麦肯锡与实达集团咨询项目报告PPT课件

麦肯锡与实达集团咨询项目报告 实达公司简介 福建实达电脑股份有限公司创立于1988年6月 是一家以研制 生产 销售计算机及金融电子化产品为主的高科技股份制企业 经过十多年的发展 福建实达电脑股份有限公司已成为全国最大的计算机外部设备产业集团 集团注册资本3 2亿元 净资产7亿多元 业务范围涵盖了电脑硬件业 软件与系统集成和信息服务业等多个领域 有着雄厚的技术力量和技术人材 缘由 从1996年起的两年半时间里 实达集团一直在探索销售体系该怎么做的问题 1997年甚至都挂起营销中心的牌子 但集团的观念未变 觉得做市场太虚 做销售比较实在 因此营销中心始终没有运作起来 1997年底 集团开始分公司平台建设 只要出一个新品就多出一个分公司 集团虽想把各公司的行政资源 管理资源 财务资源整合起来 但由于没有直接参与经营 未能如愿 1998年6月 集团又提出了一个区域子公司运作方案 想通过区域考核来调动销售人员的积极性 让他们从经营角度把所有产品整合在一起销售 与此同时 实达领导层还意识到许多问题 比如销售体系存在的 缺乏市场即目标客户导向 考核管理体系不顺畅 尤其缺乏有效的市场营销能力及相应的组织结构 与国际伙伴的合作更要求实达完善自身的市场营销及销售能力 虽说在销售体系上 集团一直在很艰苦地探索 但由于实达市场策划不够 需要在国际合作上提高层面 用国际的眼光来看企业管理问题 在较高的层次上作综合分析 因此 引发了引入 外脑 的思考 麦肯锡被引入集团进行企业营销业务咨询 实达集团提出两项具体要求 一是对方的项目小组成员必须在IT行业做过咨询 而且做过电脑销售体系的咨询 二是要先提供项目咨询的计划方案 即先列出八周时间的工作流程 双方签订协议前的过程麦肯锡按要求提供了小组咨询成员的简历和咨询经验 并得到集团的认可 其后他们根据要求 在第一个工作方案基础上 又提出新的工作方案 并前后通过十几次双向互动交流 不断改进和调整 形成了最终的工作方案 1998年8月5日 麦肯锡负责人与集团总裁签署了合作协议 决定用三周的时间对实达现状进行诊断 用五周的时间对实达未来的市场营销和销售体系进行设计 紧接着双方成立了三个小组 即项目领导小组 项目指导委员会和联合小组共同来完成这个项目 咨询初期商谈在项目前期洽谈中 主要是如何把握咨询方案与实达的实际需要一致 明确要求后确定咨询的题目是 建立高绩效的市场营销及销售组织体系 麦肯锡对整个集团作了一次为期两周的初步诊断 这次初步合作给集团留下了很深的印象 从而为进一步合作奠定了基础 咨询项目进行第一阶段设计与目标及结论项目第一阶段用了三周时间评价集团现有的市场营销和销售体系 主要进行各产品线的市场细分 分析实达客户的需求 购买行为 分析实达各产品线的销售模式 客户群体 分析国内国际优秀IT企业的经营经验 最后形成对实达现有营销和销售体系的评价 其内容为 1 实达目标市场 现有营销及销售体系及s其业绩综述 2 现有营销及销售体系存在的主要问题及影响 3 建立高效营销及销售体系的优先步骤及挑战 4 项目下阶段安排 项目小组在这一阶段主要得出以下结论 一 实达自成立以来 在业务上取得了飞速的发展 并建立了在国内终端市场的领先地位 又在较短时间内建立了一个具有相当规模的PC业务 现有的销售体系为实达今天的成功作出了巨大的贡献 二 随着新产品线的引入和逐步成长 现有的销售体系在结构 程序和能力上的缺陷将变得越来越明显 并将直接影响实达充分挖掘潜力和效率的能力 阻碍实达建立真正的竞争优势 取得各产品线的长期获利和增长 三 在考虑调整销售组织结构的同时 实达应更注重建立系统化的营销和销售工作程序 建立一套有效的业绩管理系统 并加强对销售人员的培训 四 为建立起一个面向未来发展的一流市场销售体系 实达应树立起坚定的领导决心 克服阻力 并采用有重点 分步骤的改革方式 逐步完成向一流营销和销售体系的过渡 咨询项目第一阶段的评价1998年9月2日举行项目第一阶段的汇报会之后 集团领导和下属单位的主管普遍评价不错 项目小组的结论对集团触动很大 因此在汇报会上 与会人员几乎百分之百都同意进行第二阶段的工作 当时主要形成几个意见 一是项目小组指出了大家平时都能感觉得到 但就是没法理出来的问题 并在较高的层次上做了综合分析 二是项目小组是专业的 三是项目小组一开始就用国际的眼光来看企业 四是项目小组直来直去 不含糊 哪里不对都直接说出来 当时实达集团也有人担心太洋化了 虽然问题提出来了 但如何针对实达多产品销售的现状进行市场营销和销售组织机构的设计毕竟还没有提出来 咨询项目第二阶段的主要目标1 项目第二阶段的主要任务是设计一个能够支持实达集团业务发展和获利增长的市场营销体系和销售体系组织结构 并设计与之相关的主要工作程序和业绩管理体系 2 这一阶段的主要活动包括 三次组织结构方案的高层讨论会 三次关键程序和业绩管理系统的高层汇报会 PC公司和上海分公司两个试点以及对国内外IT公司的综合介绍 3 第二阶段的主要目标 将集团现有的所有硬件公司组成硬件产业部 这是虚拟的 负责集团硬件产品的研发 制造和营运 组建市场营销事业部 负责产品的战略和硬件产业的计划 建立销售事业部对产品战略进行实施和推进并管理全国的分公司建立 相配套的新的业绩管理办法和激励机制来确保新体系的有效运作 第二阶段项目小组还为关键的职位 关键的部门制订了明确的岗位定义和有效的考核办法 4 第二阶段成果实现意义在于 新组织结构整合了现有的 各自为政 的销售体系 有利于进行跨产品线的交叉销售 同时还建立了一个功能完整的市场营销体系 确保了以产品为导向向以市场为导向的转变 关键程序的建立明确定义了各部门之间的职责以及协调关系 为集团树立真正的 长期的竞争优势打下了基础 有效的业绩管理和激励机制将促进和鼓励新的组织结构及程序所要求的行为 5 咨询项目第二阶段要求 1 建立 高绩效的市场营销和销售组织体系 的经营程序 该组织体系共设计了七个程序 包括新产品开发程序 定价程序 广告促销程序 品牌管理程序 关键客户管理程序 渠道战略管理程序和业务计划程序 这七个程序保证了市场营销事业部 销售事业部和硬件产业部之间的有效运作 2 新组织体系建立的意义在于提高企业的市场竞争力 具体的影响有四个方面 第一是从观念上明确企业组织结构的转变要以市场为导向 积极主动地提高集团的市场竞争力 其次是促使实达的管理水平上升到一个新的层次 实现由直线管理到程序管理的转变 第三是新体系为集团员工提供整套科学有序的培训 提高员工的整体素质 最后是促使实达产品在市场上获得更大的份额 这也是建立新组织体系的真正动机和最终目的 3 确保组织体系成功运作的关键因素 集团高层领导在 监督 的保证下进行 放权 同时进行抽查 以确保程序得到严格执行 集团逐步形成制度化 程序化的管理文化 树立 人人尊重程序 的观念 容忍过程中的一些 失误 不因这些 失误 而放弃实践 并将成功的经验迅速推广 在实践过程中修正程序 使其不断更新 促进市场和销售运作 4 成立新组织机构业务流程工作小组并着手实施 首先 集团由高级副总裁牵头成立了 新组织机构业务流程工作小组 开始富有成效的工作 其次是加快实达内部信息网的建设 第三是市场营销事业部和销售事业部的关键岗位人员到位同时进行相应岗位职能培训 结果1998年10月 实达全面接受了咨询项目的方案计划 但是此次咨询方案的实施 实际上成了麦肯锡的巨大失误 最终以失败告终 这一次实达与麦肯锡的合作 其直接的后果是 实达长达半年的经营和效益大滑坡 直接和间接损失超过1亿 这还不包括高达300万元的咨询费用 此次重大 事故 引起了社会各界 尤其是管理阶层的密切关注 人们纷纷对此发表各自的看法 分析其中出现的问题 和失败的原因 因为毕竟 对于麦肯锡这样在全世界享有威望的大型咨询公司 他的失败的确是个重大的新闻 值得人们的研究 总体而言 关于本次咨询案例 咎其失败原因 无外忽在与两个方面 委托人 实达 接收当时的咨询方案之后 意味着实达将有1 3以上的员工要调整部门和岗位 许多干部和员工的角色 职责 分工也会随之发生很大的变化 而所有这些改变又要建立在观念与思维方式的改变上 因此要求集团上下要加强学习和磨合 尽快理解和适应 实达决定 自1998年10月16日开始 战略重组工作全面展开 至12月五日前完成新旧体系的转换 从1999年1月1日起 全面运行新体系 而自1998年实达遭受的由投资VCD带来的巨大创伤 本来就缺乏大调整经验的实达 没有事先进行试点 直接选择一步到位的方案的急功近利的行为 2001年4月 实达内部杂志的一篇文章总结了1999年实达集团的变革 该文认为失败的根源在于 对矩阵式架构的复杂性认识不足 人力资源准备不充分 缺少科学的程序化的管理流程 匆忙上马 导致物流 资金流混乱 信息流中断 对销售造成巨大冲击 使当时的整个架构成了一个经脉不通的残疾人 其中 最大的问题是忽视了分公司的产权关系问题 放松了对分公司经营状况的过程监督 对分公司 法人单位 的过度操作也违背了经济规律 违背了法人单位之间交易必须遵守的法则 实达与麦肯锡的这一次合作 其直接的后果是 实达长达半年的经营和效益大滑坡 直接和间接损失超过1亿 这还不包括高达300万元的咨询费用 受理者 麦肯锡 实达公司碰到的问题在中国企业中颇具典型性 不少企业从小做到大后 效率与效益却反而开始下降了 其主要问题 便是这些企业处理不好总部与分部之间的组织关系 这里所说的总部与分部 包括多元化集团的母 子公司关系和单一经营型企业的总部 分部关系两种类型 但是对于麦肯锡这个刚刚进入中国咨询市场的咨询业 泰山 来说 要做好一项咨询 还是需要事先详细了解中国客观环境的 否则必然造成这样的 水土不服的 结果 麦肯锡犯了两点错误 一是没有坚持使用过渡方案 二是在实施碰到困难时未要求实达顶住 固然此次改革是一项大手术 许多公司的固有结构都需要有巨大变动 困难重重是必然的 但是如果能够坚持下去 把这个方案实施到底 还是可以成功的 由于此次的失败 麦肯锡面临了前所未有的 信任危机 对此 麦肯锡发表了7点意见 首先 麦肯锡认为 作为客户 1998年的实达完全符合其对客户的选择标准 潘望博指出 并不是所有希望咨询的企业都能够获得麦肯锡的合作 麦肯锡关注的企业具有以下特点 处于迅速成长期 有与国际交流合作的愿望 具有一位得力的 能够贯彻改革方针的领导人 其二 麦肯锡没有向业界或媒体回答与实达有关的任何问题 作为咨询行业的国际公司 麦肯锡努力遵守该行业的从业准则 即为客户保守商业秘密 第三 作为管理咨询公司 麦肯锡为企业提供的意见都是以事实为基础的 而非凭经验或感觉而来 同时 所进行的每一个项目也都有清晰的界定和目标 第四 作为拥有70年历史的相当成熟的咨询企业 麦肯锡坚信西方的管理理念完全能够在中国企业中实施 而且目前正有中国最优秀的企业在运用这些理论 第五 麦肯锡中国公司已经有7年的发展 在为60多家客户提供的解决方案时 都是深入到客户中 结合了中国特色及企业独有的特点设立的 在麦肯锡中国 80 的雇员是在中国长大 并同时受到中西方文化教育的 这些管理人员了解中国文化 并能够与客户保持较好的沟通 使咨询效果最佳 第六 无论什么样的企业 实施改革都是困难的 极具挑战的 而且 麦为任何公司制定的计划都是动态的 可根据企业的变化进行调整 第七 麦肯锡在中国已经积累了相当多的经验 同时 麦肯锡与中国客户都保持着长期的合作关系 最好不以短时的变化衡量其项目的优劣 经过本次咨询 实达所学会的 1 市场营销事业部和销售事业部的差别 市场营销事业部 主要负责制订集团硬件产业的战略规划和年度业务计划 制订有效的产品战略 确保实达产品市场份额和利润的最大化 开展高效的客户沟通 广告 促销活动 激发客户对实达产品的需求 管理并强化实达品牌 创造最大的品牌价值 培养和提高集团整体市场营销能力 销售事业部 最大程度地向行业客户和商用 家用客户销售所有实达产品 确保实施年度总体计划及特别指定的重要产品的销售目标 并控制销售费用 发展良好的客户关系 建立稳定 高质量的渠道体系 2 如何理解产品经理概念 怎样才能确保产品经理体制的成功运作 产品经理是每个产品的牵头人 他的主要使命是主持年度产品战略 新产品开发和营销活动计划的制定和实施 设置和认可所负责产品的销售目标和奖励制度 确保所负责产品线的市场份额 利润和投资回报的最大化 要确保 产品经理 体制的成功实施 首先必须选拔有潜质的人才担任产品经理 大力提高产品经理的各种技能 明确产品经理在各关键程序和活动中的角色 地位 并使之在集团内得到认同 产品经理具有个人魄力或影响力当然好 但集团要逐步形成程序化 制度化的运作 即由程序决定个人在每个步骤中的权威 形成 人人尊重程序 的局面 3 严格的咨询计划与程序保证双方在执行咨询方案的过程中的协调与配合第一阶段用三周时间评价集团现有的市场营销及销售体系 分析各产品系列的市场细分与竞争对手并与国际大公司进行比较 并作出具体评价 项目小组访谈了集团内外包括竞争对手等共224人 其中 实达高层8个人 实达营销人员37个人 实达其他人员6个人 行业客户访问了10个人