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论信息系统人力资源管理摘要：中国联通宽视界业务是为客户安全防护打造的一揽子解决方案。XX市水务局于2011年7月份提出建设水库视频监控需求。我公司任命我为项目经理利用联通宽视界业务向客户提交解决方案。于2011年8月16日成功中标，2012年10月项目完成。项目金额为518.6万元，并带来线路租赁费5.76万元/年。该项目的中标将扩大我公司的市场份额、增加ICT收入，更重要的是利用政府资金扩充公司基础网络资源建设，是实现经济和社会效益双重提高的优质项目。本文结合作者的实践经验，针对人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队等过程以及如何解决资源冲突问题，讨论了在人力资源管理上所作的工作。实施过程中有针对性地采取组建项目型实施团队并编制完善的人力资源计划、建立项目考核激励制度，提高项目绩效、加强技术培训，提高项目质量和标准化程度、提高项目优先级保证项目所需资源等相关管理方案，系统至今运行稳定，得到相关部门的一致好评。正文：水利视频监控系统是数字水利的重要组成部分，也是近期数字水利系统建设中的热点和亮点。XX市水务局与2011年7月份提出建设水库视频监控需求。我公司集团客户营销服务中心和系统集成中心立即成立项目团队开展此项工作。我有幸成为该项目的项目经理，负责项目管理工作。该项目要求提供一个包含前端采集设备，服务器和客户端的水库水情监控系统，通过该系统可实时查看水库各监测点的视频图像。其中前端设备包括DVR，摄像头等终端；服务器提供数据中转，用户权限管理等；客户端提供用户查看视频的界面。根据实际情况并站在节约资源的角度，我公司为客户提供了激光夜视摄像机通过网络接入联通宽视界平台方式建立三级组织架构，实现水库集中、统一的监控系统。该项目分为软硬件系统集成及软件程序开发两部分。其中硬件系统部分，我们公司设计了光纤+视频线+摄像机等部分组成的全天候视频监控系统，摄像机端采用进口博世摄像机和日本腾龙镜头，同时与激光照明补光技术完美结合，实现清晰的视频图像效果。同时我公司特别设计的云台和护罩达到IP66标准，能够适应恶劣的工作环境。软件部分将所有接入、转发、存储系统全部利用现有“宽视界”平台。通过数字化监控系统平台可以将全部监控场景显示在各级监控中心和手持移动指挥终端上；也能掌握前端单位的视频实时情况，保障现场信息的实时完善性，增加事件追溯的准确度。该项目从2011年7月到2012年8历时13月的开发，与2012年10月正式运行，现网运行良好，得到市委、市政府的一致好评。该项目是一个多任务、多人员、实施周期长、技术开发和用户需求相结合为特点的项目。项目在实施过程中需要众多人员的参与，在集成联调后需要通过用户的验收。如何让项目组各参与单位的所有相关人员能够在可控状态下有条不紊的进行项目的开发和实施工作，是本项目人力资源管理的重点。在项目实施中我通过建立人力资源计划、进行人力资源合理配置和加强项目团队建设等工作确保了项目的顺利实施。1、 制定人力资源计划 在项目计划阶段，制定全方位的项目管理计划，而人力资源规划更是必不可少的。人力资源规划主要是记录、分配，决定项目角色和职责及报告关系。我根据项目的总体目标和任务，将项目团队划分为4个小组。综合组：负责项目的日常管理、技术、资源等综合协调、支持工作。负责项目进度、成本管理和绩效考核。组织召开项目协调会议。负责项目成果文档的收集、整理、建档工作。负责项目的采购和外联工作。网络集成组：负责系统网络整合工作、主要包括监控点、通讯网络设备安装、调试。系统集成组：负责系统各平台主机、存储系统的设备安装、调试工作，负责系统操作系统、数据库、中间件等系统软件的安装、调试工作。软件组：负责项目的软件架构设计，主持系统的调研、分析，总体方案的设计和评估论证，组织开发计划的实施。任命经验丰富的员工为小组组长，负责本小组的工作和人员配备，并提交人员配备管理计划。2、 组建项目团队根据人员配备管理计划，将项目成员分为2部分。一类是专家库，即技术和业务方面具有特殊技能的专家。另一类普通成员库，即开发整个系统的初级工程师。普通成员库由项目组组长根据需求采用内部调配的方式招聘。技术专家则通过向公司申请的方式招聘。业务专家通过与市领导谈判的方式获得。市水务局副局长毕业于天津大学的水利水电工程专业，一直从事水库建设方面的工作，并且一直热心于水库的信息化建设。我们与他个人沟通后，向市委进行协商，让其每周能抽出2天的时间协助我们的工作。在项目实施过程中，对理解项目需求，制定项目计划，实施项目过程，发挥了重要作用。人员到位后，综合组立即整理通讯录在整个项目组中进行发放，通讯录说明了相关人员的联系方式和岗位分配。同时初步建立了资源日历准备记录相关人员的工作时间安排。根据人员情况，建立了详细的资源可用性记录，记录了各相关人员的技术、经验、培训等方面的能力，供后续工作和培训安排参考。3、项目团队建设本项目是由2个部门临时组建的复杂型项目团队，首先必须制定规章制度，淡化人格特质的影响。一个团队中，有的人工作能力很突出，但是工作积极性不强，这时候除了需要解决体制问题，以激励机制来促进其工作的积极性，还需要拟定刚性的工作计划，保证“日清日毕”。这样，无疑就增加了每个人的压力，通过活动来减少压力是必不可少的，比如拓展训练、野外生存、极速运动等。在活动的同时，促进团队成员的相互信任和理解，沟通更加顺畅，自然。再次，就是培训。培训要根据项目的类型和人员结构的不同采取不一样的侧重点。团队建设初期，员工没有接触过水库系统的技术和施工规范，因此进行相关的知识技能。但由于员工对时间现场施工缺乏认识，对学习的重点把握不准，在后续的实施过程中暴露出来许多技术没有掌握，许多规范没有执行的问题。除了知识技能，特别重要的是进行“工作规范”培训，按照系统的方法和步骤进行项目开发。总之，以员工素质是项目成败的关键为出发点，根据“需要什么培训什么、缺什么补什么”的原则，狠抓了员工的培训，有效提升了从业人员的素质。随着项目的进展，每季度对各个组员工进行考核，包括技术、规范、业绩、效率等方面，对于造成严重影响的项目进展的事故的责任人给予开除或警告处理，对于程度较轻的给予指导，对于完成较好的人员给予季度奖励。年底根据岗位的固定奖金乘以考核的分数给予奖励。4、管理项目团队首先要以一种积极的心态来面对团队成员的冲突。为了事前规避冲突，让每个人都去做他擅长的事情。首先需要在最短的时间内了解一个人最擅长的是什么。从背景资料和沟通过程中了解到每个人员的优势，根据技术能力和威信度选择合适的组长管理项目过程。比如说综合组，涉及的多是沟通协调的工作，需要既在本公司内部有一定的影响力还要善于与客户沟通。于是我跟集团客户营销服务中心经理沟通，任命集团客户营销服务中心副经理作为综合组组长，管理项目团队内部和客户关系。在管理项目团队的日常工作中，每周和组长保持3次以上的进度沟通，对业务给予及时的指导，并对进度进行监督，在沟通过程中，我发现有些组长对规范的要求不严格，认为能用差不多就行，我并没有对其进行直接的批评，而是多次进行耐心的沟通，说明规范的重要性，让其理解规范是信息安全的生命，不得有任何马虎，经过沟通，该组长对项目管理的规范的认识得到了提高。经过近13个月的项目开发，XX市水库视频监控在XX县测试 上线，经过一个月的测试运行，运行稳定，正式上线，得到XX市委、市政府的一致好评。这在一定程度上证明本项目所采用的人力资源管理措施大体上是合适的。但我们也看到了不足，比如防止人员流失等方面做得不够好，这也给项目管理带了一定的压力。我将总结本项目中得到的经验教训，并在今后的项目管理中加以改进和防范，不断提高自己管理项目的能力。论信息系统项目的范围管理摘要字数超了第二段有重复的部分！修改背景部分建议写点技术东西，开发语言之类的建议去按照5个过程去写，别合并不多啊还总体内容还行，得稍微修改修改摘要：本文结合作者的实践经验，论述了范围计划的内容及作用、详细范围说明书的内容及作用、创建WBS的原则、如何进行范围确认和范围控制以及资源冲突解决方法实施过程中有针对性地采用了会议评审、变更控制系统、提高项目优先级，保证项目所需资源系统至今运行稳定，得到相关部门的一致好评。正文：项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制，项目范围管理对信息系统项目的成功具有至关重要的意义。但是在项目中，常常出现“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”的局面，因此特别聘请了既懂业务又懂技术的专家，监督指导项目范围管理的全程工作，有效保证项目的实施。项目范围管理包括范围计划编制、范围定义、创建WBS、范围确认、范围控制等活动本文就以上过程讨论项目范围管理相关的问题。1、范围计划编制项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制每个项目都必须慎重地权衡范围管理所使用的工具、方法、过程和程序以及一些其他因素，以确保在管理项目的范围时所做的努力与项目的规模、复杂性和重要性相符，制定范围管理计划显得由为重要在计划中明确定义项目范围、制定详细范围说明书、定义和编制工作分解结构以及验证和控制范围的步骤和方法邀请了技术和业务专家参加以“项目工作分解”为主题的会议，会议上对项目可交付物和项目工作按照滚动波式计划逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元。涉及核心业务的，提供相关文档由客户与专家一起进行确认，使完成的工作是必须的且充分的。项目范围发生变化时，根据变更流程，由变更控制委员会控制变更，防止范围蔓延。2、范围定义范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中详细范围说明书的编制对项目的成功至关重要。首先要明确项目的主要可交付物：建立一套覆盖水库主副坝上下游、泄洪闸门、启闭设施，以及防汛公路、防汛码头、溢洪道、防汛电源设施等监控部位的视频监控点系统的管理中心设置在中心机房，配备网络视频监控管理平台、电视墙、IPSAN、客户端电脑等控制和存储设备。监控中心负责系统内所有网络监控视频信号的接入和管理。用户说明手册。明确项目的边界：汛期的水库安全防卫工作；水库重点区域的防范、水库水面情况的实时远端监控；水库水岸情况的实时远端监控；水库中水质检测；远程控制中心与水库现场的语音通讯然后将详细范围说明书交予客户和专家进行签字确认，保证所完成的项目工作是必须的且充分的。3、创建WBS创建WBS是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。为了详细描述项目所要完成的工作，避免应该做的工作被遗漏掉，方便项目团队成员间沟通，我邀请了各小组组长、业务专家及其他项目经理参加以“项目工作分解”为主题的会议，会议上对项目可交付物和项目工作按照滚动波式计划逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元。比如前端监控点建设，由于项目涉及范围广，地理环境复杂，为了保证需求且成本最低，设计不同的监控点安装不同的监控设备。将前端监控点建设分为监控点分布和监控设备选择2部分。监控点的分布又分为库区制高点、泄洪道、标尺线以及备选盲点。根据不同的监控点配备不同的监控设备。分解完成后，为WBS组成部分指定和分配标识符编码。最后由客户方、公司领导以及聘请专家组成的评审团对WBS进行评审，确保分解后的可交付成果是必须且充分的。4、范围确认和范围控制在项目实施过程中，根据WBS上的可交付物进行监控，对已经完成或即将完成的可交付物及时进行会议评审，涉及核心业务的，提供相关文档由客户一起进行确认比如，在报警联动算法开发完成后，我组织组长、业务专家依据政策文件逐一进行会议评审，评审后要求测试人员写测试文件，并将系统计算出的结果截图附在测试文件中，发送给客户相关人员进行确认项目开发过程中，项目范围往往发生会不断变化，为了防止“范围蔓延”，由综合组组织成立了变更控制委员会(成员包括：各组组长、客户负责人、项目经理、专家委员)，制定了变更控制流程：范围变更说明文档(来自内部讨论结果或客户要求)组长或副组长填写变更申请单召开会议对变更所带来的影响进行分析、变更方案进行论证及评审发出变更通知并开始实施变更实施的监控变更效果的评估，项目实施过程按照此控制流程进行执行例如，在离项目原定10月份试运行，5月的时候突然提出要求8月份进行试运行，时间只有3个月，中心业务系统尚有许多业务模块未开发完，需要对开发范围进行变更已是不可避免变更控制委员会召开了会议，会议上我们分析了尚未完成的业务模块，将其分为常规业务和非常规业务。我们可以采取分阶段运行的方式，集中全力开发剩下业务中的常规业务，把其他的非常规业务往后推迟进度于是，我与客户相关负责人进行电话沟通，反应现实情况，经协商后客户同意部分业务推迟2个月运行在方案得到认可后，调整开发人员进行集中开发，开发组组长加强与开发人员的沟通，对开发过程进行密切跟踪，最终常规业务模块在试运行规定时间前完工，对于未开发完的非常规业务也在试运行1个月后完成经过近13个月的项目开发，XX市水库视频监控在XX县测试上线，经过一个月的测试运行，运行稳定，正式上线。水库视频监控业务是基于宽带网络，利用联通宽视界平台为用户提供远程实时视频监控、存储与回放、报警联动、远程调度与控制、视频内容分发、语音通信等功能。客户可通过宽带网络登录综合监控中心服务平台，不受时间、地点限制对监控目标进行实时监控、管理和观看。满足水务系统指挥的统一、高效、实战和权威要求，得到XX市委、市政府的一致好评。论信息系统成本管理本文结合作者的实践经验，讨论了项目成本管理上所作的工作。探讨了在项目成本管理中遇到的问题及解决方法。在项目实施初期，采用召开会议、邀请技术和业务专家、类比估算的方法做好成本估算和预算工作。并且为防范成本的不确定性，在成本估算中启用应急储备。在实施过程中利用MS Project工具分析进度偏差、提高项目优先级保证项目所需资源等相关管理方案，系统至今运行稳定，得到相关部门的一致好评。正文：该项目由4个小组组成项目团队。综合组：负责项目的日常管理、技术、资源等综合协调、支持工作。负责项目进度、成本管理和绩效考核。组织召开项目协调会议。负责项目成果文档的收集、整理、建档工作。负责项目的采购和外联工作。网络集成组：负责系统网络整合工作、主要包括监控点、通讯网络设备安装、调试。系统集成组：负责系统各平台主机、存储系统的设备安装、调试工作，负责系统操作系统、数据库、中间件等系统软件的安装、调试工作。软件组：负责项目的软件架构设计，主持系统的调研、分析，总体方案的设计和评估论证，组织开发计划的实施。每个小组需要及时监控项目的状态、分析成本绩效与偏差、采取成本控制措施及时修正偏差，保证项目能够按照项目成本计划执行。我们主要通过在计划阶段做好工作量估算，有效管理和控制风险因素，在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法来管理和控制成本。1、 计划阶段做好成本估算、预算 首先识别并分析成本的构成科目。首先确定完成项目活动所需要的资源种类：人、设备、材料。然后根据工作分解结构WBS中各个工作包需要资源的类型和所需要的数量，形成项目资源矩阵。综合考虑系统的功能、关键技术及难度、团队人员情况等因素，我们开始工作量的估算。工作量估算按不同的资源使用不同的方法。设备、材料主要应用的是参数估算和资源费率的方法。利用历史数据估算设备需求数量，从商业数据库或卖方印刷的价格清单估算价格。而人力资源成本主要采用类比法，借助经验丰富人员的“本能感受”识别待估项目和历史项目的相似与差异，并评估差别对估算的影响。总的采用自底向上的方法，将项目分解成较小的活动，对每个底层任务做估算，然后将底层估算值相加得到项目总的工作量估算值。估算完成后，对各种成本进行比例协调，找出可行的、低成本的替代方案。在本项目中，项目组成员都有3年以上的开发和实施经验。我们采用类比法对所开发过的系统进行代码行估算和功能点估算工作。再通过项目专家组成员沟通对估计值进行不断校正的方法，得出估算值。处于谨慎的态度，在估算工期时，我们还充分考虑了活动清单、资源需求、人员能力因素以及环境因素和风险因素对工期的影响。对WBS的每项活动先确定具体人员，然后对活动本身进行详细分析确定工期。最后通过财务计算得出人力资源成本。对于估算把握不是很好的任务，我们一般通过提供一个乐观估算A、悲观估算B、正常估算M后利用公式(4*M+A+B)/6计算取整。除此之外，整个系统还包括系统软件、硬件、集成费用、推广实施费用。而且，为了避免因需求变更、人员调整或其它不可预见事件给项目带来超出预算的风险，还预留总成本的5%作为应急项目成本。最终得出的成本估算结果如下：线路部分投资为148万元，包括芯长1019公里光纤所需设备费、工程费、材料费、设计费、安全生产费和其他费用；接入设备投资为47万元，包括多媒体接入单元及相关平台软件费用等；监控室投资为45万元；监控设备投资为198万元，包括4.8公里视频线、控制线、7.2公里电源线、11.6公里光纤和36部摄像机安装工作。人力资源45万元，预留25万元，合计508万元。我们按照上述成本估算方法，使项目成本在整个实施过程中处于可控之中，保证了项目如期按质完成。2、有效管理和控制风险因素 项目管理中时常会遇到风险，包括技术风险、管理风险等对项目产生影响的不确定因素。项目风险的管理和控制直接影响项目的成败，是贯穿项目生命周期始终的一个重要组成部分。在本项目中我们对风险进行了必要的管理，以避免风险事件引发的项目成本增加或超值。为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识，我把项目中各主要风险事项按级别排序张贴在公告栏上。我们把需求和范围定义不清、WBS分解不够细化、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等作为项目计划阶段的主要风险事件。事实表明，这种做法效果明显。特别是示范用户方面，为了尽快落实未明晰的需求部分，我多次与客户进行面对面的沟通，使需求问题很快得以解决。项目主管部门也对项目的状态和进展情况很关心，多次出现在项目每周评估例会上。由于有效的风险控制，加之领导的重视，项目组人员受到鼓舞，士气高涨，积极性和自信心明显增强，使得项目得以顺利实施。 3、 实施阶段进行成本跟踪和控制项目实施阶段需要进行成本的跟踪与控制。有效成本控制的关键是经常及时地分析成本绩效尽早发现成本差异和成本执行的效率。在情况变坏之前能够及时采取纠正措施，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内。在本项目中我们使用MS Project作为成本跟踪和控制的工具。在Project中设定项目人力资源的工时标准费率，即人员每小时的工作成本。项目组成员每周通过邮件提交项目周报，把各自完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报。综合组工作人员，按百分比严格量化任务完成情况，并把各项任务实际完成数据输入到进度计划中，Project自动生成成本统计表，清楚显示任务基准和实际成本信息。通过查看跟踪甘特图就可以较好地把握项目总体的绩效。适合的成本估算方法、有效的成本跟踪控制有助于项目经理管理项目的进度和质量。正是由于在本项目的建设中良好成本估算和成本控制管理才保证了项目如期完成。目前该系统已于2012年10月成功运行并按时投入使用，并通过市委、市政府的项目验收。当然每个项目都具有自身的特点，估算方法、控制技术都可能不同。但是无论怎样，作为项目负责人，必须保证项目在成本控制计划和预算范围内环境下进行。因此，如何更好地把握项目成本管理方法，灵活运用适当的估算和控制方法到实际项目中去，还有待于我们去研究、探索、实践和总结。论信息系统项目的质量管理本文结合作者的实践经验，讨论了项目质量管理上所作的工作。在制定质量管理计划过程中，充分分析了项目的质量成本，在满足进度要求下进行成本效益的分析，制定了适合该项目确实可行的质量管理计划。质量保证方面通过和QA的密切配合以及每个开发阶段的审计工作，保证了项目开发过程以及交付产品的质量。质量控制通过全过程的评审以及独立的测试组和规范的测试流程，保障了项目高质量完成，得到相关部门的一致好评。正文：为了开发高质量的软件，在人员配备上，特别配置了一个综合管理人员和质量保证人员。综合管理人员负责项目的日常管理、技术、资源等综合协调、支持工作。负责项目进度、成本管理和绩效考核。组织召开项目协调会议。负责项目成果文档的收集、整理、建档工作。质量保证人员负责制定质量保证计划和有关条例，参与测试的全过程，提供工程质量方面的报告，并记录错误修正等。软件质量管理的主要任务是：制定软件质量保证计划；按照软件质量评价体系控制软件质量要素；对阶段性的软件产品进行评审；对最终产品进行验证和确认，确保软件产品的质量。我就结合项目分步说明如何进行质量管理的：一、充分分析质量管理成本，制定确实可行的质量管理计划该项目开发周期长、规模较大、涉及人员也比较多，并且是我公司推出的新一代数字网络视频监控平台产品宽视界的在XX市的首次应用，是平安校园、平安城市、数字城市以及智慧城市合作项目建设的基础。经过和公司高层的充分沟通和协商，对该项目的质量标准达成了一致的观点。将按照公司A类项目的质量标准，采用公司统一的IPD-CMM流程，并且开发的每个阶段进行质量审计和阶段结束度量会议，项目验收按照低于0.5/KLOC（每千行0.5个缺陷）的标准进行，这些要求都写入了项目质量管理计划。项目的质量管理成本包括预防成本、评估成本和故障成本，预防成本和评估成本是一致性成本一般发生在质量保证和质量控制过程中，故障成本属于不一致性成本。我们通过其他省市类似项目的质量成本数据，类比本项目的具体情况以及需要达到的质量标准等，初步估计了项目的质量成本。经过综合分析该项目交付产品的预期利润，以及生命周期维护可能的高额费用等，我们决定将通过类比得到的质量成本进行10%的提升，以加强该项目的质量管理过程并防止开发过程出现为预料的质量风险等。二、设置专职QA，为项目过程和交付产品提供质量保证本项目配置一个专职QA对项目过程进行跟踪，在项目立项阶段由QA制定质量保证计划，并根据该计划对项目各过程进行跟踪，主要包括：代表公司与客户进行访谈、交流，提供公司与客户之间的交流通道，对项目组不能解决的问题以QA报告的形式提交公司。组织并参与评价项目各阶段开发过程以及阶段性交付物的实施度量，并对度量结果以及项目过程文档进行审计工作。经过阶段性度量和评审工作，及时发现项目偏差，并不断反馈给项目组，项目组进行分析改进重新反馈给QA进行度量审计。经过了多次度量、审计、分析、改进的过程，项目流程符合度逐渐提高，文档和代码缺陷率也逐步下降。跟踪项目需求，重点监控项目过程变更的数量，并填写相应记录表格；监控整个项目过程与需求一致。三、独立的测试组和规范的测试流程，为质量控制做好最后一道防线测试是系统完成后最后的一个检验过程，也是相当重要的一个环节。公司专门成立独立于开发的项目测试组，由受过专业测试培训的人员组成，包括测试项目负责人和测试组成员，测试人员在项目需求阶段就参与到项目中，保证测试过程的相对独立性和有效性。测试方法采用白盒测试和黑盒测试相结合的方式，研发部门和高级测试人员对完成的模块采用交叉的方式进行白盒测试，测试部门熟悉业务知识对系统进行黑盒测试，保证测试的完整性。测试结果以测试报告的方式进行反馈。测试过程遵循公司测试流程规范，保证测试过程所有问题的有效解决。公司测试管理通过自开发的B/S结构的测试管理系统来进行，开发人员通过系统提交模块，答复测试记录，测试部门根据模块功能设计测试用例，确定测试周期，提交测试报告，追踪反馈结果。整个工作流程清晰，分工明确，便于管理，开发和测试主管能根据测试管理资料库的内容精确评价模块和系统的稳定性。四、完善的文档管理制度，为质量管理提供依据好记性不如烂笔头，完善的文档管理制度可以让管理者依顺它的轨迹看清整个项目进展的脉络，同时通过对阶段性文档的把握使整个项目质量得到很好的掌控。而且，大多数软件开发项目会被划分成若干个任务，并由不同的组去完成。文档管理则是不同小组任务之间联系的重要凭证，有助于小组间的沟通。因此文档管理制度对于项目成功至关重要。在本项目中，综合组设立专门人员进行项目的文档管理工作。所有项目组成员均建立VSS软件环境下的对应用户，各自拥有对以上各类文档的读、写、增加、删除权限。项目组成员将有关项目文档（如项目计划、业务需求说明书、数据需求说明书、模块、应用开发文档、系统测试文档、详细设计文档、系统测试文档、用户手册、上线文档、培训资料、系统运行维护等）存入数据库进行项目研发管理工作。项目文档管理员将项目中的重要文档从常规文档中进行分类归档。由于项目文档管理员按照规定对文档进行管理，因此项目经理及小组成员都能快速得到自己所需的各类文档。同时，项目经理还可以很清晰地透过项目文档把握项目进展情况。经过近13个月的项目开发，XX市水库视频监控在XX县测试 上线，经过一个月的测试运行，运行稳定，正式上线。水库视频监控业务是基于宽带网络，利用联通宽视界平台为用户提供远程实时视频监控、存储与回放、报警联动、远程调度与控制、视频内容分发、语音通信等功能。客户可通过宽带网络登录综合监控中心服务平台，不受时间、地点限制对监控目标进行实时监控、管理和观看。满足水务系统指挥的统一、高效、实战和权威要求，得到XX市委、市政府的一致好评。当然项目也存在一些失误和教训，比如原计划系统于2013年1月正式上线，2012年5月份客户重新提出要在10月底前完成该项目建设。于是采用了赶工、增加资源等方式，虽然按照计划进度完成了，但是由于忽视了对现场设备的质量控制，导致报警联动模块质量受到一定的影响，当发生报警时，有些联动设备不能协同工作。主要原因是缺乏与施工部门的沟通，设备接口不匹配造成的。只能从应用系统平台上增加新的接口，反而增加了设计人员的任务。在以后的项目开发中需要吸取教训，有效沟通。不过项目中的这些得失都是收获的宝贵财富，为我成为优秀的高级项目经理打下了坚实的基础。论信息系统项目的进度管理摘要：本文结合作者的实践经验，讨论了项目进度管理上所作的工作。探讨了在项目进度管理中遇到的问题及解决方法。以活动定义、活动排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制为工作流程来指导项目的进度管理，根据项目实际进度绩效及时采取有效的预防或纠正措施，促进项目健康发展。实施过程中有针对性的采取了召开会议、邀请技术和业务专家进行讨论。引用概括性进度表和逻辑横道图、利用挣值技术分析进度偏差、提高项目优先级保证项目所需资源等相关管理方案，系统至今运行稳定，得到相关部门的一致好评。正文：该项目由4个小组组成项目团队。综合组：负责项目的日常管理、技术、资源等综合协调、支持工作。负责项目进度、成本管理和绩效考核。组织召开项目协调会议。负责项目成果文档的收集、整理、建档工作。负责项目的采购和外联工作。网络集成组：负责系统网络整合工作、主要包括监控点、通讯网络设备安装、调试。系统集成组：负责系统各平台主机、存储系统的设备安装、调试工作，负责系统操作系统、数据库、中间件等系统软件的安装、调试工作。软件组：负责项目的软件架构设计，主持系统的调研、分析，总体方案的设计和评估论证，组织开发计划的实施。每个小组需要及时监控项目的状态、分析进度绩效与偏差、采取进度控制措施及时修正偏差，保证项目能够按照项目计划进度执行。下面以活动定义、活动排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制为工作流程来探讨了在项目进度管理中遇到的问题及解决方法。1、 活动定义与活动排序活动定义是制定进度表的基础，为了保证分解的活动能够全面覆盖，每个小组根据确定后的WBS进行活动定义，分解工作包成一个个具体的活动，综合组召开了主题为“项目工作界定”的会议，会议邀请团队所有成员以及技术和业务专家参与，会议上，业务专家首先介绍业务流程以及分析流程应该包括的操作步骤；其次，技术专家对业务专家的分析进行业务活动分解，达到业务模块化及业务功能化，并形成活动文档清单；最后，根据业务专家的业务分析、技术专家的业务分解以及业务之间的依赖关系，对分解后的业务功能进行优先级排序，并绘制活动网络图PDM。后续工作证明，技术和业务专家的参与，全面、准确的对业务进行了分解，项目所有工作活动全面的进行了定义，为制定进度计划打下了坚实的基础，同时，让各个小组对所做工作有了更加全面的认识。2、 资源估算与历时估算业务活动分解完成后，业务和技术专家对每一个具体的工作活动提出需要的资源条件，采用自下而上的方式进行估算，对每一层下面具体的工作所需资源进行估算，最后将所有资源进行汇总。比如前端监控点建设被分解为监控点位分布和监控设备选择。监控点根据现场环境分布确定监控设备的安装点位。现场环境可以分为库区制高点、泄洪道、标尺线。为了达到资源利用率最高，不同的环境配置不同的监控设备，制作活动资源需求表。在活动资源估算完成后，对每一个活动进行历时估算。技术和业务专家对每一个具体的工作活动采用专家判断和