（推荐课件)人力资源管理-人力资源规划PPT幻灯片

人力资源规划 1 当出现职位空缺时 企业是如何应对的 多数企业 被跳槽打个措手不及 在出现职位空缺时 想办法招人填补它 应急性管理 这是不是好办法呢 好的办法 在出现职位空缺之前 就做好填补的准备 这个好办法就是人力资源规划 2 第一节 人力资源规划概述 3 人力资源规划 HumanResourcePlanning 企业根据战略发展目标与任务的要求 科学预测和分析自己在环境变化中的人力资源的供给和需求情况 对现有人力资源存量分析和规划 制定相应的人力资源获取 利用 保持和开发策略 确定人力资源发展目标 确保企业在需要的时间和需要的岗位获得各种需要的人才 使企业和个人获得长远利益的一项企业管理活动 人力资源规划就是要使组织内部和外部人员的供应 与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合 实质上就是一个确定目标和目标实现方式的决策过程 4 人力资源规划是在未来环境和组织目标可能发生变化的前提下进行的 目的是为企业战略目标实现提供人力资源保障 简而言之 即确保组织在需要的时间获得所需数目且具备相应技能的员工 人力资源规划是以组织的战略目标为基础的 随战略目标的变化而变化 企业通过人力资源规划确定行动方针 使人力资源管理保持一致 人力资源规划可以使企业更好地控制人工成本 人力资源规划是管理循环的过程 为组织实施和评价控制提供目标和依据 同时通过反馈进行修改 5 1 有助于企业制定战略目标和发展规划2 有助于改变企业内部人力分配不合理状态 实现合理配置 保持人员状况稳定 优化人员结构 最大限度实现人尽其才3 能加强企业对环境变化的适应能力 为企业发展提供人力保证4 有利于指导职业转移5 为满足企业员工的需求和调动员工的积极性创造条件 6 一 人力资源规划的种类1 规划时间分类 短期规划 6个月 1年 中期规划 1 3年 长期规划 3年以上 2 规划范围分类 企业总体人力资源规划 部门人力资源规划 任务的人力资源规划 3 规划性质分类 战略人力资源规划 三年以上的人力资源计划 为了实现企业战略 战术人力资源规划 又称年度人力资源计划 为了当前的发展需要 二 人力资源规划的内容1 人力资源总体规划对计划期内人力资源规划结果总体描述 包括预测的需求和供给分别是多少等2 人力资源业务规划是总体规划的分解 包括人员补充计划 人员使用计划 人员接替和提升计划 人员培训开发计划 工资激励计划 劳动关系计划 退休解聘计划等 7 8 环境 人力资源规划 甄选 招聘 解聘 工作分析 培训 绩效考评 薪酬设计 员工发展 确定和选聘有能力的员工 能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工 能长期保持高绩效水平的能干 杰出的员工 人力资源规划是人力资源管理所有职能中最具有战略性和前瞻性 是其他人力资源管理活动的基础 9 人力资源规划影响人力资源管理其他活动 10 一 内部因素 企业目标的变化 员工素质的变化 组织形式的变化 企业最高领导层理念 二 外部因素 劳动力市场的变化 政府相关政策的变化 行业发展状况变化 11 内部因素 企业目标的变化 根据市场变化随时调整目标企业目标稳定 保持人员现状与企业目标的动态平衡企业目标扩大 增加招聘数量 提高员工素质 促进员工结构与企业需求平衡企业目标收缩 制定员工辞退计划 稳定核心员工资本投入边际收益递增 减少科技和人力投入 增加资本投入 减少招聘数量 辞退多余员工资本投入边际收益递减 减少资本投入 增加科技和人力投入 吸引和留住核心人才 提高员工素质 制定激励政策 12 内部因素 员工素质变化 1 新招员工素质提高知识工人增加 制定相应知识工人薪酬和管理政策技术人员增加 制定相应技术人员薪酬和管理政策 2 原有员工素质提高通过自学提高学历 制定相应学历薪酬和管理政策通过培训提高技能 制定相应技能薪酬和管理政策 13 内部因素 组织形式变化 1 组织规模变化组织扩大 增加相关部门 招聘和配备管理人员 制定薪酬计划组织缩小 减少相关部门 精减人员的转岗培训和辞退计划 2 组织形式改变直线制 扁平化 减少中层管理人员直线制 直线职能制 事业部制 矩阵制 内部因素 领导观念变化 开放 守旧 进取重视 支持 14 外部因素 劳动力市场变化 供求平衡 根据企业需要制定员工招聘 培训和薪酬计划供大于求 减少技术投资 增加劳动力 降低工资 招聘高素质员工求大于供 劳动力短缺 增加技术投资 减少劳动力 培训员工 适当增加工资 15 外部因素 政府相关政策变化 人才流动政策 自由流动和限制流动户籍政策 严格与宽松劳动关系政策 合同和权益保护大学生就业政策 支持和优惠民工就业政策 工资支付保障机制残疾人就业政策 优惠和减免税收 境外人员就业政策最低工资政策 保障最低生活水平劳动保护政策 安全与健康福利和社会保障政策妇女儿童保护政策 16 外部因素 行业状况变化 朝阳行业 技术要求高 利润大高新技术行业 生物制药行业制定吸引 培训和激励人才的政策计划稳定行业 技术要求不高 利润稳定生产和生活必须的产业制定保持人才动态平衡的政策计划夕阳行业 技术要求低 利润低提高工作效率计划人员收缩计划 17 外部因素 科学技术发展 低技能员工减少高技能员工增加网络招聘 扩大范围 降低成本外部因素与内部因素同时影响人力资源计划扩大积极因素限制消极作用 18 1 准备阶段信息收集 1 外部环境信息 2 内部环境信息 3 现有人力资源的信息2 预测阶段 1 人力资源需求预测 2 人力资源供给预测 3 制定阶段 1 人力资源总规划 2 人力资源管理业务规划4 实施评估阶段人力资源规划实施效果评价 1 事前的结果预期 专家 2 实施后的效果评价 部门 19 外在环境经济 法律 人口 交通 文化 教育 市场竞争 劳动力市场 政策 劳动力择业期望与倾向 经营战略目标任务 产品组合 市场组合 经营区域 生产技术竞争重点 财务及利润目标等 组织环境组织结构 管理机制 管理风格 组织氛围 薪酬方案 企业文化等 人力资源现状素质结构 损耗与流动 人力成本 聘用升迁 退休等人力政策 员工价值观 员工潜力等 人力资源需求预测 各类 各级 人力资源供给预测 内部 外部供给 人力资源总规划 各项业务规划 人力资源开发与管理政策 人力资源规划的实施 评估与反馈 实施评估 制定规划 预测供需 调查分析 人力资源规划流程图 20 21 人力资源规划的评估 1 客观 公正 正确2 进行成本 效益分析 经济上没有效益的规划必然是失败的3 征求部门领导和基层领导的意见 因为他们是规划的直接受益者和实施者 只有多数实施者认同的规划才是好规划 22 第二节 人力资源预测 23 预测与管理 只能回顾过去 不细察当前的情形 算不上是一位优秀的经理人员 他必须能未雨绸缪提防突发性的改变 为短期 中期以及长期的目标作最周详的策划 艾瑟瑞吉 预测 就是能 预见 预期中的行动 预先指出重大的趋势 迪克 卡尔森 24 人力资源规划的核心人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供需综合平衡根据人力资源供求双方的各种因素 对组织人力资源供求关系做出判断和分析 最后综合组织内外部的因素影响 通过人力资源计划 平衡人力资源供求之间的矛盾 25 2 人力资源预测的特点 1 人力资源预测是综合性的预测 2 人力资源预测必须与组织的发展目标相联系 3 人力资源预测的对象是人力资源的动态群体结构 4 人力资源预测要兼顾组织发展与个人发展 5 人力资源预测应注重经济效益 26 1 人力资源需求预测主要是以组织的战略目标 发展规划和工作为依据 综合考虑各种因素的影响 对组织未来人力资源需求的数量 质量和时间进行估计的活动 2 人力资源需求预测的方法 1 定性预测方法 2 定量预测方法 27 1 定性预测方法 主观判断法A 直觉预测法 组织内管理人员凭借个人经验和直觉 对组织未来人力资源需求进行预测 B 微观集成法 组织的各级管理者根据需要预测各种人员的需要量 人力资源管理的规划人员综合各部门的预测 形成总体预测方案 较适合于规模小 结构简单的企业短期预测 存在问题 帕金森定律 各个部门负责人在预测本部门的人力资源需求时都会扩大 避免此问题 需要组织的最高管理层的控制 德尔菲法 也称专家决策法 调查人员通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法 经过反复征询 归纳 修改 最后汇总成专家基本一致的看法 形成预测的结果 28 微观集成法 自下而上法 29 德尔菲法 企业把相关资料反复交给专家反复预测的方法 有步骤地使用专家意见去解决问题 这种方法的特点是故意将专家分开以扩大预测的幅度 第一步 挑选对企业各部门管理比较熟悉的若干名专家 第二步 向专家说明人力资源预测的意义 确定关键的预测方向以及解释变量 确定需要专家预测和回答的相关问题 第三步 使用匿名填写问卷的方式 使专家在预测中畅所欲言表达自己观点 第四步 在专家根据相关资料分别给出预测后 把各种预测结果进行归纳 并将归纳结果反馈给各专家 要求其进行再次判断 并要求持异议的专家充分陈述理由 如此反复 直到专家们意见趋于一致 第五步 最后汇总专家的意见 得出最终预测结果 原则 1 专家人数应 30人 问卷返回率 60 以保证调查的权威性 2 问卷应表达明确 避免误解和歧义 问题尽量简化 并给专家充分的资料和信息 3 不要求精确 允许专家使用估计数字 30 2 定量预测方法 工作负荷法 劳动定额法 比率分析法 回归预测法 31 工作负荷法 工作负荷法是一种对企业人力资源需求的数量的短期预测方法公式 Q W q 1 R 根据历史数据 先算出对某一特定的工作每单位时间 如每天 每人的工作负荷 如产量 再根据未来的生产量目标 或劳务目标 计算出所完成的总工作量 然后根据以前的标准折算出所需的人力资源数量 32 例1 某工厂新设一车间 其中有四类工作 现拟预测未来三年操作所需的最低人力数 第一步 根据现有资料得知这四类工作分别所需的标准任务时间为 0 5 2 0 1 5 1 0小时 件 第二步 估计未来三年每一类工作的工作量 即产量 如表5 5所示 第三步 折算为所需工作时数 如表5 6所示 第四步 根据实际的每人每年可工作时数 折算所需人力 假设每人每年工作小时数为1800小时 从表5 6数据可知 未来三年所需的人力数分别为 138 147和171人 33 比率分析法 根据过去经验 对人力资源需求进行预测的方法通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法 提供比趋势分析更精确的估算值 例 高校的师生比1 18旅游饭店业现在客房职工比一般为1 4 1与劳动定额法近似 这种方法只有在企业生产率保持不变情况下才有效 如果企业生产率上升或下降 根据过去经验所做预测就很难做到准确 这种方法主要适用于中短期预测 长期预测中较少使用 34 例2 某炼油厂根据过去的经验 每增加1000吨炼油量 需要增加15个员工 预计一年后炼油量将增加10000吨 折算成人员总需求量为150人 如果管理人员 生产人员 服务人员的比例是1 4 2 则新增的150名员工中的管理人员 生产人员 服务人员的需求数量分别为 管理人员需求数量大约为 1 150 1 2 4 21人生产人员的需求量大约为 4 1 150 1 2 4 86人服务人员的需求量大约为 2 1 150 1 2 4 43人 35 回归分析法 找出与人力资源需求高度相关的变量 历史数据 用数理统计方法定量表示这种关系 得出一个回归方程 再用此方程预测未来人力资源需求的方法 从事物变化因果关系来进行预测 不再把时间或产量单个因素作为自变量 而将多个影响因素作为自变量 运用事物间各种因果关系 根据多个自变量变化来推测与之有关的因变量变化 组织中人力资源需求变化总是与某个或某几个因素关联 找出和确定人力资源需求随各因素的变化趋势 就可推测出将来数值 36 例题 假如某医院在未来五年内计划将床位从目前的300个增加到460个 那时需要多少护士 人力资源部门经理对5家规模不同的医院进行了调查 得到如下数据 可列直线方程y a bx y是预估护士人数 x是床位数 由表可见 当x 200 y 218 当x 300 y 318 代入方程 解得a 18 b 1 得到回归方程y 18 x 由此可得出当床位数增加到460个时需要护士人员478人 37 1 组织内部人力资源的供给预测方法技能清单法岗位接替法马尔可夫分析法 38 技能清单法 员工基本能力情况调查表 用来反映员工基本能力情况 主要包括员工的培训背景 工作经历 资格证书 主管的能力评价等 反映员工竞争力 一般用于晋升人员 管理人员接替 工作分配 工作调动 培训 工资奖励计划 职业生涯规划和组织结构分析等 39 职位 职位 职任 职任 接替人 接替人 现职 现职 岗位接替法 又称管理者继承计划 对管理人员状况调查 评价后 列出未来可能的管理人员入选 评价企业现有人员状况 判断他们晋升或调动的可能性 以预测企业潜在内部供给 当某职位空缺时 可及时补充 40 马尔可夫分析法又称转换矩阵法 是一种统计方法 主要是利用马尔可夫链即所谓的移动转移概率矩阵来预测 基本思路是 找出过去人事变动 如流入 流出和晋升等 的规律 以此来推测未来的人事变动趋势 步骤 建立一个人力资源转移矩阵 据上述资料进行预测 据此制定人力资源规划 41 马尔可夫模型示例 42 上表 A 表明 在任何一年里 平均80 的高层领导人仍在该组织内 而有20 退出 大约65 的会计员留在原工作岗位 15 被提升为高级会计师 20 离职 用这些历年数据来代表每一种工作中人员变动的概率 就可以推测出未来的人员变动 供给量 情况 将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘 然后纵向相加 即得到组织内部未来劳动力的净供给量 上表 B 表明 如果下一年与上一年相同 可以预计下一年将有同样数目的高层领导人 40 人 以及同样数目的高级会计师 120人 但基层领导人将减少18人 会计员减少50人 这些人员变动的数据 与正常的人员扩大 缩减或维持不变的计划相结合 就可以用来决策怎样使预计的劳动力供给与需要相匹配 使用马尔科夫分析法进行人力资源供给预测的关键 人员转移率矩阵表 而在实际预测中 受各种因素的影响 人员转移率往往是大致的估计 这会影响预测结果的准确性 43 外部供给在大多数情况下并不能被企业所直控制 外部供给预测分析主要是判断影响供给的因素 对外部供给的有效性和变化趋势预测 外部人力供应主要包括 失业人员 学校毕业生 退伍军人 其他组织的流出人员等 影响组织外部人力资源供给的因素 宏观经济形势和失业预期 人口状况 劳动力市场状况 政府的政策法规 2 组织外部人力资源的供给预测 44 本地区人口规模 人力资源率 和人力资源增长率地区人力资源的总体构成 年龄 性别 所受教育等 地区教育水平 地区政府 企业对教育与培训的投入力度 本地区高等院校 研究所数量与质量 本地区经济发展水平本地区物价水平 通胀率 本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格本地区劳动力的择业心态与模式 劳动力的工作价值观地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量与质量国家 地区法规的影响 45 人力资源供求总量平衡 结构不合理人力资源供大于求 过剩 人力资源供小于求 短缺 46 企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的 即使供需总量达到平衡 往往也会在层次和结构上出现不平衡 对于结构性的人力资源供需不平衡 采取措施实现平衡 第一 人员内部重新配置 包括晋升 调动 降职等 弥补空缺职位 满足这部分的人力资源需求第二 对人员有针对性专门培训 使他们能够从事空缺职位的工作第三 人员置换 释放那些企业不需要人员 补充企业需要人员 以调整人员的结构 1 供给和需求总量平衡 结构性失衡 47 多发生在企业经营萎缩阶段 解决人力资源过剩 从供给和需求两方面平衡第一 扩大经营规模或开拓新的增长点 增加对人力资源的需求第二 永久性裁员或辞退员工第三 合并或裁减某些臃肿的机构第四 制定优惠政策措施 鼓励员工提前退休或内退第五 冻结招聘 停止从外部招聘人员 自然减员减少供给第六 缩短员工工作时间 实行工作分享或者降低员工工资 减少供给第七 制定全员轮训计划 为企业的扩大再生产准备人力资本储备第八 加强培训 使员工掌握多种技能 鼓励员工自谋职业 2 供给大于需求 48 主要在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓使其 要增加供给 这一阶段也常常是人力资源结构调整的最好时期 第一 从外部雇佣人员 包括返聘退休人员 根据企业自身的情况 雇佣全职或兼职的 如果需求是长期的 雇佣全职的 如果短期需求增加 可雇佣兼职或临时的第二 提高现有员工工作效率 改进生产技术 增加工资 技能培训 调整工作方式等第三 延长工作时间 让员工加班加点第四 降低员工离职率 减少员工流失 进行内部调整 增加内部的流动来提高某些职位的供给第五 可将企业有些业务外包 减少对人力资源的需求 3 供给小于需求 49 50 51 52 第三节人力资源信息系统 53 组织目标与战略分析提供人力资源信息人员预测供需匹配执行计划与实施监控评估人力资源规划 54 控制和评估的目的在于检查规划的成效 1 安全的评估系统 评估标准 可行性高而又有弹性的评估标准 比较标准和能达到实际成果的方法 能查寻到偏差和矫正的方式评估内容 实际劳动力市场与预测的比较分析 工作计划预算与实际活动成本的比较 人力资源规划目标的成效 整体人力资源规划的成本效益分析 2 有效的控制环节重点 对企业人力资源供应情况 人员使用情况与人力资源成本的控制前提 完善的人力资源信息系统 55 人力资源信息系统 收集 汇总和分析与人力资源管理有关信息的工作体系 旨在为人力资源管理决策提供必要的信息的计算机系统 包括相应的硬件 软件和数据库 企业使用人力资源信息系统来获取 存储 分析和传送有关企业雇员状况的信息 56 1 改善企业人力资源管理的效率 在使用人力资源信息系统之后 人力资源管理人员可以将数据的保存和分析计算工作交由相应的程序来处理 减少处理大量纸质文件的时间 更重要的是 雇员资料 考勤记录等人力资源数据记录工作的自动化可以大大提高人力资源管理工作的效率 一方面使人力资源管理者从繁忙的文件处理工作中解脱出来 腾出时间来考虑组织和雇员的实际需求 另一方面通过对人力资源数据流程的进一步改善 以期从相应的部门获得更多有价值的信息 为企业