关于施工企业成本管理调查报告.doc

河北广播电视大学学生社会实践考核表实践单位（基地）实践活动时间实践课题2007年11月关于丰润区施工企业成本管理的调查报告指 导 教 师 情 况姓名工作单位学历专业专业技术职务宋文颖丰润电大本科经济学讲师社会实践报告（由学生填写）： 目录一、施工成本管理问题主要表现在以下几个方面 (3)（一）工程项目管理不规范 (3)（二）项目施工成本意识并没有普遍被企业职工所接受 (3)（三）项目施工成本管理方法缺乏科学性 (4)（四）项目施工成本管理方法缺乏可行性 (4)（五）企业项目施工成本管理的奖惩措施不到位(4)二、最大程度的控制项目成本可以从以下几个方面入手 (4)（一）选好项目经理，配备好项目班子 (4)（二）加强成本意识，领导需重视，全员要参加(4) （三）提高管理投入，协调好生产与管理的关系 (4)（四）成本控制的分解落实是多层次的 (5)（五）加强成本管理方法的学习与研究 (5)（六）采取技术措施控制项目成本(5)（七）责、权、利相结合，加强对责任成本的考核 (5)（八）采取预算措施控制项目成本(6)（九）抓好现场标准化管理，确保安全“零事故” (7)（十）制定合理的激励制度 (7)内容摘要施工企业项目成本管理在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，实施成本管理，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用，特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。加强施工企业成本管理中的成本控制既是企业积极适应市场的要求，又是向科学管理要效益的具体举措，在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。随着建筑市场的竞争日趋激烈，全行业进入了微利时期，对施工企业的要求也就愈发严格。施工企业在确保安全、提高质量、缩短工期的同时，必须降低成本、提高效益，唯有如此，方能保证企业的生存与发展。众所周知，施工企业施工质量、安全等方面是过硬的，但作为老国有企业，受计划经济的影响也是最深的，成本观念薄弱、效益概念较为缺乏，严重影响了经济效益。这一点与市场经济是不相适应的。施工企业只有提高管理水平，加强经济核算，努力降低工程成本，才能有实力在竞争中取胜。关键词：施工企业 成本管理调查 关于施工企业成本管理的调查报告随着经济体制改革的不断深入和发展，建筑市场的竞争日趋激烈，全行业进入了微利时期，对施工企业的要求也就愈发严格。施工企业在确保安全、提高质量、缩短工期的同时，必须降低成本、提高效益，唯有如此，方能保证企业的生存与发展。众所周知，施工企业施工质量、安全等方面是过硬的，但作为老国有企业，受计划经济的影响也是最深，成本观念薄弱、效益概念较为缺乏，这一点与市场经济是不相适应的。施工企业只有提高管理水平，加强经济核算，努力降低工程成本，才能有实力在竞争中取胜。近几年，项目施工成本概念已经逐步被大部分施工企业所接受。将项目部作为一个成本中心，通过对其责任成本的考核，促使其降低项目成本，从而降低整个企业成本的模式被广泛应用，也取得了很大的成绩。但是通过这次实践调查，结合两年来的理论学习和多年的工作实践发现该企业成本管理方面仍然存在着种种问题亟待解决。一、施工成本管理问题主要表现在以下几个方面（一）工程项目管理不规范项目管理不规范体现在组织机构上。近年来，该施工企业一直都在探索体制改革，一会儿取消项目部，一会儿保留项目部，各种体制并存。实行工程项目管理，使企业管理层与作业层分离，缺乏约束机制，各种管理漏洞百出，出现“一放就乱”的现象；与此相反，企业一度紧缩，加强对项目的控制，结果项目缺乏相应的权力而又负担着企业在项目上对业主的履约责任，项目班子的积极性得不到充分发挥，工程进度上不去，出现“一收就死”，给成本管理工作规范化、系统化、一体化带来了很大的障碍，成本管理难以实现。（二）项目施工成本意识并没有普遍被企业职工所接受在该施工企业仍然有“搞成本管理会影响生产”的想法，在部分职工的心里，安全、质量是第一位的，成本效益的意识还没有树立，干活不算帐的情况仍然存在，使得项目成本难以控制。（三）项目施工成本管理方法缺乏科学性比如，混淆项目成本与责任成本。项目成本与责任成本是两个不同的概念，以项目部为例，并不是所有的项目成本都是项目部的责任成本，项目责任成本应该是项目部能够控制、左右的成本，部分企业将项目部无法控制的成本作为责任成本考核，最终影响整个控制系统。（四）项目施工成本管理方法缺乏可行性由于种种原因，各企业的管理水平是不相同的，该施工企业管理层按照理想的成本管理模式，制订了先进的成本控制方法，但企业整体管理水平并没有达到理想的要求，就造成了理论与实际的脱节，使得成本管理不能达到预期的目的。（五）企业项目施工成本管理的奖惩措施不到位企业项目施工成本管理的奖惩措施不到位，导致职工丧失了成本控制的积极性，不仅不支持施工成本管理工作，而且还可能会产生抵制情绪，使施工成本管理工作难以顺利开展。造成这些问题的原因是多方面的，如何解决这些问题，最大程度的控制项目成本。二、最大程度的控制项目成本可以从以下几方面入手（一）选好项目经理，配备好项目班子选准一个有道德素质、会经营管理、懂生产技术的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。同时，作为项目经理副手的其他项目人员，既各负其责，还要具备相关的专业知识，团结协作的敬业精神。明确项目组织的管理有利于对项目成本的职能分工，保证对项目成本的控制。（二）加强成本意识，领导需重视，全员要参加企业领导层需要重视并且全力支持成本控制，要具有完成控制目标的决心和信心，要不断的学习和总结，以身作则，做好相对应的成本管理工作。对成本控制关系到企业的生存与发展，与全体职工都是息息相关的，只有通过每一个职工的努力才能完成。所有职工都应该具有控制成本的意识，养成节约成本的习惯，互相协作，共同努力，以有效的控制成本。（三）提高管理投入，协调好生产与管理的关系企业的成本管理与施工生产是不矛盾的，生产是产生效益的根本，管理是产生效益的手段，如果不讲成本管理而只顾抓生产，最终将发现效益只是一句空话。企业应该从人力、物力等方面加大对管理的投入，不仅从思想上，还要从实际行动上重视成本管理工作，可以从财务、经营、技术等部门抽选高素质的人材成立专门的成本控制部门，真正负责起企业的成本管理工作。（四）成本控制的分解落实是多层次的一项工程项目的成本控制，不仅仅是企业对项目部成本的控制，还应该包括项目部对作业班组成本的控制，作业班组对每一个作业人员的成本控制，要做到责任成本分解到人，人人身上有责任，从而避免存在置身事外的职工，杜绝只管干不管算的现象。促使职工从“要我算”变成“我要算”，最大限度的挖掘潜力，降低成本。（五）加强成本管理方法的学习与研究一个方面，要学习科学先进的成本控制系统。这是前提，没有科学先进的管理方法武装企业，企业的成本管理就缺少了理论基础。另一个方面，要研究摸索合理可行的管理方法。只有统一的成本控制原则，没有统一的成本管理方法，适合于所有企业的成本控制模式是不存在的。就是在成本控制目标的确定上，都应视企业不同的发展阶段而提出不同的要求。在施工企业中就有大型企业与小型企业、老企业与新企业之分等，不同的企业管理水平是不同的，管理的层次也是不同的。整体管理水平低的企业用很先进的成本控制系统，或者提出很高的控制要求，是不切实际的，其效果只能适得其反。（六）采取技术措施控制项目成本一是在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案；二是在施工过程中，研究、执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；三是在竣工验收阶段，注意经济、技术处理，缩短验收时间，提高交付使用效率。 （七）责、权、利相结合，加强对责任成本的考核1、考核范围应该是责任成本 （1）项目部能够实际知道在何时发生的那部分成本。（2）项目部可以对发生的成本进行计量。（3）项目部可以通过自身的行为调节这些成本的。（4）项目部能够将有关成本的控制责任分解落实。如果不能同时具备这四个条件的成本则通常为不可控成本。比如，由建设单位指定分包工程的结算成本；由企业指定在内部市场交易而发生的成本等等，这些成本都不能作为项目部责任成本的考核内容。2、适度放权由于成本责任已经落实到具体的责任主体，企业应该给予责任主体相对应的成本控制权力，如果项目部在其责任成本的控制上没有自主权或者没有相对应的全部自主权，则势必影响其成本控制的工作。（八）采取预算措施控制项目成本要抓住以施工预算为基础计划的计划成本，使之贯彻执行，不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析，并控制在预算成本之内。1、人工费控制人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量上控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。2、材料费的控制材料费一般占全部工程费的65%75%，直接影响工程成本和经济效益。一般做法是要按量、价分离的原则，主要作好两个方面的工作。一是对材料用量的控制。首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；再就是对工程进行功能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。二是对材料价格进行控制。主要是由采购部门在采购中加以控制。首先是对市场行情进行调查，在保质保量的前提下，货比三家，择优选购；其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。3、机械费的控制尽量减少施工中所消耗的机械台班费，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作、经常性修理等各项费用的开支管理，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。（九）抓好现场标准化管理，确保安全“零事故”“质量是企业的生命”，产品质量的好坏决定着企业市场份额的多少，而当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会呈几何级上升，提高工程质量，降低工程成本，管理者要找到质量成本最低的理想点，在保证施工质量达到设计及规范要求的同时，尽可能降低工程成本。但不能为了片面追求提高市场竞争力和企业的信誉度，出现“质量过剩”现象，这将直接影响经济效益。安全是关系职工生命，项目施工生产，首先要加强全员防患意识，保证建筑物的安全，保证参加工程建设的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要的损失。（十）制定合理的激励制度及时的对责任主体进行客观公正的考核、落实奖惩措施。为了调动各个责任主体的成本控制积极性，只要其完成责任范围的各项指标，上一责任层次就应根据完成程度给予奖励；同样，只要责任主体没有完成控制目标，就应该根据事先约定的方法和力度给予惩罚。言必行、行必果，使每一个责任主体都能积极参与到成本控制中去。施工企业项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用，特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。加强施工企