管理学-第八章-人力资源管理PPT课件

1 第八章人力资源管理 组织 2 2 第八章人力资源管理 第一节人力资源管理概述第二节员工招聘与选拔第三节员工培训第四节绩效考核与薪酬管理 3 4 5 第一节人力资源管理概述 一 人力资源管理内涵二 人力资源管理基本理论三 人力资源管理主要内容 6 一 人力资源管理内涵 1 人力资源的概念人力资源 是指能够从事生产活动的体力和脑力劳动者 人力资源的特点 1 能动性 2 再生性 3 双重性 4 社会性 5 时效性 7 人力资源管理是指组织用于影响员工行为的各种理念 政策和实践 具体包括人员选用 培训 人与事的配合 人与人之间关系的调整 协调与合作 员工的福利与健康等相关的管理活动 8 2 人力资源管理系统的构成要素 招聘和选拔 劳动关系 培训和发展 绩效评估与反馈 薪酬和福利 9 3 人力资源管理的演变人力资源管理的历史与企业的历史一样久远 但不同的时代 其管理要点是不同的 人力资源管理经历了一个不断发展和演进的过程 10 4 传统人事管理与现代人力资源管理随着人们对人的研究不断发展和管理实践的不断深入 现代人力资源管理与传统人事管理相比 发生了根本性的变化 11 人力资源管理对企业发展的意义 人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分科学化的人力资源管理是推动企业发展的基本动力现代化的人力资源管理能够使企业赢得人才要获得人才并留住人才 必须要有良好的人力资源管理 12 二 人力资源管理基本理论 I 人际关系理论II 双因素理论III 公平理论IV 期望理论V 挫折理论 VI 权变理论VII 影响决定论VIII 双因模式论IX 强化理论X 需求层次论 13 三 人力资源管理的主要内容 1 人力资源规划2 工作分析3 人员的招聘4 员工开发与培训5 员工激励6 薪酬管理7 绩效考核 14 第二节员工招聘与选拔 一 人力资源规划二 工作分析三 员工招聘与选拔 15 一 人力资源规划 人力资源规划是用来预测一个组织目前和将来对人力资源的需要 以及满足这些需要所采取的步骤 可以归纳为以下三个步骤 评价现有的人力资源预测将来需要的人力资源制定满足未来人力资源需要的行动方案 16 摩托罗拉人力资源规划 案例 组织管理与发展审核 每年一次 组织管理与发展审核是协助企业配置 变更 选拔和筹备各级管理人员的一种监控手段 主管部门的负责人通过填写一系列表格 全面掌握和计划所属管理人员的背景 现状 成绩 优缺点和发展方向 并对整个企业在人事上面临的问题有针对性地制定行动措施 组织管理发展审核 过程 为有计划的人员储备 培养 晋升 变更提供了科学的工具 17 基本内容 明确企业的关键性问题分析组织结构与组织变化分析人员配置与接替模型确保具有竞争能力的技术人才 18 企业存在的主要问题 问题 背景 现状 解决问题的行动计划 注 有几个问题就列几个表 19 当前组织结构分析 20 人员配置与接替模型 高执行新工作计划的潜能低 价值最高人员 如何留住他们 目前业绩非凡 下一年又如何 业绩可靠人员 无所建树之人 会做得更好吗 下年度可能会很有起色之人 为什么目前不是 利用下列模型分析目前人员配置情况 高以往的工作业绩低 21 人员配置与接替模型 本表可以用来做人员接替计划 22 分析谁是未来的领头羊 参照经营战略 未来的组织机构 人员配置的要求 确定五名最有潜能的接班人 不但要考虑个人的能力 还要考虑其期望 兴趣在多大程度上能满足所设想的未来发展的需要 列出这些人的情况 表明它们的强项和进一步发展的可能性 如 软件技术 无线电技术 对管理的兴趣 领导才能 与人合作的能力和愿望 在国际上的影响力 特别要考虑你的公司或部门的未来要求 将接班人与其上司共同制定的发展计划归档 以便有利于达到目的 23 分析未来的领导者 24 分析技术需求 拥有我们最需要的技术 组织的成败取决于是否拥有关键技术 前面已对未来人员需求和目前员工的技术 技能进行了分析 这一部分将确立使组织中的人员具有竞争优势的技术和技能以及如何获得这些技术和技能 参考确定的主要战略计划 明确哪些新技术对于完成每项战略计划并使组织具有竞争优势 确定哪些将会变为重要的技术 技能以及相关工作的增减趋势 25 留住现有的人才和技术 为保证完成主要的战略计划 避免那些拥有关键 稀有技术人员的流失是至关重要的 在组织中拥有这些关键 稀有技术的人是少数 要确定哪些是关键的 稀有的 可能是竞争者日思夜想的 组织中哪些人拥有这些技术 失去这些技术对组织有多大的损失 如何减少这些技术损失 26 二 工作分析 1 工作分析概念工作分析是对组织中各工作的特征 规范 要求 流程以及对完成此工作员工的素质 知识 技能要求进行描述的过程 27 2 工作分析内容从管理角度来看 工作分析的内容包括以下7个方面 工作内容 What 员工要完成什么样的体力和脑力劳动 责任者 Who 工作将由谁来完成 工作岗位 Where 工作将在哪里完成 工作时间 When 工作将在何时完成 怎样操作 How 员工应如何做才能完成这项工作 原因 Why 为什么要完成此项工作 条件 Whatabout 完成此项工作需要哪些条件 28 3 工作分析方法 1 观察法 2 访谈法 3 管理人员会议法 4 工作抽样法 5 问卷调查 29 三 员工招聘与选拔 通过哪些渠道去招聘员工 30 1 外部招聘外部招聘就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的人员 外部招聘的优势 被聘者没有太多顾虑 可以放手工作 有利于平息并缓和组织内部竞争者之间的紧张关系 可以为组织带来新的管理方法与经验局限性 对内部员工积极性造成打击 外聘人员对组织缺乏深入了解 组织对外聘人员缺乏深入了解 31 2 人员选拔 内部招聘 内部招聘是指在组织现有员工中寻找适合空缺职位的人选 内部招聘的优点 人选一般比较准确 能较快地胜任工作 提升员工士气 降低职工流动率 内部招聘的缺点 容易造成 近亲繁殖 没有被提升的人的积极性将会受到一定程度的挫伤 当组织所需的人才在组织内部招不到合适的人选时 仍坚持内部提升和培养 会影响组织绩效 32 招聘工作的程序有哪些步骤 33 选拔过程的主要步骤 工作询问 个人访问 简历 电话 甄别 初选 申请表 心理测试 面试 与部门主管面谈 证明人核查 体格检查 就职 34 第三节员工培训 企业为什么要培训员工 35 一 培训的目的1 交流信息 加强协作2 转变观念 提高素质3 更新知识 提炼新技能4 全面发展能力 提高竞争力 36 二 员工培训的基本程序 阶段1 需求评估组织总体分析工作要求分析个人分析 阶段2 项目设计培训发展目标受训者的状态学习原则 阶段3 项目实施在职培训脱产培训管理开发 阶段4 项目评价反应学习行为转变成果 37 培训过程 38 三 培训方式1 入职培训2 在职培训3 脱产培训课堂讲授远程教学研讨会模拟训练案例分析角色扮演学院 大学学历教育项目 39 依据培训的目标和内容不同 培训又可分为以下几种形式 1 专业知识与技能培训2 职务轮换培训3 提升培训4 设置助理职务培训5 设置临时职务培训 40 人力资源管理中 哪一个环节更重要 测试 评估 鉴定 考核 41 第四节绩效考核与薪酬管理 一 绩效考核二 薪酬管理 42 一 绩效考核所谓绩效考核 是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察 评估和测度的正式活动 43 1 考核的目的和作用 1 保证组织目标的实现 2 促进员工的成长 3 为人事晋升和公平奖惩提供客观的依据2 考核的基本原则 1 坚持公开 公正 公平的原则 2 坚持定量与定性评价相结合的原则 3 坚持绩效评价与员工利益挂钩的原则 44 考核员工应该包括4个层面 3 绩效考核的基本内容 45 4 绩效考核的方式上级评价自我评价下属评价同事评价客户评价360度评估 46 谁负责考核员工的工作表现 同事和顾客 偏听则暗 兼听则明 这种全方位考核 有利于提高管理人员的水平 360度评估 360 degreeappraisal 他们的上司 除了上司 员工在工作中还与谁打交道 47 360度评估 360 degreeappraisal 48 5 绩效考核的具体评价方法比较法图评价尺度法 特性法 行为法结果法平衡记分卡 BSC 49 1 比较法定义 一个员工的绩效是通过与其他员工的绩效相比较来进行评价的 通常是对一个人的绩效或者价值进行某种全面的评价 并对在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序 特点 比较法采用的是排序而不是评分 简单排序法 评价者根据员工绩效的高低 排出绩效最好者到最差者的顺序 配对比较法 评价者将每一位员工进行相互比较 在每次比较中占优势的员工将得1分 最后进行配对比较的总得分汇总 得到员工的绩效评价得分 强制分布法 评价者在每一个评价档次都分配一定的名额 一般在优秀和较差档次分配的名额较少 在中等档次的名额较多 50 Ranking 谁整体表现最好 NO1 除了NO1外 谁的整体表现最好 NO2 NO49NO50 51 PairedComparison A B C A B C TOTAL 1 0 0 1 0 1 1 0 2 52 ForceDistribution 5 5 20 20 50 53 2 图评价尺度法 特性法 thegraphicratingscale 明确员工在多大程度上具有某些被认为是对组织的成功非常有利的特征或特点 特点 需要展示一系列被认为是达到较高工作绩效所必须具备的特征 如领导力 合作性 竞争力 适应性 主动性 团队精神等 每一个都给予相应的得分 54 图评价尺度法举例 下列绩效要素对大多数职位来说都是非常重要的 请你使用这些要素对你管理的员工进行评价 然后将相应的分数画起来 每一分数都有相应的词句或短语加以界定 优秀 5分 你所了解的最好的员工 良好 4分 满足所有工作标准 并超过一些标准中等 3分 满足所以工作标准 通常界定为 平均 达标 等中间水平 合格 2分 需要改进 某些方面需要加强 不令人满意 1分 不能接受 评价尺度 55 3 行为法定义 行为法是指对员工有效的完成工作所必须具备的行为进行界定的绩效管理方法 程序 首先利用有关技术对需要测定的行为加以界定 然后要求管理者评价员工在多大程度上显示出了这种行为 四种评价方法 关键事件法 行为锚定等级评价法 行为观察评价法 56 关键事件法 管理者将员工在工作中表现出来的代表有效绩效和无效绩效的行为和具体事例记录下来 在应用这种评价方法时 负责评估的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来 形成一份书面报告 评估者在对员工的优点 缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效的意见 如果评价者能够长期观察员工的工作行为 对员工的工作情况十分了解 同时也很公正和坦率 那么这种评价报告是很有效的 缺点是记录事件本身是一项很繁琐的工作 还会造成上级对下级的过分监视 57 美国通用汽车公司的关键事件评价法 美国通用汽车公司早在1955年开始使用关键事件法对员工工作业绩进行评价 公司成立了专门的委员会领导该项工作 公司对关键事件的记录方法有具体要求 在记录每一关键事件时都应包括以下要点 u事实发生前的背景 u发生时的环境 u行为有效或无效的事实 u事实后果受员工个人控制的程度 例如 一领班对其一下属工作 协作性 有如下记录 有效行为 虽然今天不是杰克加班 但他还是主动留下来加班到深夜 协助其他同事完成一份计划书 使公司第二天能顺利与客户签定合同 无效行为 总经理今天来视察 杰克为了表现自己 当众指出了查理的错误 使得同事之间关系变得紧张 58 行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法 behaviorallyanchoredratingscale 实际上是将量表评价法和关键事件法结合起来的一种业绩评价方法 它通过建立与不同业绩水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体界定 行为锚定等级评价法的开发步骤为 第一 选定构成某职务工作绩效的重要维度 列出维度表 明确写出每个维度的定义 第二 为每个维度设计 系列关键事件 分别表示该维度上的不同绩效水平 第三 为每一个评价维度选择关键事件 并确定每一个维度等级与关键事件的对应关系 第四 将每个评价维度所包含的关键事件从好到坏进行排列 建立起行为锚定法评价体系 59 行为锚定等级评价法 典型的行为锚定式评定量表包括5 7个有代表性的个人特征 被称作 维度 每 个维度都被 个7分或9分的量表加以锚定 它是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征 如下表所介绍的一个评估大学教授工作的例子 60 一个护士的行为锚分为 61 行为观察评价法 行为观察评价法是类似于行为锚定评价法的一种方法 也是从关键事件法发展而来的一种绩效评价方法 它需要收集关键事件 并按维度进行分类 最后确定出包含某特定工作的有效绩效所要求的一系列合乎希望的行为 与行为锚定评价法不同之处在于 行为观察量表中的评价维度不仅包含了关键事件 也包含一些非关键事件 这样可以更有效地界定有效绩效所应该具有的必要行为 另一个不同之处是 行为观察评价法不是要评价出哪一种行为有效地反映了员工的绩效 而是要求评价者对被评价者在评价期间表现出的每一种行为的频率进行评价 最后将所得的评价结果进行平均之后得出总体的绩效评价等级 行为观察评价法的主要缺点是 在利用行为观察评价法对员工业绩进行评价时 每一种行为都是由评价者确定的 这就要求评价者需要记住被评价员工在6一12个月的评价期内每种行为的发生频率 这对于评价者或管理者来说 工作量非常大 而且也非常困难 62 行为观察评价法举例 一个药物方案顾问的行为观察量表的一部分 指导语通过指出雇员表现下列每个行为的频率来评价绩效 用下列评定量表在指定区间给出你的评分 5 总是4 经常3 有时2 偶尔1 极少或从不工作知识 对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心 系统地陈述可测量的目标 为每位患者提供全面的文件证明和反馈 显示关于可供治疗和 或治疗安排的社区资源的知识 临床技能 很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合行动 人际技能 与所有的医院职员保持开放的沟通 利用恰当的沟通渠道 63 4 结果法定义 强调对目标 结果 的管理以及一种工作或与某一工作群体的可衡量性结果 这种方法假设 绩效衡量过程中的主观因素是可以被排除掉的 同时工作的结果是对一个人为组织的有效性所做出的贡献进行衡量的最为接近的指标 目标管理 一种主要的方法 目标管理 Managementbyobjectives MBO 是美国著名的管理学家彼德 F 德鲁克在20世纪50年代出版的 管理的实践 一书中提出来的一种计划管理方法 目标管理的贡献 不仅提供了一种计划管理系统 而且还提供了一种将组织的目标转换为组织内各单位和个人目标的有效方式 通过使每个员工都为完成组织使命而努力工作来实现组织的有效性 64 5 平衡记分卡 theBalancedScoreCard BSC 创始人 哈佛商学院的罗伯特 S 卡普兰和诺朗诺顿研究所所长大卫 P 诺顿要点 平衡计分卡不仅是一个绩效管理系统 同时也是一种战略管理系统和管理工具 只要运用得当 使之符合公司特定环境和战略要求 并和薪资系统联系起来 明确战略重点和战略实施的细节并指导员工的工作 就可以发挥很好的作用 意义 打破了过去传统的只注重财务指标的业绩管理方法 同时关注企业无形资产等非财务指标对企业价值的贡献 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情 要全面反映企业的进步 必须将财务指标与公司战略 市场 客户 发展等要素结合起来考虑 65 市场客户指标 如市场份额 客户留住率 客户获得率 顾客满意度 顾客获利水平等业务流程指标 为满足顾客满意指标和股东财务指标影响最大的内部经营管理过程设立的管理制度和相应指标 如完成订单时间 生产率 产品质量 新产品开发等学习成长指标 组织为了实现长期业绩而必