源等状况，在公司/区内当期市场营销活动方案和详细实施计划安排下，能组织协调渠道参与、配合。二级熟悉区内相关产品的客户、竞争、市场资源、营销费用预算与使用等状况，能进行市场初步分析，并结合区域与产品特点提出一些营销建议。 三级熟悉区内所有产品或公司一个产品线的客户、竞争、市场资源、营销费用预算与使用等状况，能写出相应市场分析报告与营销策划案，包括目的、达成目标、营销手段或营销组合、费用预算、实施计划等。 四级熟悉公司几个产品线的客户、竞争、市场销资源、营销费用预算与使用等状况，能基于公司战略作市场深度分析报告，提出系统、有效的营销策划案，并指导实施。 五级熟悉公司所有产品的客户、竞争、市场销资源、营销费用预算与使用等状况，能对公司的市场营销活动作战略性筹划，提出有前瞻性的市场开发方向与销售管理系统改进方案。 2.1.8 商务谈判能力：在谈判中有效的达成共识并最大限度争取和维护公司利益的能力。级别定义一级能在谈判中表达公司的主要意图，无漏项，但是无较好的促成谈判的途径和思路。二级能在谈判中准确得体地表达公司意图，把握谈判的原则，并维护公司的利益。三级能快速识别对方的谈判风格、准确把握对方的观点、洞察其所关注的利益，适时调整策略并解决对方疑虑。四级对谈判中可能遇到的问题有一定的预见性，善于表达并坚持自己的观点和利益，并具有相当的灵活性（善于运用各种谈判技巧），在谈判中能够争取主动，并替公司争取利益。五级能争取公司利益最大化，善于挖掘双赢的解决方案、促成合作。2.1.9 客户关系管理与维护能力：建立、维护良好内外部客户关系的能力。级别定义一级能与主要客户顺畅沟通交流，留下较好印象，建立比较正常的工作、业务关系。二级能与某类客户有效沟通，解答疑问，主动帮助解决常规问题，建立比较正常、和谐的工作、业务关系。三级能与各类客户有效沟通，能有效处理客户提出的诸如投诉等比较辣手问题，在维护公司政策与利益的前提下，使客户的满意度有所提升。四级具有亲和力，娴熟地与各类客户有效沟通，并能通过对客户资料与客户需求的深入分析，解决客户关系管理与维护中的深层次问题，有力促进客户满意度的提高。五级极具有亲和力、感染力地与各类客户有效沟通，能前瞻性地提出一些系统性的措施，解决客户关系管理与维护中的本质性、根源性、系统性问题，完善相关管理系统，使客户满意度的提升有了系统性的保障与质的飞跃。2.1.10 商务写作能力：以商业固定格式，撰写商务公文或报告，包括撰写或回复商业