报刊发行实行公司化运作的做法和体会.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除优化组合 开拓创新报刊发行实行公司化运作的做法和体会 温州目前拥有温州日报温州晚报温州都市报温州商报四张综合性报纸，总发行量达80万份。原来，四家报纸由于“分灶吃饭”，广告、发行便出现了“不谐”音各家报纸各使招数，有隐形摊派、赠钱赠物的、有相互压价、相互拆台的，发行征订成了发行混战，同行成了商敌。如此“刀光剑影”的内耗，从而加大了发行成本的投入，扰乱了发行市场秩序，损害了各报的经济效益。去年，温州报业在全国文化体制改革和大规模进行报刊治理整顿的背景下，实行新闻媒体优化组合，将原有四家报纸及温州新闻网，全部归属于温州日报社主管主办。“四报一网”由原来的5个法人并为一个法人，实行财务统一管理、二级核算。由此，也给温州报刊发行提供了优化整合的机遇。一、迎难而上 合并网络 建立发行运营的整合实体 去年底，我们正面临报纸的最后收订之时，温州日报社党委下达了一项艰巨的任务将温州市区的温州日报和温州都市报投递网络合并，并要求一定在元旦开始把市区22万多份报纸准确无误地送到读者手里，同时一定要在10天之内，将投诉率降低到两位数。在两家报纸地址库完全不同的情况下，又要在短短的几天内，将400余条投递线路重新打段，而且要将22万份报纸准确无误地送到订户的手里，这确是一项非常艰苦的系统性工程。但我们迎难而上，着重分开三步走：第一步，做好调查摸底。我们利用2天时间，先后对市区400余条投递线路、17个发行站点进行一次深入地调查，弄清温州日报和温州都市报发行队伍的现况，掌握每个发行站点的投递线路、报纸分布情况、每条线路的投递份数、订户的详细地址，准确地掌握投递的第一手资料，为网络合并打下良好的基础。第二步，注重灌输“三个意识”。温州报业组合前，两家报纸的发行员、管理人员之间，都是自己的竞争对手，而发行网络合并要走在一起了，就难免出现这样和那样的问题。于是我们在发动时，注重灌输“三个意识”：一是大局意识。温州日报和温州都市报投递网络合并，是温州日报社发展壮大的需要，也是贯彻落实中央“两办”19号文件精神的实际行动。在“两报”投递网络合并中，必须顾全大局，做到个人利益、局部利益服从大局利益。譬如，温州日报自办发行己有16个年头，在各发行站站长的思想意识里，己留了“模式”，觉得自身的投递网络及路段比较合理；而温州都市报虽自办年头不长，但温州都市报在市区的发行量比温州日报多了两倍之多。这就需要温州日报的发行站站长顾全大局，以温州都市报路段为主，将温州日报的投递数量，划至温州都市报的投递路段中，达到科学合理的网络合并之目的；二是团结意识。团结就是力量，团结才有凝聚力和战斗力。可一切新事物的改变，对人的观念来说，总有适应接受的过程 。原来，“两报”各有各的工作方式、工作思路及管理制度，如果不团结，公说公有理婆说婆有理，这就给“两报”合并工作增加人为的难度。于是，我们向全体员工灌输团结意识，使“两报”投递网络合并工作，在时间紧，工作量大的情况下，通过齐心协力，齐抓共管，积极配合，保质保量地圆满完成任务，向报社党委交出一份满意的答卷。三是责任意识。责任是否强，直接关系到“两报”投递网络工作是否按时顺利完成的关键。在动员会上，我们大力宣扬责任意识的加强，并根据每个发行站的实际情况，一一布置工作任务，明确大家职责，让大家忙而不乱，提高工作效率。第三步， 集思广益科学合并。在线路重新打段期间，我们充分发挥了一线人员的聪明才智，并拿出地图，以“就近组合”的方式，进行划分。同时，边对照、边审核、找死角，一户一户地对，一个地方一个地方找，通过100多名管理人员挑灯夜战、加班加点，顺利地将“两报”地址库成功合并。接着，我们尽力将投诉率降到最低限度。由于发行网络地址库还不齐全，在今年元旦期间头3天，市区投诉电话高达3000多个，可我们提前做好了对应措施，30多辆发行车、小车整装待命，就像部队打仗一样，哪里有投诉，我们就迅速出车将当天报纸送到。十五天后，投诉就降到了只有100多个。“两报”发行网络的合并成功，有效地整合了发行运营实体，消除了发行市场的内耗，提高了市场抗击能力。二、 以人为本 激发效能 实施人力资源的体制改革人事制度的改革在每个报社中都是难度最大的。早在1995年，温州日报就开始调整，出台了符合当时实际的改革措施。去年，温州报业实行了优化组合后，改革力度进一步加大，并将我们发行中心作为和采编进行剥离的改革试点，成立了温州都市物品配送有限公司，实行公司化运作。为此，我们结合本公司的实际情况，实施高效、稳步的人力资源管理体制改革。 第一，人事管理制度改革。我们公司的行政管理人员，大都是来自温州日报和温州都市报两家单位。由于“两报”体制的不同，便出现了不同的员工身份，有事业编制、企业编制、合同制、临时工等五花八门的身份，临时工和合同制员工中，又分发行站聘用、发行部聘用及报社聘用三大类。面对员工身份的复杂性，我们将公司的全体员工的人事档案，全部委托给报社人事处，全体员工与单位的关系都成为聘用，并和公司签订了聘用合同。对16名年龄偏大(女员工45周岁、男员工50周岁以上)、文化偏低(初中以下文化程度)的职工进行思想沟通，并按国家有关规定一次性发给补贴予以劝退。劝退工作初步完成后，我们实行定岗、定薪、重新设定发行站及公司行政工作岗位。在机构调整的基础上，我们进行了“全体起立，重新洗牌”，发行站长、公司科长以上干部全部实行竞聘上岗，一般职工实施双向选择。我们将原市区18个发行站合并为13个发行站，18人参加竞聘站长。我们根据德、能、勤、绩为条件，进行演讲、答辩及组织审核、任前公示等步骤，严格选择发行管理干部。实行竞聘上岗，使许多素质好、业务精、并具一定市场驾驭能力的员工，走上了发行站站长及公司中层干部的行列，并实现了员工之间公平、公开的良性竞争机制。 第二、 分配制度改革薪酬分配制度是否合理，关系到实施高效、稳步的人力资源管理体制改革的成败，也是调动广大员工积极性，激发群体效能，促进公司快速发展壮大的关键。由于我们公司员工原来身份的不同，其工资待遇也就不同。譬如在相同的一个岗位上，原来事业编制的员工年薪，就能拿到6-7万元，而临时工的年薪却不到2万元，可“拿多的”不一定干得比“拿少的”好。由此，挫伤了大多数职工的积极性，影响了事业的发展。对此，我们通过反复调查研究，分析讨论，采取“择中”办法，给每个岗位设薪定酬，并以岗位的不同、责任的大小为基准，实行同岗同酬，按劳分配，把全体员工德、能、勤、绩等考核结果，全部与奖金、效益工资 、岗位工资挂钩，对表现突出、业绩好的，不但予以全额薪酬发放，而且还予以总经理特别奖；对工作马虎，业绩平平的，予以扣罚效益工资及季度奖金和年度奖金。通过实行“同岗同酬、按劳分配”的薪酬体系，有效激发了群体的效能，使全体员工的精神面貌发生了根本的变化。目前，我们公司上下心齐风正、爱岗敬业，充分表现出新温州日报社发行人的新活力。三、面对现实 利用资源 打好征订攻坚战“卖报”也就是“征订”和“零售”。它看起来非常简单，而做起来却十分困难。许多做发行的同仁们都己饱尝了发行征订的甜、酸、苦、辣的滋味，就是现在名扬全国的京华时报魔鬼式发行营销，恐怕也是饱尝“卖报”的辛酸。面对这项艰巨的工作任务，我们在近几年里，合理利用了温州发行资源，并注重做好三件大事。1. 让优质服务的投递员，人人成为征订能手。目前，我们公司共有发行员800多名，管理人员148名。为了提高发行队伍整体素质，培养人人成为征订能手，首先我们对发行队伍实行分期分批的不定期轮训。每年，都邀请有关企业营销行家，给发行员讲座、授课，让其懂得如何搞征订、如何规范服务等。其次，通过每年一次的竞聘上岗及岗位管理、岗位考核等措施，真心做到让能者上，庸者下，淘汰一些不合格的人员。通过不断更替，聚集了征订力量。再次，每年定期向社会吸收能人，让高学历、高素质、能吃苦、有事业心的人吸收到发行队伍中来，以增强壮大征订力量。 通过实行轮训、更替、招聘的举措，征订力量得到进一步加强，使温州日报征订数量年年递升，温州都市报由1998年的5万份，发展到现在的30多万份，广告收入也由1998年的780多万元，发展到2003年的1亿多元。2. 面对现实充分利用邮局征订资源。在全国报业想方设法要摆脱邮发之时，我在这里介绍充分利用邮局资源，确是一个不动听的话题。可同仁们都知道，报纸邮发，毛病在于报款回笼缓慢，投递质量无法保证。但大家也会清醒地看到：邮局的征订力量是不可低估的，如果将这块资源利用好了，稳妥增加了报纸发行数量，这应当说是一件值得探讨的事。于是，我们面对现实，在坚守市区由公司发行队伍征订这块阵地的基础上，其余8个郊县采取“两条腿走路”，拓展征订市场。我们一边与邮局签订合同协商规定确保征订数量，一边又发动8个郊县的发行队伍，与邮局展开征订、投递质量的正常市场竞争，全方位地拓展温州日报和温州都市报有效的发行市场。3. 建立一支精干专职的零售队伍。近几年来，我们一直重视拓展零售市场。目前，零售额成倍地增长，温州都市报现在日零售量6.9万份，最高达8.7万份，创下了温州报业史上前所未有的佳迹。回顾零售市场的不断扩大，我们主要做了两件事：一是建立固定零售摊点。虽然说零售市场的扩大，根本原因取决于一张报纸的质量，但采取多形式多渠道地去抢占市场发展空间尤为重要。就温州都市报来说， 5年前，日零售量仅2000余份。我们通过跑公交、设站点，先后设立固定摊位305个和率先在公交站头设立93个便民零售点后，使日零售不断增加，占据了更大的市场份额。二是设立专职零售“卖报”人员。目前，我们拥有专职的流动零售人员328名，设置了统一标识的售报车，仅这支专职“卖报”队伍，日零售量就达1万多份。此外，我们的零售还向温州周边地区延伸扩张，现在己在各地都建立了固定零售摊点，使零售范围不断扩大，使温州都市报成为当地一流的强势平面媒体。值得一提的是温州日报的零售，原来几乎是“零”售。通过设点、摆摊及专职零售人员的推销，温州日报的零售量也能达到将近3000份。四、建立信息管理网络 提高发行效能 打造良好企业文化 我们深深地体会到，报刊发行实行产业优化运作，必须依靠高科技，提高发行效能，使其产生更大的效益。公司成立后，我们就十分重视依靠高科技、运用高科技。首先，我们克服公司成立不久家底薄、经费紧的困难，先后投入了80多万元，购置了北大方正发行软件和服务器、电脑等，招聘和使用了20多名电脑技术人员，并采取边学边做，边教边干的方法，将现代化信息网络管理引入了发行行业。目前，我们的投递、征订、财务结算、投诉处理等等都己进入了网络化管理。每天，我们只要将电脑打开一点击鼠标，便知当天报纸的增减、投诉的处理、报款回笼等情况。此外，我们还构建了企业信息平台(EIP)，在网上可发布公司通知、有关规章制度，并可进行人力资源、设备、考勤、考核等方面的管理，为报刊发行产业化运作提供了一个高能高效的发展平台。 其次，注重打造良好的企业文化，努力做大做强报纸品牌，有效树立发行形象。 1、创办内部刊物，树立良好形象。我们创办了内部刊物温州发行人小报，向温州发行人员传递发行信息、交流发行经验、阐述发行体会、解答发行疑难点，让发行队伍在深厚的企业文化中得到锻炼，更好地做好发行工作。 2、大力宣传，提高知名度。我们紧紧抓住温州日报权威性、温州都市报贴近性等特点，大力做好品牌宣传。在市区20多辆公交车上，都打上了品牌宣传广告。同时，在繁华街道、重点路段等地方，设计了30多个户外灯箱广告，有效宣传了报纸的品牌。此外，全市25个发行站设置了统一标志、标识。报社还拨出100多万元准备为全市发行人员制做统一服装、帽子，使发行队伍成为一道亮丽的风景线，有效树立起企业的良好形象。3、做好策划，提升品牌。我们结合发行工作的实际，经常策划一些树立报纸形象和提升品牌的活动