案例分析：广东华帝集团PPT课件

1 案例分析 广东华帝集团 队名 旋风小队组员 谢雄麦耀强王咏 2 目录 3 华帝概况 广东华帝集团有限公司成立于1994年11月 它是由中山华帝燃具有限公司 创立于1992年4月 为主体的多个紧密型企业群体集合组成的 以从事燃气用具 厨房电器的专业制造及经营的集团公司 从1992年创立开始 这家由7个董事的私营企业一跃成为中国燃气灶具行业的龙头老大 并在以后连续3年 蝉联中国燃气灶具市场销量第一的桂冠 但是 近年来 面对日益激烈的市场竞争 摆在华帝决策者眼前的是下一步的发展问题 华帝该何去何从 正受到各行各业的广泛关注 4 产业环境分析 波特五力模型 5 波特五力模型 现有竞争者 华帝在灶具产销量第一 相对其他品牌 有很强的竞争力 但是 华帝的燃气热水器 吸油烟机等市场份额很低 华帝的吸油烟机销量是3万台 燃气热水器销量是4万台 而竞争对手万家乐的燃气热水器销量达到40 50万台 燃气热水器30 40万台 远高于华帝 另外 万和燃气热水器的 二高一低 以其低价位策略 对市场冲击很大 6 波特五力模型 潜在竞争者 燃气灶具是一种技术含量不高的产品 关键部件是阀门 只要打火的阀门能经受多次打火 而且不漏气 燃气灶具就基本可使用 其他零配件没有太大的分别 而且可以购买到 因此对新进入者的技术要求比较低 进入壁垒较低 另外 燃气热水器和吸油烟机也属于技术含量不高的产品 7 波特五力模型 替代品威胁 华帝在发展灶具 但是市场上购买者可以购买电磁炉等电器用具来代替 电器的产品在性能上更优于燃气灶具 另外 电热水器的安全性能比燃气热水器好 市场增长速度很快 消费者逐渐把目光集中到电热水器上 8 波特五力模型 买方讨价还价能力 由于在同一区域与多家经销商合作的策略 同时实行区域独家代理制度 合理处理与经销商的关系 与经销商共同开发市场 因此 买方的议价能力较弱 9 波特五力模型 卖方讨价还价能力 华帝燃具有限公司为主体 组建华帝集团公司 主导产品燃气灶具 形成了从气阀开关 外壳冲压 燃烧器铸造 装配到包装印刷全方位的自我配套生产能力 除极少数关键部件进口外 华帝产品的零配件全部由自己生产 供应商的议价能力也比较弱 10 内部环境分析 SWOT Descriptionofthecontents 机会 O 邓小平南巡讲话 房地产空前热起来 人民生活大大改善 对厨房灶具的总需求正在逐步上升 优势 S 最先引进CIS 销售 宣传规范化 7董事各有所长 共同管理 率先实行区域独家代理制度 威胁 T 众多市场竞争者 如万家乐 万和 海尔 竞争压力大 产品技术含量不高 市场分割严重 劣势 W 新产品推出慢 负债结构保守 产品线范围太窄 热水器 吸油烟机的市场份额低 11 现有战略分析 品牌差异化战略 华帝采取了 以CIS 企业形象识别 拉动品牌 高品质 高价格 的策略 华帝的产品以绿色为主 给人以强烈的视觉冲击 华帝用英文Vantage的第一个字母 V 加以叠合 作为企业和品牌的标志 华帝产品高品质 高定位 凭借其新颖的外形和包装 给人一种干净 清新 明亮的感觉 12 现有战略分析 集中化战略 市场集中化华帝集团把目标市场定位在燃气灶具上 利用企业有限的资源和根据消费者不断变化的需求而对该产品进行不断的完善 以形成差异化的竞争优势和低成本的竞争优势 渠道集中化与当时多数的燃具企业采取多家代理制不一样的是 华帝采取了区域独家代理制度 在每一区域只选择一家有实力的一级经销商 通过一级经销商的网络销售产品 通过这个制度 华帝既可以阻止多个经销商之间的价格战 窜货 又可以使经销商的利益得到有效的保障 与经销商建立一种唇齿相依的关系 13 现有战略分析 市场细分战略 华帝的产品定位在高端 所以不可能走农村包围城市的道路 而要从中心城市开始 由于初期实力不足 所以也不可能同时进入全国的各个中心城市 因此 华帝首先进入个别的中心城市 在中心城市建立区域独家代理制度 与经销商共同努力开发市场 在大中城市挺进大商场 逐渐向二 三级城市发展 华帝还在农村市场实施 村镇计划 在中小城镇开设专卖店 试图抓住这个销售的新的增长点 14 现阶段面临的问题 人才缺乏 制度不健全华帝已经开始进行人事上的改革 它引进了大批营销方面的人才 解雇了大部分原来的业务代表 此外 还引进了大量技术人才 管理人才 负债结构和产品结构过于保守从债务结构来看 1997年自有资本达到90 负债只有10 左右 从产品结构来看 华帝一直专注于以燃气灶具为主的燃气具行业 集中资源做精品 华帝产品的知名度不高 广告投入不够不少顾客在购买华帝产品前对其并不太了解 15 现阶段面临的问题 在灶具行业 华帝产品市场容量有限华帝产品价格属于中等偏高 还是大有潜力可挖的 比如在高档产品上还可以扩展 在低档产品上也还有空隙 华帝的燃气热水器和吸油烟机产品市场占有率很低到1997年 华帝的吸油烟机销量是3万台 市场份额为0 4 而燃气热水器的销量是4万台 市场份额0 4 CI设计需要进一步深化 16 战略调整 一 品牌强化 对华帝品牌重新定位 有 华帝燃具 中国精品 向 中国燃具领导品牌 转型 以 华帝 品牌作为中高端品牌 采取高差异的竞争战略 体现 感受创意生活 品牌诉求 建立 华帝 品牌形象店 体现新生活方式的理念 加强对终端的控制 加强对顾客的服务 包括售前 售中和售后 直接体现华帝公司 向社会提供高技术 高价值和有竞争力的产品和服务 实现顾客满意的最大化 企业宗旨 追求高附加值与利润 17 战略调整 一 品牌强化 CI深化 对华帝产品的形象重新设计 18 战略调整 二 产品开发 采用另一个新的品牌作为低端品牌 生产与销售燃气灶具和燃气热水器 采取低成本的竞争战略 运用 华帝荣誉监制出品 来将此低端品牌与 华帝 高端品牌相联系 增加消费者对该品牌质量的信心 该低端品牌追求销售量的最大化 追求市场占有率的最大化 重点打击以低端进入 万和 品牌以及各种山寨企业 19 战略调整 三 市场渗透 对燃气灶具和燃气热水器的投入将主要集中于研究开发和市场营销 加大宣传力度 一方面 提高燃气产品技术水平 降低像燃气热水器那样的中毒或爆炸事件的发生率 另一方面 像用户传达安全信息 使用户对本品牌的安全性放心 20 战略调整 四 事件行销 两权分离 华帝企业创业史 全球最大的灶具生产基地 万家乐华帝联盟 奥运华帝 鼎力相助中国奥运健儿世纪第一金 科技华帝 华帝服务品牌 21 战略调整 五 战略联盟 始终坚持 与顾客共同成长 的理念 首先与经销商结成共同体关系 为保障经销商利益 通过严格的渠道价格管理 使经销商能有10 的毛利 此外 严格控制销售终端的密度 防止终端太密导致经销商收益下降 与万家乐强强联合 共同推广 强排热水器 的标准 22 新战略实施的阶段 第一阶段 2000 2002 强化品牌调整管理架构 消化前期成长 第二阶段 2002 2004 形成核心优势 完整整体厨房行业的业务组合 第三阶段 2004 集中整体厨房营销 完善事业部制 23 品牌强化行业组合与资源配置治理结构与组织变革研究与开发营销企业文化及人力资源 第一阶段 2000 2002 强化品牌 调整管理架构 消化前期成长 24 以 华帝 品牌作为高端品牌 采取高差异的竞争战略 体现 感受创意生活 品牌诉求 华帝 品牌诉求一种新的生活方式 让消费者感受在厨房的创意生活和无限乐趣 体现华帝公司 以引导消费 创造顾客的方式 使人类生活的环境更加舒适和健康 使自己成为中国乃至世界整体厨房行业的巨人 的企业宗旨 研发与营销是 华帝 品牌推广的重点 品牌强化 25 为巩固燃气灶具的领先地位 保证公司级战略调整的资源需求 继续保持对燃气灶具和燃气热水器的适当投入 公司在整体厨房中的现有业务 燃气灶具 热水器 抽油烟机 厨柜 都需要理顺关系 为第二阶段的出击做准备 对燃气灶具和燃气热水器的投入将主要集中于研究开发和市场营销 制造标准化 公司技术及投资部门跟踪整体厨房设计 配置行业的发展 储备技术能力 把握进入时机和方式 行业组合与资源配置 26 以能源为标准划分华帝公司的战略业务单位 建立事业部制的组织结构 做好高层管理者的梯队建设工作 优化高层管理者的专业和知识结构 提高董事会成员的素质 加强专业委员会在重大问题上的参与度 采用 业务过程重组 的变革模式 实现各个专业公司从生产导向向市场导向的转变 销售及渠道管理由各事业部负责 治理结构与组织变革 27 建立集团与事业部两级研究开发管理体制 两级研究开发之间以目标分解 基金分配和项目负责制为连接 通过在研究开发和市场营销之间建立利益连接栓 组织连接栓 信息连接栓 建立新型的 哑铃型组织 研究与开发 28 建立公司市场部 负责制定和实施CI策略和品牌策略 从事集团所需要的广告 宣传和公共关系 为专业公司的营销活动进行指导 协调和监督 提供必要的支持 各个事业部应该按照统一策划和互相监督的原则 建立包括市场 销售 售后和市场研究部门的营销管理体系 在市场部下面建立品牌策划单位和品牌经理 逐步在在独家代理不强大的市场建立全资或者控股的销售分公司 最好采用全资方式 销售分公司在一级市场从事对零售商的批发 营销 29 不拘一格 任人唯贤 不论职务高低 采用内部提升和外部招聘相结合的任用办法 鼓励学习 推动创新 强调团队协作 提高内部自愿一体化的程度 完善公司的激励制度 与薪酬 福利挂钩 充分调动员工的积极性 提高人才招聘政策的吸引力 尤其是营销 研究开发 财务 投资 国际营销方面的中高级人才 探讨代理风险及成本 尝试以产权期权的激励和治理模式 企业文化及人力资源 30 基于对第一阶段 强化品牌 调整组织结构 所进行的探索和对新建立的研究开发体制的完善 形成自己在研究开发和市场营销上的核心竞争力 拉大与国内同行企业的差距 以定牌经营为手段 弥补华帝在家居电器配套销售和多点进攻方面的不足 通过与国际大企业的联盟和对国内企业的收购兼并 进入整体厨房设计 装修与配置 厨房小家电 厨房小配件领域 行业组合及资源配置组织结构国际化进程新增战略要素 第二阶段 2002 2004 形成核心优势 完整整体厨房行业的业务组合 31 可以根据需要可以增加投入 进入整体厨房设计 装修与配置 厨房小家电 厨房小配件领域 在厨房电器系列化完成和厨房灶具稳定以后 厨房一体化 整体厨房设计 整体厨房装修 整体厨房配置以及厨房小配件 将是华帝战略资源所在及发展核心 资产连接型可控渠道的建立及品牌运作 技术能力的提高 以ODM OEM模式 发展厨房小家电 形成新的战略组合 采用兼并收购方式进入厨房一体化 厨房设计 整体厨房装修 整体厨房配置以及厨房小配件 业务 行业组合及资源配置 32 以产品为标准调整华帝公司的战略业务单位 调整事业部制的组织结构 集团内部交易将完全按照外部市场化的运作机制处理 对资源的配置将鼓励竞争 集团层面科研组织增加 要按事业化以至市场化处理中研院及专业研究所与集团其他事业部关系 集团保留科技中心综合计划职能 组织结构 33 随着技术 工程 国际营销能力的提升 华帝将积极参与全球产业分工及比较优势推动下的国际化进程 类似西门子 伊莱克斯 选择适合目标市场和自身能力的方式 推进多国化的战略 国际化进程 34 外部增长方式将在本阶段扩大行业组合中大量采用 并购等资本运营能力成为集团关键能力之一 新增战略要素 35 基于独立经营对垂直职能本位观念的消磨 全员营销观念的培养 全面整合面向家庭服务的三个事业部的营销业务 建立全面整体厨房营销事业部 充分发挥协同效应 将提高规模 效益作为新的经营目标 形成今后的战略框架 行业组合组织结构战略特征 第三阶段 2004 集中整体厨房营销 完善事业部制 36 由于厨房灶具 厨房电器在细分市场发展成熟度不同 厨房灶具 厨房电器的经营目标仍将是市场占有率及产业利润 也仍将是公司战略资源的来源 通过无形资产投入 以ODM OEM方式经营的厨房小家电 厨房配件 华帝已成为国内较大的全方位整体厨房供应商 成为可能的战略资源 整体厨房设计 装修和配置