HR战略规划及培训体现建设PPT演示课件

1 基于绩效 迎战未来 人力资源战略规划 企业培训年度规划 2 课程内容 第一部分 人力资源整体战略规划 第二部分 年度培训规划 3 3 第一部分人力资源整体战略规划 4 人力资源整体战略规划 1 各类型企业中的HR定位2 人力资源的4个战略角色3 关于 战略伙伴 strategicpartner 招聘 培训 薪酬 绩效战略的制定企业文化 HR的投入与产出如何进行人才盘点4 如何评估人力资源部门的业绩 5 HumanResources人力资源 HumanResourcesManagement HRM 人力资源管理 HumanResourcesDevelopment HRD 人力资源发展 人力资源管理的 划分 6 HRM整体内容 HumanResourceManagement人力资源管理 HRM Staffing招聘与选才 E HR人力资源电子化管理 C B薪酬与福利 EmployeeRelations员工关系管理 PerformanceManagement绩效管理 7 HRD整体内容 HumanResourceDevelopment人力资源发展 HRD CareerDevelopment员工职业发展 Training员工培训 OrganizationDevelopment组织发展 EmployeeEducation员工教育 EmployeeDevelopment员工发展 8 HR人力资源的的4个战略角色 战略伙伴StrategicPartner 员工的主心骨EmployeeChampion 专业的基础管理EffectiveBasics 变革先锋ChangeAgent 流程 人员 未来 策略性 日常事务 作业性 9 为开发远景目标和价值观提供咨询 与高层团队共同创造解决方案 把HR实践与战略相联 观察趋势 推动变革 在变革基础上开发新的人员战略 关于变革的培训交流新方向与远景目标 各项HR流程监控管理专业水准高效率E HRHR的电子化管理 倾听员工呼声对员工诚信提升员工士气 精神垃圾桶 变革先锋 战略伙伴 专业基础管理 员工主心骨 人力资源的4个战略角色 10 人力资源战略制定的程序 内外部环境分析 外部环境劳动力市场社会文化 法规SWOT分析企业内部资源企业战略与企业文化员工期望 战略制定 确定战略与目标战略的实施计划实施保障计划战略平衡资源的合理配置人力资源规划 战略实施 人力资源开发与管理企业 个人利益协调企业内资源与技术的利用 战略评估 战略与现实差异战略的调整战略的经济效益 人力资源开发与管理企业 个人利益协调企业内资源与技术的利用 11 从五个维度考虑人才战略 Build内建 培训和培养 Bind留才 留住关键人才 Bounce解雇 淘汰低绩效者 Borrow外借 外籍人员 顾问 外购 招聘 12 吸引战略 以薪酬福利吸引人才 如 利润分享计划 奖励政策 绩效奖励 附加福利控制员工招聘数量 多吸引技能高度专业化 培训费用较低的员工 以控制人工成本招聘成本可能较高 但育才成本降低能够即时使用 投资战略 通过应届生招聘等途径 降低招聘成本注重员工开发与培训 注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源 培训和支持 担负了较重的责任招聘成本低 但育才成本高 企业对员工是投资 需要培养后再用 制定招聘战略时需考虑 企业业务发展前景和留人前景 13 阿什里德模式 PhaseITomarketpeopledevelopmentasacompetitiveadvantage第一阶段宣传员工发展的竞争优势 离散阶段PhaseIIToencouragemgmttodriveandcarrythepeopledevelopmentcharters第二阶段经理承担员工发展 整合阶段PhaseIIIToincreaseemployeesaccesstolearningforcontinuousimprovement第三阶段自觉学习不断提高 聚焦阶段 培训与发展战略 14 资源需求 部门的目标 中心的目标 小组与个人的目标 企业的目标 做正确的事Dotherightthings 正确地做事Dothethingsright 绩效战略 15 中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标 与国际接轨 ManagementByObjective MBO目标管理 KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标 BalanceScoreCard BSC平衡计分卡 EVA经济附加值考评法 16 经济的 非经济的 直接薪酬 间接薪酬 基础工资 绩效工资 激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴 延期支付的薪酬股票购买年底分红 保险 福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心 成果型成就感胜任感发展的机会影响力 过程型挑战性的工作弹性工作时间工作分担通讯便利舒适环境学习性团队意见参与 薪酬与福利战略 17 管理企业文化 建立管理系统 建立经营系统 获得资源 开发产品和服务 确立一个有利的市场定位 组织发展的金字塔 企业环境 价值观 英雄 典礼及仪式 文化网络 企业文化管理 做正确的事Dotherightthings 企业环境 价值观 企业环境 正确地做事Dothethingsright 典礼及仪式 价值观 企业环境 英雄 文化网络 典礼及仪式 价值观 企业环境 18 企业文化五要素 企业环境是影响企业文化最基本的因素 企业环境通常决定着企业的性质 经营的方向和特色以及市场行为 而企业不同的性质 经营方向和特色 市场行为则取决于自己的产品 用户 工艺技术 竞争对手和政府行为的影响 企业的这些不同点正是产生不同企业文化的基点 价值观是企业文化的核心 英雄人物是公司重要的要素 典礼仪式是一种动态的文化 文化网络则是一个组织内的有效沟通方式 19 人力资源成本指为取得预期的收益或特定的目的而在一定对象上所花费的货币性支出或代价 这对象确定为人力资源 即形成人力资源成本 是为了取得和开发及使用人力资源而招致的付出人力资源成本控制对人力资源的取得成本 开发成本 替代成本 使用成本和日常人事管理成本的发生数额和效用进行掌握 调节的过程 如何评估HR的业绩 20 人力资源成本的范围 取得成本开发成本替代成本使用成本日常人事管理成本 21 取得成本 为了满足某一组织现在和将来对人力资源的需要 而对各类人员进行招聘 选拔 安置或调遣的活动招聘费测评费录用安置费调换费 开发成本 开发是增加人员的工作效率 提高人力资源的产出能力的开拓 发展性的工作岗前指导费在职培训费正规或脱产培训费 人力资源五大成本 22 替代成本 在用一位能在既定职位上提供同等服务的人来代替占有该职位的人员的情况下 就会发生替代成本的问题内部调动下岗遣散费 使用成本 人力资源的一个显著特点是在劳动过程中要消耗体力 脑力 为维持恢复其生命力或劳动能力 就需要通过生活资料的消费来补偿其脑力与体力消耗 这部分由企业支付的相当于劳动力使用权投入而需补偿的费用 构成人力资源的使用成本工资奖金福利 日常人事管理成本 人力资源部进行日常的人事管理 如档案管理 工资管理 考核管理 对外联系等 因此产生的费用单独划归一项 专职人员的薪水日常办公费 人力资源五大成本 23 人力资源职能评估的途径 硬性数据收集分析指包括成本 组织架构或人力资源产出如员工流动率等的事实及相关数据 外部比较内部比较业务目标基准 程序分析 招聘流程等内部客户意见采集 10部曲的要点 24 硬性数据收集分析 外部比较 横向比照 行业内 地区内进行调查 小范围内与相关企业进行细致的调研 典型的衡量标准包括 人力资源部门人数占全体员工的比例人力资源职能的成本人力资源部门的年工作量人力成本指标如工资成本 员工流动率 因病流失工作日等采用如ISO9002进行企业横向比照 内部比较 大型企业的不同子公司和不同地区办事处之间 可以采用相关数据比照 另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据 要求企业有长期积累的相关数据为基础 业务目标基准 年度的回顾以确保HR这些政策都能作用于引导所追求的员工行为 例如 薪酬策略是否合理有效 既能鼓励个人的卓越表现 又能保证团队的充分合作 可以通过考评人力资源的投入和产出的方式来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值 最有效地支持了组织绩效和最大地降低了成本 25 程序分析 指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性的分析人力资源部门承担着多种职能 如培训 制定薪酬福利和行政管理等 这些工作所占用的时间分布情况明确是否所有的职能都应由人力资源部门承担或应进行适当外放或外包是企业可以研究的内容 有的企业随着人力资源职能部门的日趋成熟 希望发挥更加重要的规划和发展职能 而将一些基本的操作职能外包给人力资源服务供应商 这就需要在完成对人力资源部门工作程序和时间系统分析的基础上进行合理调整 提高人力资源部门的生产率和产出价值 26 内部客户意见采集 属于软性数据的收集 如对人力资源部门的服务质量调查和员工看法调查 人力资源部门作为支持性部门 树立客户中心的观念是十分重要的 服务的质量也必然需要从客户那边取得反馈 采集的方法 进行员工意向调查员工意向调查可以涉及组织体系 内部沟通 机制 管理效力 公平机制 激励和工作满意度等 通过专业的问题设计和量化的分析以后 可以对企业内部人力资源职能涉及的大部分领域进行现状和潜力的分析 分析结果对于定位在组织规划和发展的人力资源职能是非常有用的指标 27 员工满意度调查实施十部曲 取得管理层支持计划实施时间等细节制定调查方案HR与管理人员同时与员工沟通收集调查资料HR或者第三方顾问分析并出报告 HR或者第三方顾问跟管理人员分享调查结果HR及管理人员和员工沟通调查结果管理人员和员工共同制定行动计划HR与管理人员共同对行动计划进行跟踪 28 28 第二部分年度培训规划 29 模块一 培训体系概述 简略 模块二 培训需求分析 重点 需求分析的三个层面 组织 内容 员工需求分析的九个方法电话访谈法 现场观察法 问卷调查法案例分析法 专家评荐法 资料分析法小组面谈法 面试法 自我评估法 年度培训规划模块 模块四 培训评估与效果跟踪 提供具体表格 总结 培训如何能否给企业带来竞争优势 模块三 培训年度规划样本实务讲解 重点 年度规划制订的原则年度规划的常用方式年度规划四部曲关于培训预算年度规划中的实施控制体系具体培训课程的设置具体培训课程的分类 30 公司出巨资培训员工 问题是员工自己怎么心气儿不高呢 培训要用效果说话的 问题是效果是怎么评估出来的呢 搞培训经常是听时激动 为什么听后没行动呢 关于培训 我被频繁问到的问题 技术人员一培训完 旁边工厂就出两倍工资挖走了怎么办 31 请先确认以下两点 培训不是万能的请降低期望值 两条腿走路 人 和 体系 同时抓 32 公司年度培训计划表 33 培训的使命 对新员工的引导inductionandorientation改善员工绩效performanceimprovement提升员工价值broadeningstaffusefulness开发高层管理者的领导技能developingtopleading 人力资源管理专家O GleenStahl 34 模块一 培训体系概述 培训需求调查体系培训预算控制体系内训师队伍建设体系培训课程设计 开发与管理体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与效果跟踪体系员工职业生涯规划体系组织发展体系 35 需求调查 参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯 问卷调查小组访谈工作跟踪 直接面谈问卷调查绩效考评 模块二培训需求分析 重点 36 人员分析 决定谁应该接受培训和他们需要什么培训 通过业绩评估 分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查 任务分析 决定培训内容该是什么 分析个人业绩评价标准 要完成任务所需的知识 技术 行为和态度 分析 组织分析 决定组织中哪里需要培训 目的 考察组织长期目标 短期目标 经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境 具体方法举例 战略 37 未来1 2年企业是否打算 上市 重组 收购 收购 裁员 迅速扩张 组织分析 只有依靠 老大 的分析 分析 组织分析 决定组织中哪里需要培训 目的 考察组织长期目标 短期目标 经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境 具体方法举例 战略 38 岗位职责他该干什么 任务分析 决定培训内容该是什么 分析个人业绩评价标准 要完成任务所需的知识 技术 行为和态度 分析 目的 具体方法举例 39 试试看 培训专员 40 对各项能力进行重要性排序 41 列出重要的技能项目 42 对任职人重要的技能项目进行评估 43 确认最需要提高的技能 44 第一步新岗位涉及的能力 岗位职责他该干什么 45 第二步对各项能力进行重要性排序 46 第三步列出重要的技能项目 47 第四步对任职人重要的技能项目进行评估 48 第五步确认最需要提高的技能 49 人员分析 决定谁应该接受培训和他们需要什么培训 通过业绩评估 分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查 任务分析 决定培训内容该是什么 分析个人业绩评价标准 要完成任务所需的知识 技术 行为和态度 分析 组织分析 决定组织中哪里需要培训 目的 考察组织长期目标 短期目标 经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境 具体方法举例 战略 50 人员分析 决定谁应该接受培训和他们需要什么培训 通过业绩评估 分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查 分析 目的 具体方法举例 有能力有意愿没能力有意愿有能力没意愿没能力没意愿 51 年度培训需求评估常用方法 52 培训需求分析方法1 访谈 步骤 确定对象 规划内容 准备提纲 安排时间 实施访谈 整合结果7 再度确认 53 封闭式问卷开放式问卷封闭式与开放式结合问卷 培训需求分析方法2 问卷调查 54 某公司中层工作技能课程需求问卷 封闭式问卷 55 开放式问卷 年度培训需求调查表 部门培训需求 Dept manager部门经理 56 观察法 到员工实际工作现场了解员工工作技能 行为表现 主要问题的分析方法 培训需求分析方法3 现场观察 57 选择一群代表性人员加入主题小组探讨培训能力需求及相关课程规范头脑风暴 培训需求分析方法4 小组讨论 58 针对绩效不善部门或人员进行个案追踪找出问题原因及绩效关键从个案问题中找出培训需求重要事件追踪也是很好的方法 培训需求分析方法5 个案研究 59 主要分析同行业成功公司培训方案 进行一定的复制与量身定做 形成自己的培训方案 培训需求分析方法6 标杆分析 60 培训的 汉堡 体系 管理技能 基本技能 岗位技能 61 委托外界专家进行培训需求调查利用外界提供才能评鉴中心 培训需求分析方法7 专家指导 62 从既往资料 方案等分析培训需求 包括 上年度培训规划 年度培训计划 培训记录 绩效总结 会议记录等 培训需求分析方法8 资料信息法 63 学习性的组织 员工对自己的培训和发展负责 自己承担培训的主要角色 每年或者每个季度 按照公司的规定表格和模式 审核自己的培训需求 自发上报需求 并且有自我寻找培训途径的意识 培训需求分析方法9 自我评估 64 你未来3年内希望在公司做到什么职位要达到那个职位 需要什么技能 如果不清楚 请向HR咨询评估自己目前的能力差距可能的培训解决方案是 自我评估 表格举例 65 年度培训需求评估常用方法 回顾 66 培训不是万能的 缺乏知识设计 实施培训设计 实施在岗帮助给实践机会 自学修改招聘 提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统 表现障碍明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接 67 年度规划制订的原则年度规划的常用方式年度规划四部曲关于培训预算年度规划中的实施控制体系具体培训课程的设置具体培训课程的分类 模块三 培训年度规划样本实务 68 年度培训计划结构 封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录 69 WHY为什么培训 WHAT做什么培训 WHEN何时培训 WHERE哪里培训 WHO谁参加 HOW怎么做 采用的具体形式具体课程安排讲师或顾问组织工作的分工和标准具体日程资源的具体使用培训支援的落实培训效果的评价 培训计划的制定 如何成功 70 一个具体的培训计划包括 项目名称必要性和目的说明培训对象课程大纲培训日期和地点培训使用的器材和使用说明培训完成的标准培训使用的资源说明培训费用预算说明 71 年度培训计划的参考格式 年度別 72 年度培训计划制定过程与技巧 培训需求调查与调查结果统计分析年度培训规划与课程体系设计培训师资筛选与安排培训设施与行政安排培训效果评估与跟踪辅导方案预算 73 传统预算法 承袭上年度的经费 再加上一定比例的变动 这种方法简单 核算成本低 但是按此法预算的逻辑假设是 上年度的每个支出项目均为必要 而且是必不可少的 因而在下一年度里都有延续的必要 只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已零基预算法 先由美国德州仪器公司的彼得 菲尔于1970年提出 然后由乔治亚州政府采用 取得了很好的成效 其后广为企业界所应用 那么究竟什么是零基预算法呢 定义 在每个预算年度开始时 将所有还在进行的管理活