第六章-组织设计PPT课件

1 第六章组织设计 第一节组织中的职位设计第二节组织的部门划分第三节组织的层级化第四节组织中的职权配置附录思考题 2 案例6 1 分而不乱的摩托罗拉公司 思考 1 在本案例中 摩托罗拉公司在组织上经历了一个怎样的过程 为什么 2 摩托罗拉公司目前的组织结构形式是什么 走进管理 3 组织设计即组织结构的设计 就是对组织的结构和活动进行创构 变革和再设计 组织设计的任务是设计清晰的组织结构 规划和设计组织内各部门的职能和职权 确定组织中各种职权的活动范围 从而提供组织结构系统图 编制职务说明书 组织设计的内容就是对管理劳动进行纵向分工和横向分工 具体而言就是对组织内的职位 部门 层次和职权进行合理的划分 4 第一节组织中的职位设计 一 职位设计的含义及演化二 职位特征模型三 职位设计的要求 5 一 职位设计的含义及演化 一 职位设计的含义1 职位设计 JobDesign 的术语 1 工作要素 JobElements 行动工作中不能再继续分解的最小动作单位 2 任务 Task 为了达到某种目的所进行的一系列的活动 3 职责 Duty 个体在工作岗位上需要完成的一项或多项任务组成的相关任务组合 6 4 职位 Position 职位也叫岗位 担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置就是一个职位 5 工作 Job 也称职务 由一组主要责任相似的职位所组成 6 职业 Occupation 在不同组织 在不同时间内 从事相似活动的一系列工作的总称 7 2 职位设计的含义 职位设计就是将若干工作任务 tasks 组合起来构成一项完整的职位 job 职位设计的核心就是要明确每一个职位的工作任务 其基本要求是取得任务和人员两方面的平衡 也就是既能提高工作的效率 也要兼顾工作人员能从工作中体验到工作的满足 8 职位设计的主要内容 1 工作任务 要考虑工作是简单重复的 还是复杂多样的 工作要求的自主性程度怎样 以及工作的整体性如何 2 工作职能 指每项工作的基本要求和方法 包括工作责任 工作权限 工作方法以及协作要求 3 工作关系 指个人在工作中所发生的人与人之间的联系 谁是他的上级 谁是他的下级 他应与哪些人进行信息沟通等 4 工作结果 主要指工作的成绩与效果 9 5 对工作结果的反馈 主要指工作本身的直接反馈 如能否在工作中体验到自己的工作成果 和来自别人对所做工作的间接反馈 如能否及时得到同级 上级 下属人员的反馈意见 6 任职者的反应 这主要是指任职者对工作本身以及组织对工作结果奖惩的态度 包括工作满意度 出勤率和离职率等 10 7 人员特性 主要包括对人员的需要 兴趣 能力 个性方面的了解 以及相应工作对人的特性要求等 8 工作环境 主要包括工作活动所处的环境特点 最佳环境条件及环境安排等 11 二 职位设计的演化 1 按照专业化分工的原则设计职位工作专业化就是一件工作被分成若干步骤 每个步骤分别由不同的人完成 也就是个人是从事工作的一部分而不是整个工作 12 专业化分工的好处 提高人员的工作熟练程度减少因工作变换而损失的时间使用专用设备减少培训需求扩大劳动者的来源降低劳动成本 13 2 职位扩大化 早期 即在20世纪上半叶 追求通过专业化和分工来取得规模经济和高效率 但工作专业化会产生负面作用 由过度分工导致 枯燥 单调乏味造成了人们在生理 心理上的伤害 导致厌烦和不满情绪 工作之间的协调成本上升 影响了总的效率和质量 14 职位设计的变迁 早期按照专业化分工的原则设计职位 15 但专业化分工规律的全貌却是 16 因此 后来的职位设计转向了克服过度的专业化和分工而产生的各种弊端上 逐渐向着工作丰富化 扩大化的方向发展 更多地考虑员工在工作中的兴趣和发展需要 17 职位扩大化就是对工作进行横向扩展 增加员工的工作内容 使工作本身更加多样化 使员工有更多的工作可做 职位扩大化增加了员工工作的多样性和挑战性 使得员工感到工作更有意义 员工的工作积极性在一定程度上提高了 他们对工作的满意度也得到了提高 18 3 职位轮换 但是 在 些企业中 工作扩大化则使得工作效率下降了 还有少数员工反对工作扩大化 他们认为 以前只有一件令人讨厌的工作 在工作扩大化之后 就有两三件令人讨厌的工作了 职位轮换就是为减轻对单一工种的厌烦感 让员工先后承担不同的但内容很相似的工作 定期从一个职位转到另一个职位 19 职位轮换应注意的几个问题 1 首先必须对工作进行分析 明确哪些职位之间可以互相轮换 2 职位轮换必须是有序进行的 以免影响正常的工作秩序和工作效率 3 应充分考虑员工个人的意愿 不能进行强制性的职位轮换 20 4 职位丰富化 有人认为职位扩大化只是增加了工作的多样性 对工作的挑战性和意义方面改变不大 而职位丰富化则重点在于提高工作的挑战性 以及工作中的独立自主性 21 职位丰富化是指使员工工作任务向纵深方向扩展 可以增强员工对工作计划 执行 控制和评价的参与程度 员工不仅仅要做执行性的工作 还要参与工作的规则制定 执行和评估 而这些责任以前是由更高级的管理人员承担的 这样做的目的是使员工感受到自己所承担的责任 他们会认为工作任务更加重要 而且也会使员工的工作自主性增强 22 5 工作团队 团队 Workteam 是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体 它是由员工和管理层组成的一个共同体 合理利用每一个成员的知识和技能协同工作 解决问题 达到共同的目标 23 团队有几个重要的构成要素 总结为5P 目标 Purpose 团队应该有一个既定的目标 没有目标这个团队就没有存在的价值 人 People 人是构成团队最核心的力量 3个 包含3个 以上的人就可以构成团队 团队的定位 Place 包含两层意思 团队的定位 个体的定位 24 权限 Power 团队权限关系的两个方面 整个团队在组织中拥有什么样的决定权 组织的基本特征 计划 Plan 计划的两层面含义 可以把计划理解成目标的具体工作的程序 提前按计划进行可以保证团队的顺利进度 25 二 职位特征模型 没有放之四海而皆准的最好的职位设计 但理查德 哈克曼 J RichardHackman 和格莱戈 奥尔海姆 GregR Oldham 所提出的职位特征模型 jobcharacteristicsmodel JCM 颇有指导意义 26 根据哈克曼和奥尔海姆提出的职位特征模型 任何工作都可以用5个核心任务维度来描述 这5个维度就是 1 技能多样性 表示工作对不同类型活动的需求程度 以及由此决定的对员工所应具备的技能要求的多样化程度 2 任务整体性 表明一个职位是否需要完成一系列完整的工作 3 任务重要性 主要指一项工作对别人的工作和生活的意义和影响如何 27 4 工作自主性 主要指任职者在安排工作的内容和程序方面有多大的自由度和独立性 5 工作反馈 主要指任职者在完成工作任务的过程中 在多大程度上可以获得有关自己工作绩效的直接而明确的信息 见下图所示 28 29 由上图可以看出 如果 个职位的工作内容需要多种技能才能完成 而且所要完成的是一个完整的工作过程 同时这个工作任务非常重要 那么任职者就会感觉这个工作很有意义 那些具有自主性的职位 也就是自由度和独立性较高的职位 会使任职者体验到个人的责任感 如果一个工作能够及时给员工以反馈 员工就能知道自己的工作结果怎么样 30 当一个任职者出现这样3种心理状态时 即体验到工作的意义 体验到责任感 了解关于工作结果的信息 他的工作积极性就会提高 工作绩效和工作满意度也会提高 而缺勤率会降低 流动率也会降低 具体到每一个任职者 他是否能表现出这样的工作结果 或者说表现的强度如何 还要取决于他的成长需要的强度 31 根据这一模型 可以用指标MPS motivationpotentialscores 激励潜力分数 衡量一个职位对人们的激励程度 MPS 技能的多样性 任务的完整性 意义 3x自主性x绩效的反馈 32 如何提高MPS 1 形成自然工作单位 让员工独立自主地负责一个有意义的工作整体 2 归并任务 工作扩大化 横向 将零散的工作任务组合在一起 形成新的 内容丰富的工作单元 会使员工增加技能的多样性和任务的同一性 3 与用户建立联系 会使员工从客户那里得到重要的反馈 同时也使他们感受到一种自主性 另外与客户建立直接的关联也需要员工具备为客户服务的技能和人际交往技能 这就意味着技能的多样化 33 4 纵向分配工作 工作丰富化 即员工不仅仅要做执行性的工作 还要参与工作的规则制定 执行和评估 使员工感受到自己所承担的责任 他们会认为工作任务更加重要 而且也会使员工的工作自主性增强 5 开辟反馈渠道 使员工了解自己什么地方做得好 什么地方做得不够好 就明确了今后努力的方向 有助于提高绩效 34 三 职位设计的要求 1 着眼于顾客满意 满足顾客的要求和期望 将取代质量合格或服务达标而成为企业所追求的最高目标 2 着眼于雇员满意通过满意度的提升提高员工的生产效率3 着眼于组织的利益通过组织设计确保组织能够实现卓越的绩效 35 第二节组织的部门划分 一 部门划分的含义二 部门划分的原则三 部门划分的方法 36 组织横向设计的实质是按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化 而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性 协调的有效方法就是组织的部门化 组织的部门化 即按照职能相似性 任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内 然后配以专职的管理人员来协调领导 统一指挥 37 一 部门划分的含义 部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域 部门划分就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属 以求分工合理 职责分明 从而有效地实现组织的目标 38 二 部门划分的原则 精简 就是要力求维持最少的部门和人员 弹性 部门的设置应随业务的需要而增减 确保目标的实现 必要的职能均应具备以确保目标的实现 任务平衡 各部门的任务指派应达到平衡 避免忙闲不均 工作量分摊不均 监督与执行的部门分立 要避免既当运动员又当裁判员的情况 39 三 部门划分的方法 按照职能划分 职能部门化 按照产品或服务划分 产品或服务部门化 按照地域划分 地域部门化 按照顾客划分 顾客部门化 根据过程或设备划分 流程部门化 按照其他方法划分 如时间 人数 地点等 其中 职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的 而其余几种则是按工作的结果标准来划分的 40 按照职能划分 职能部门化 职能部门是一种传统而基本的组织形式 职能部门化就是按照生产 财务管理 营销 人事 研发等基本活动相似或技能相似的要求 分类设立专门的管理部门 优点 能够突出业务活动的重点 确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求 能够充分有效地发挥员工的才能 调动员工学习的积极性 并且简化了培训 强化了控制 避免了重叠 最终有利于管理目标的实现 41 缺点 由于人 财 物等资源的过分集中 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 同时 这种分法也可能会助长部门主义风气 使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现 另外 由于职权的过分集中 部门主管虽容易得到锻炼 却不利于高级管理人员的全面培养和提高 也不利于 多面手 式的人才成长 42 43 按照产品或服务划分 产品或服务部门化 随着企业的进一步成长与发展 有必要按业务活动的结果为标准来重新划分企业的活动 按照产品或服务的要求对企业活动进行分组 即产品或服务部门化 是一种典型的结果划分法 44 优点 各部门会专注于产品的经营 并且充分合理地利用专有资产 提高专业化经营的效率水平 这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 而且有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 另外 这种分工方式也为 多面手 式的管理人才提供了较好的成长条件 45 缺点 企业需要更多的 多面手 式的人才去管理各个产品部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向 这势必会影响到企业总目标的实现 另外 部门中某些职能管理机构的重整会导致管理费用的增加 同时也增加了总部对 多面手 级人才的监督成本 46 47 按照地域划分 地域部门化 随着经济活动范围的日趋广阔 企业特别是大型企业愈来愈需要跨越地域的限制去开拓外部的市场 企业根据地域的不同划设管理部门 为的是更好地针对各地的特殊环境条件组织业务活动的开展 地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动 继而设置管理部门管理其业务活动 48 优点 可以把责权下放到地方 鼓励地方参与决策和经营 地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策 通过在当地招募职能部门人员 既可以缓解当地的就业压力 争取宽松的经营环境 又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓 同时减少了许多外派成本 减小了许多不确定性风险 49 缺点 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺 且比较难控制 另外 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高的问题 50 51 按照顾客划分 顾客部门化 在激烈的市场竞争中 顾客的需求导向越来越明显 企业应当在满足市场顾客需求的同时 努力创造顾客的未来需求 顾客部门化顺应了需求发展的这种趋势 顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动 52 优点 企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求 同时能有效获得用户真诚的意见反馈 这有利于企业不断改进自己的工作 另外 企业能够持续有效地发挥自己的核心专长 不断创新顾客的需求 从而在这一领域内建立持久性竞争优势 53 缺点 可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员 另外 顾客需求偏好的转移 可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类 结果会造成产品或服务结构的不合理 影响对顾客需求的满足 54 55 根据过程或设备划分 流程部门化 流程部门化就是按照业务流程或设备来组织业务活动 人员 材料 设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现基础 例如 一家发电厂的生产流程会经过燃煤输送 锅炉燃烧 汽轮机冲动 电力输出 电力配送等几个主要过程 56 优点 组织能够充分发挥人员集中的技术优势 易于协调管理 对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应 容易取得较明显的集合优势 另外也简化了培训 容易在组织内部形成良好的相互学习氛围 会产生较为明显的学习经验曲线效应 57 缺点 部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻 也会产生部门间的利益冲突 另外 权责相对集中 不利于培养出 多面手 式的管理人才 58 59 按照其他方法划分 按人数 时间 地点划分的部门 形成简单的部门结构 这是最传统的部门划分方式 按人数 如学校班级 军队 按时间 如早班 中班 晚班 按地点 如片警 街道办事处 60 第三节组织的层级化 一 管理宽度的含义二 管理宽度与管理层次的关系三 管理宽度设计的影响因素 61 组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理宽度 根据组织集权化的程度 规定纵向各层次之间的权责关系 形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式 62 一 管理宽度的含义 组织层级化设计的核心任务是确定组织结构需要设定的层级数目 而组织层级受到组织规模和管理宽度两个因素的影响 组织层级与组织规模呈正比 在组织规模已确定的条件下 组织层级与管理宽度呈反比 63 每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的 这个限度称为管理宽度或管理幅度 管理跨度 64 关于管理宽度的研究 1 厄威克的研究英国学者林德尔 厄威克发现 对上级主管人员来说 理想的下级人数是4人 而 在组织的最低层次 赋予他们的责任就是完成具体的任务而不是管理他人 这个人数可以是8 12人 65 2 美国管理协会的研究在由美国管理协会对100家大公司的调查中 向总裁汇报工作的高级管理人员的人数从1人到24人不等 只有26个总裁拥有6人或不到6人的下属 中间数字是9人 在被调查的41家小公司中 25个总裁有7个以上的下属 最一般的人数是8人 3 我国学者的观点我国的一些管理学者认为 在我国目前管理人员素质不高 管理机构不健全的情况下 管理幅度最好不超过8人 66 4 格拉丘纳斯的上下级关系理论法国学者格拉丘纳斯曾提出一个经验公式 认为当管理幅度以算术级数增加时主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加 他提出了以下的经验公式 N n 2n 1 n 1 式中 N 存在的人际关系数 n 管理幅度 67 这说明当上级的管理幅度太大时 其和下级之间的关系会非常复杂 以致于最后无法驾驭 按这个公式计算不同管理幅度下可能存在的人际关系数 如下表所示 68 二 管理宽度与管理层次的关系 管理层次的产生 由于存在着管理宽度的限制 或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的 才形成了这种层次性的管理结构 层次的副作用 层次多意味着费用也多层次的增加加大了沟通的难度和复杂性使得计划和控制活动更为复杂 69 管理宽度与管理层次的关系 当组织规模一定时 管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系 管理宽度越大 管理层次就越少 反之 管理宽度越小 则管理层次就越多 如下图所示 70 71 这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态 前者称为扁平型结构 后者则称为高耸型或锥形结构 如下图所示 72 扁平型结构 73 高耸型结构 74 扁平型组织结构 优点 由于管理的层级比较少 信息的沟通和传递速度比较快 因而信息的失真度也比较低 同时 上级主管对下属的控制也不会太呆板 这有利于发挥下属人员的积极性和创造性 缺点 过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度 同时 下属也缺少了更多的提升机会 75 高耸型结构 优点 由于管理的层级比较多 管理幅度比较小 每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制 另外 层级之间的关系也比较紧密 这有利于工作任务的衔接 同时也为下属提供了更多的提升机会 缺点 过多的管理层级往往会影响信息的传递速度 信息的失真度也可能会比较大 这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调戚本 增加管理工作的复杂性 76 三 管理宽度设计的影响因素 1 上下级双方的素质与能力 能力越强的上级能够有效管理的下级人数自然也会越多 同样 素质高 训练有素的下级不需要过多的监督和指导 与其上级的接触次数和接触时间都比较少 从而可以使其上级的管理宽度更大一些 2 计划的完善程度 良好的计划有助于下级明确自己应当做什么 做到什么程度 了解自己与他人之间的关系 从而可以有效地减少上级用于指导的时间 增加管理宽度 77 3 面临变化的激烈程度 环境以及组织本身变化的激烈程度相对较小 较慢的场合 其管理宽度要大一些 反之 则要小一些 4 授权的情况 在很多情况下 不适当和不清晰的授权是导致管理者在处理上下级关系方面时间负担过重的一个主要原因 适当而充分的授权可以节省管理者的时间和精力 锻炼和提高下属的能力和积极性 相应地 所管辖的下属人数也可以多一些 78 5 沟通的手段和方法 组织采用的沟通手段或方法的有效性在很大程度上影响着管理宽度 采用适当且高效的沟通方式和手段将有助于管理宽度的扩大 6 面对问题的种类 主要面临常规性 日常性问题的管理者可以有较大的管理宽度 另外 如果所管辖的下属人员的工作比较相似或基本相同 则管理宽度较大 79 7 个别接触的必要程度 许多场合下 管理者必须依靠和其下属的面对面的个别接触才能解决问题 这种场合越多 则管理者的精力和时间的消耗也就越大 从而能够有效管辖的下属的人数也就越少 8 此外 下属人员的空间分散情况 承担责任的意愿以及面对风险的态度等因素 也不同程度地影响着管理宽度的大小 通过改变上述因素 就有可能拓宽管理宽度 实现高度的扁平化 比如 可以通过提高人员的素质 完善计划 改善沟通手段等措施 80 第四节组织中的职权配置 一 权力的类型二 职权三 授权四 分权与集权 81 一 权力的类型 权力是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力 这种能力之所以能够存在并发挥作用 或者说人们之所以会受影响 是因为它有一定的存在基础 82 按照约翰 弗伦奇 JohnFrench 和伯特伦 雷温 BertramRaven 的划分方法 权力可以分为法定性权力 奖赏性权力 惩罚性权力 感召性权力和专长性权力 一个人的权力可以有上述五种来源或基础 83 权力 个人权力 制度权力 个人影响权 专长权 制度权 强制权 奖赏权 与职位有关 而与占据该职位的人无关 与职位无关 而与占据该职位的人有关 84 二 职权 一 职权与权力管理者必须拥有职权才能发挥其职责 职权 authority 是权力 power 的一种 职权是一种制度权 它是指组织中的某一职位做出决策的权力 它只与组织中的管理职位有关 而与占据这个职位的人员无关 职权是指经由一定的正式程序所赋予某项职位或职务的一种权力 85 二 职权的种类 直线职权 直线职权是指管理者直接指导下属工作的职权 也就是通常所说的指挥权 参谋职权 所谓参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权 可以评价直线方面的活动情况 进而提出建议或提供服务 职能职权 职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力 86 如何限制职能职权的使用 1 限制使用的范围 职能职权的运用常限于解决 如何做how 何时做when 等方面的问题 不能扩大到 在哪做where 谁来做who 做什么what 等方面的问题 否则 就会影响直线人员的工作 2 限制使用的级别 职能职权不应越过上级下属的第一级 换句话说 职能职权应当集中在组织结构中关系最接近的那一级 87 三 授权 授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程 授权可以说是组织规模扩大的结果 由于存在着管理宽度的限制 管理者必须将职权授予下属 以使他们在各自的职责范围内进行决策 职权在组织中的各个职位上的分配或配置 亦即指挥链的建立 是通过授权来进行的 88 89 授权的过程 将任务委派给接受授权的下属 并明确应当取得的成果 将完成任务所必需的职权授予下属 使下属承担起对所接受的任务 成果要求和职权的义务 这三个步骤不可分割 只要求某人完成某一任务而不授以相应的职权 或者授予职权但却不清楚最终要取得什么成果 都不能算是真正的授权 90 授权的绝对性原则 在授权过程中 责任是不可下授的 这称为授权的绝对性原则 上级管