国际石油上游项目管理 - UPSTREAM PROJECT MANAGEMENT

国际石油上游项目管理 魏军 系统地了解国际石油上游项目的分类和相互间的联系 了解国际上通用的石油上游项目的管理组织 流程和应用方法 课程目标 课题的提出 大纲 国际石油上游项目类型 组织 周期和流程国际石油上游项目管理程序和应用经验教训和好的做法蒙古塔木察格项目采购流程处在投标阶段的阿曼EPC项目总结 什么是项目 项目是一种临时性的工作用来完成或创造出一项独特的产品或服务 每个项目具有 一个确定的开始和结束时间 成本 质量和进度标准 成功的衡量方法 客户化的输出成果 什么是项目管理 项目管理是一种把知识 技能 工具和技术应用到项目中的活动 以便满足和 或超出项目利益相关者的需求和期望 项目管理总是要在不同的竞争需求间作平衡 范围 时间 成本和质量 不同的利益相关者的不同需求和想法 明确提出的要求和暗含的期望 国际项目特征 宏观环境不同政治 法律 经济 商业 社会 文化 技术 基础设施 微观环境不同市场需求 客户采购 竞争对手 供应商 社区 项目不同项目范围更加复杂 利益相关人更多 要求更苛刻 远离总部 不确定性更多 风险更大 国际石油上游项目分类 组织 周期和管理流程 国际石油上游项目分类 石油企业分类 石油资源拥有者 根据国家法律分类资源部 能源部 采矿部 石油部代表国家经营国有资源 亚洲和非洲私人或公众企业拥有的矿产资源 欧州 美州和大洋洲石油资源开发投资人国家石油公司 跨国石油公司 风险投资商石油资源运营商国家石油公司 跨国石油公司 油气资源运营商石油资源开采服务商跨国石油设备 服务商 当地石油设备 服务供应商 国际油气财税制度 矿产资源所有权区别 矿税制允许所有权私有 而合同制由国家保留所有权 矿税制 合同制 计算费用方式是现金 服务合同 还是实物 产量分成合同 服务合同 产量分成合同 纯服务合同 风险服务合同 总产量分成 利润油 收费依据是依据统一标准 纯服务合同 还是利润 风险服务合同 国际石油资源开发投资人策略 减少管理边界减少风险规模效益降低成本简化采购流程 通用油气田开发项目合同构架 石油上游项目分类 投资项目 勘探开发项目和油田建设项目油气田运营 操作 项目服务项目钻井大包项目工程项目 设计 设计和采购 设计 采购 建设和管理 研究财务管理项目管理咨询 PMC 大型项目投标准备工程和 或项目审计设施运营和维护培训客户要求的各种专业类咨询项目 国际石油上游项目通用组织形式 项目组织类型 业主的项目管理团队 中国和中东的一些国家 业主 项目承包商团队 国家石油公司和国际石油公司 管理承包商 大庆油田公司 总承包商 油田公司和石油管理局合作 业主管理团队 传统的上游或生产管理方法 业主作为总承包商 业主直接与供应商和EPC承包商签订合同 业主管理所有采购合同并管理这些合同之间的关系 业主可能自己做一些设计工作和关键物品的采买 业主 PSC操作者团队 在这个概念下 业主把大部分项目管理的服务承包出去 但是保留每天的决策和控制 PSC团队已经把责任和项目运作安排在自己的框架内 但是必须对业主的项目管理团队在上层管理层上有一个一对一的关系 业主 项目管理团队控制EPC承包商 管理承包商 在这个概念下 业主把项目管理外包给管理承包商 他代表业主的利益控制和协调EPC承包商的工作 管理承包商具有传统的业主可能具备的上游公司所具有的类似的组织结构 业主通过有选择性的评估保持对承包商的监控 但是很少或不直接与EPC承包商联系 总包商 使用这个方法 业主通过 交钥匙 或设计 建设的方式把整个项目交给总包商管理 总包商有独立的单一的责任来执行这项工作 这些工作可以通过使用总包商自己的力量来完成项目 或通过分包商来完成 总包商有自由决策如何做该项工作 业主通过选择性地评估总包商的工作来实施控制 合资公司考虑因素 制订规则用来 参与审查和制定决策正确的沟通统一的项目控制方法足够的报告合理地获得信息 来保证 设计在技术上是好的油藏管理是好的操作者的计划是充分的操作是安全的项目在成本 进度内运行 项目组织 一些要重要考虑的因素 项目组织结构与整体组织结构相符合的地方在哪里 项目组织的自主程度 项目经理具有哪些权力 项目经理向谁汇报 谁在管理着与项目有关的人 使用公司的其它职能部门的服务程度如何 对承包商控制的程度应该怎样 要使用那个职能部门的工作 要提供什么样项目领域的特殊的职能 项目内部应该如何相互协作 项目组织 一些要重要考虑的因素 授权 来自高级管理层的授权是必须的 以便项目经理有权力去行动 授权是为了减低与执行项目正确工作所产生的风险 而不是减速工作 授权是下移责任的工作流程 所有授权的权力应该反应项目的业务需要和与该位置相关的风险 来去掉不必要的等级化 签字授权给一个在特殊位置的人 好的项目管理要求一个很好的授权定义水准 授权适用于主要的商务决策 在执行和使用前要获得批准 比如 预算批准 项目批准 合同和承诺批准 变更单等 授权 项目团队必做的工作 计划项目的执行 协调所有活动完成项目 为了项目的整体利益制定决策 控制与成本 时间 质量和安全有关的工作 对项目的结果负责任 项目组织 责任 个人在组织的角色决定必须承担的义务 权威 被授权可以做出最终决策的权力 依靠 对某项特殊工作是否满足完成标准作出肯定并承担责任 影响组织和雇员的因素 项目的类型规模复杂程度熟悉或独特性持续时间项目频率重要程度 影响组织和雇员的因素 人员的可用性人员的合格性合同策略工作地点的数量联合利益考虑法规和政府要求 业主组织结构的基本类型 职能型项目型矩阵型 厂站管理组织结构 职能型 厂站经理 二分部经理 一分部经理 工程师 设施经理 三分部经理 安全人力资源维护 工程设计建设记录采购 运营 运营 运营 业主项目管理团队 项目型 项目经理 开发方案编制经理 项目工程师 项目服务经理 采购经理 公共关系安全培训 钻井运行 建设运行 总裁 副总裁 副总裁 副总裁 职员 职员 职员 项目经理 项目经理 项目经理 职员 职员 职员 综合矩阵型组织 项目A 项目B 项目执行组织结构 石油勘探开发运营项目组织结构图 工程设计 E 项目的组织结构 工程设计和采购 E P 项目的组织结构 工程设计 采购和建设 EPCM 项目的组织结构 建设总监 运行和培训 典型研究项目组织结构图 客户经理 专家A和项目协调人 专家B 专家C 专家D 项目职员 国际石油上游项目生命周期 项目阶段和项目生命周期 项目通常可以分为几个包括一个或多个输出结果的阶段 一般来说 项目阶段总称为项目的生命周期 项目阶段和项目生命周期 项目和项目建设阶段的相互关系 咨询 建设 交付 完全关闭 典型能源项目的生命周期 通常由顾客完成 承包商参与 典型油气项目 系统计划 设计 运行实施优化 运行指导 建设施工管理 物资采购 项目评估和初级计划 建设施工承包商工作任务 产品定价系统分析 质量保证基础计划流程设计详细设计 土地获得初步设计最终详细设计环境保护 管线建设 环境保护 施工完成 运行组织设计 操作程式准备 安全标准设立 项目风险分析 可行性分析 最优方案的决策和考察 项目评估 地点选择研究 合同策略设计 规范准备购买和检查运输和保险 选择和管线供货 质量保证 选择和设备供货 流程控制 会计 质量保证 技术控制 测试检查质量控制分包合同安全控制环境保护 风险分析研究 管线项目 系统操作柔性分析 危害和浪费分析 优化研究 研发 培训和知识传递 油气运输管线建设项目 项目生命周期主要输出 启动 开发 设计 实施 关闭 章程战略里程碑资金 范围战术方案计划估算风险 挣值核实报告设计材料设备合同 接收报告测量核实管理 完工接受归档结束 质量关 建设期输出 咨询 建设 交付 关闭 范围战术计划估算风险认证 安全挣值劳力和员工汇报趋势材料设备合同施工设备 被接收汇报测量接受管理 完工接受文件归档完全关闭 质量关 战略厂站数据历史数据建设可行性人工数据当地数据 国际石油上游项目管理流程 先决条件战略计划 概念分析 战略过滤初始过滤 初始分析 项目建议书 价值判断 评估资源需求报告 评估资源批准 预可行性报告 价值判断 价值判断 项目大纲报告 项目资源需求报告 评估评审组 价值判断 项目预算批准 资源计划组织结构 详尽的技术和商务评估 准备 标准可行性报告 价值判断 批准文件 投标文件 终止 终止 终止 终止 终止 终止 终止 流程 1 战略评估阶段 2 机会筛选阶段 3 可行性分析 4 详细评估 项目启动流程 承包商或业主 项目开发流程 项目设计流程 项目执行流程 阶段 执行执行设计 测试和开始运行 项目关闭流程 阶段 关闭关闭合同 结清账款阶段 建设组织结构经理监督安全现场承包商提供所有的劳力和监督给予业绩和安全方面的激励外包服务合同 建设管理 建设 现场建设经理任务对所有在建厂站的活动负责管理建设分部设有一个安全总监建设安全管理而不是厂站安全管理所有建设项目都有一个总监负责项目组 维护和操作间的中介工作 政策 方针 影响项目因素管理 项目管理程序 商业控制 运营程序 授权管理 财务授权 质量保证 项目执行 保险 安全 建设方法 材料和服务采购 道德 财务系统 环境政策 项目管理的关键工作 在商业目标 输出成果和社会责任间达到平衡 在对项目期望上 使利益相关者认可和同意 创建一个高绩效团队 确认由谁在什么时间输出什么 确认和管理风险 国际石油上游项目管理程序和应用 在管理一个项目时可能使用的流程 可行性分析和开发方案经济评估风险管理合同项目定义执行成本和进度控制材料管理试车和启动关闭项目 在管理一个项目时可能使用的流程 可行性分析和开发方案经济评估风险管理合同项目定义执行成本和进度控制采购管理试车和启动关闭项目 可行性分析和开发方案 关键考虑因素 资源属性 质量规模和风险 常规油气是不是已有项目液化天然气复杂和大规模重油简单和小规模油砂 新技术技术复杂性商业复杂性竞争距离操作权基础设施勘探前景 可行性分析和开发方案 关键考虑因素 商业计划 战略设计 前端加栽 项目定义 概念设计 基础设计 项目执行 工程设计 采购和建设 运行 试车 启动和运转 项目开发阶段 决策大门 大门1大门2大门3大门4大门5大门6 开发方案 数据需求 物理环境 气象的 海洋的土壤的 地貌的油藏 油藏流体地理的生态的 商业环境 财政条款 收入分配当地商业的利用和能力当地习惯和通行做法特殊利益群体 开发方案 数据需求 开发方案 资源评估 总储量地下递减计划和不同的开发备选方案可采资源产量曲线 开发方案 开发系统 开采计划和备选方案成本和进度经济评估风险评估降低风险计划 开发方案 商业 政府 合资公司联合开采销售策略承包商参与政治考虑法规和许可 开发方案考虑的特殊因素 油藏 资源的不稳定性地理位置合资 联合经营赶工进度市场进入 运输项目阶段划分 技术要求和限制标准 模块土著居民土地权利本地化问题环境问题 酸气 地表水 空气质量 噪音 开发方案考虑的特殊因素 一个高质量的开发方案的特点 清晰的前期目标综合技术 执行 运行和商业技能 知识和经验对新技术的使用是一个成型的商业开发计划 在管理一个项目时可能使用的流程 可行性分析和开发方案经济评估风险管理合同项目定义执行成本和进度控制采购管理试车和启动关闭项目 经济评估 增加证实储量提高已有资产生产能力保持现有资产生产能力 资产生命周期 产量变化曲线 时间 产量 成长 顶峰 下降 耗减 经济评估考虑因素 价格假设储层取样和采油速度因素重修和重置 石油类成本边界 未开发区 新区新技术 经济评估考虑因素 国际石油勘探开发项目的经济评估非常复杂 是地球物理学 地质学 工程学 统计和概率分析 法律 商业环境 合同条款等的综合 通过经济评估来完成对项目的现金流预测和风险分析 从而帮助我们理解具体项目长期对公司的价值贡献和短中期的可能风险 国际石油勘探开发项目的经济评估相对于我们国内惯用的经济评估方法大相径庭 这主要是由于国际项目面临的法律环境 商务环境和投资环境与中国具有较大差异所致 这些差异直接导致了项目的运营成本 并且导致风险增高和增多 在做国际石油勘探开发项目的经济评估时要考虑很多因素 要用不同的指标和方法来评估 经济评估考虑因素 国际项目合作的利益和法律基础均基于国际石油合作合同 合同模式主要包括产量分成合同 矿税制合同和风险服务合同 应在了解不同合同模式的财政条款 FISCALREGIME 的前提下 在此模型下建立相应的经济评估模型 探讨项目的价值贡献 项目的生存能力 另外 合同者和资源国的复杂的利益关系和合同者之间的利益分配现状 导致我们在资源国有和投资来源单一的经济评估方法不再适用 每种合同模式由于条款的差异应该应用具有针对性的方法 如 价值贡献衡量方法 生存能力衡量方法等 经济评估考虑因素 在建立新的不同的经济评估模型的前提下 进行项目的成本分析 成本分析也相对复杂 首先要完成基于勘探开发方案的投资估算 考虑资源国的情况 在完成投资估算的基础上分析资本成本和操作成本 这不仅要考虑资源国的成本情况 而且要考虑我们去到资源国做项目新形成的成本 主要是因为中国的人力和供应商的成本不同 项目成本对项目的竞争能力影响也非常巨大 所以应探讨一种新的方法 即竞争能力衡量方法 经济评估考虑因素 经济评估的方法 1 价值贡献衡量方法 由于资本来源不同 由于不同的财税条款和货币政策 可能有来自与资源国的或国内的银行贷款 或来自于不同国家的股东 具有不同的收益期望值和不同的风险 所以具体某一项目 它的资本成本会有不同 公司在国内常设的基准收益率不再适用 在计算该项目价值时首先计算其加权平均资本成本作为该项目的折现率 即WACC WeightedAverageCapitalCost WACC rB 1 TC B B S rs S B S 以下折现率r WACC 假定公司经济活动的目标是最大化公司的长期价值 从而最大化股东的收益 价值贡献衡量方法帮助最大化公司的长期价值 主要表示参数有净现值 NPV 折现盈利能力指数 DPI 即资本效率 和内部收益率 IRR 这些价值衡量和盈利能力衡量方法均基于折现现金流 那么 基于这一折现率r下的现金流的价值NPV NetPresentValue 应表示为 nt年税后现金流NPV It 1 1 r t 经济评估的方法 1 价值贡献衡量方法 内部收益率IRR InternalRateofReturn 是指在净现值等于零时的折现率 它可以使用迭代方法计算出来 nt年税后现金流NPV I 0t 1 1 IRR t 经济评估的方法 1 价值贡献衡量方法 如果内部收益率IRR比资本平均成本的值高 表明该项目将给公司增加价值 而折现赢利能力指数即资本效率指数DPI DiscountedProfitableIndex NPV WACCDPI WACC 以WACC折现的总投资 经济评估的方法 1 价值贡献衡量方法 在加权平均资本成本之下的盈利能力指数 DPI WACC 使净现值与折现投资相关 它衡量折现投资的1美元所能产出的净现值 它表明资本支出的效率 折现盈利能力指数是正值表明项目增加了价值 折现盈利能力指数是最好的价值贡献衡量方法 使用这种方法可以在有限的资本的限制下为当前的项目排队 以最有效地运用有限的资本的目的 经济评估的方法 1 价值贡献衡量方法 在国际勘探开发项目中 使用加权平均资本成本WACC Weightedaveragecapitalcost 特别重要 因为所涉每个项目的资本结构不一样 所在的国家和地区不一样 原先公司设定的基准收益率不再适用新的环境和环境的变化 在国际项目经济评估中使用加权平均资本成本作为折现率 经济评估的方法 1 价值贡献衡量方法 经济评估的方法 2 生存能力衡量方法 生存能力衡量方法主要基于考虑 某公司开展某一项目可能形成短中期风险 所以 生存能力衡量方法我们可以使用两个指数来预示风险 即投资回收期 payout 和最大资本曝光值 maximumcapitalexposure MCE 投资回收期指回收初期投资所需要的时间 一个小的投资回收期表明快的资本周转率 投资回收期表明现金流开始为零的时间点 投资回收期可以从初始投资算起 也可以从开始生产油气的时候算起 可以是税前 也可以是税后 可以是折现的也可以是未折现的 最大资本曝光值 MCE 是累计的税后负现金流的最大绝对值 它是衡量出现正现金流之前项目的最大资金支出的量 经济评估的方法 2 生存能力衡量方法 项目的竞争能力受项目的成本 财务盈利能力 营运资本的货币结构 财务杠杆 运营杠杆和经济周期等诸多因素的影响 其中项目成本 财务的盈利能力影响力较大 在竞争能力衡量方法中我们主要探讨下面三种方法 经济评估的方法 3 竞争能力衡量方法 供应成本衡量方法供应成本衡量单位储量的成本 而负荷供应成本可以分解为个别的单项成本 其中包括资本成本 资本成本是指按当地的财务会计制度规定的投资中可资本化的项目和相应折旧方法计算的成本 提供了一个对不同方案下的成本结构进行比较的很有用的方法 因为采取不同的合同策略 不同的投资策略 运营策略 你的投资额度和时间会有很大不同 因此从供应成本的角度上讲会分别影响单个成本项目 所以不同方案具有不同的成本结构 经济评估的方法 3 竞争能力衡量方法 发现和开发 F D 成本衡量方法勘探开发资本成本 F D 成本 净证实探明储量可以用来比较不同项目和不同公司间单位净证实探明储量在发现和开发成本的差别 经济评估的方法 3 竞争能力衡量方法 财务盈利能力衡量方法财务盈利能力衡量方法所用指标主要包括 收入 经营现金流 使用资本回报率 TheReturnonCapitalEmployed 项目的收入和经营现金流 项目的收入和经营现金流基本上是用总收入减去成本和税费等的结果 由于不同的合同有不同的成本项目和财税制度 所以在这里无法用一个模型涵盖所有的形式 它可以用来比较年复一年的项目的收入情况 经济评估的方法 3 竞争能力衡量方法 项目的收入使用资本回报率 ROCE 使用的资本其中使用资本是指未经折旧的财产 厂房和设备在项目开始的价值和结束时的价值减延期税再加上在这期间形成的营运资本 使用资本回报率衡量资产能产出的收入 同时衡量不同项目间和不同公司间的收入产出能力 经济评估的方法 3 竞争能力衡量方法 评价项目经济表现的关键指标和衡量方式有 价值贡献方法 净现值 折现盈利能力指数和内部收益率 生存能力衡量方法 投资回收期和最大资本曝光值 和竞争能力衡量方法 供应成本 发现和开发成本 财务盈利能力 上述指标方法表征了项目长期 中短期的经济表现 表现的方式各有侧重 可以全面反映项目的盈利能力 提供了多项目 和 或多方案 的排队方法 并可以起到优化的作用 为制定决策提供了多方面的可靠依据 这不同于一般的仅靠净现值 内部收益率和投资回收期的方法 经济评估的方法 财务盈利能力评估方法可以与价值贡献衡量方法互为补充 价值贡献衡量方法反映了将来的现金流在今天的价值 财务盈利能力衡量方法反映投资业绩的年度变化 是当期财务状况反映 不考虑资金的时间价值 两种方法结合就可以反映项目的过去 现在和将来的状况 经济评估的方法 生存能力衡量方法提供了一个对项目中短期的评估方法 有利于帮助制定资本预算 供应成本衡量方法 可以帮助对成本的组成结构进行分析 从而分析每项活动对项目的价值贡献 有助于优化项目的成本结构 通过对加权平均资本成本的方法的使用 可以避免使用目前公司的基准收益率来对新投资项目折现可能形成的偏见 从而帮助公司抓住机会和回避风险 经济评估的方法 在管理一个项目时可能使用的流程 可行性分析和开发方案经济评估风险管理合同项目定义执行成本和进度控制采购管理试车和启动关闭项目 风险分类 典型的 资源采掘行业 风险会使实际结果和你的投资预期发生很大偏离 市场和制度风险是最应该考虑的 不可控制但必须理解 一个严格的和协调一致的对所有的影响项目目标的风险进行评估和反应的方法和方案 它包括对机会和威胁两个方面的管理和处置 风险管理定义 风险管理基于风险管理的方法 节约成本 高影响低几率 低影响低几率 低影响低几率 Hi 高影响高几率 低 对达到目标的影响 高 高 出现的几率 严密关注的风险 风险 控制 承受风险预防 发现几率 影响 风险管理 不是风险回避 是在风险和控制间达成一种可接受的平衡 保证你能够处在项目的风险可容忍范围之内 在最大化利用机会的同时和消除冗余和多余的控制 风险管理 达到新的平衡 行动 控制和风险 简单定义 控制 所有你应该做的为达成项目的经济的和道德的目标应该作的工作 风险 所有的可能在达成项目经济的和道德的目标可能造成影响 产生偏差的事件 包括 战略风险 商业风险 流程风险 控制文化风险 风险定义 战略风险 作错误的事情的风险商业风险 错误地作正确的事有关的风险 流程风险 在工作过程中由于不准确与错误地做事有关的风险 比如 相关的信息偏差 不可靠的系统和不准确或误导性的工作导致的风险 控制文化风险 与目的 价值 承诺 能力和学习相关 从而导致增加承受风险的脆弱性的风险 一个完整的综合的方案 风险是为达成目标衍生出来的风险必须管理 不能忽视每个组织都必须有一套个性化的工具来管理风险 风险管理的基础 量化风险 基于风险的自我评估 风险管理系统执行的最终结果是 在任何时间点上 个人的 他们业务单元的和整个组织作为整体来理解风险和管理这些风险到一定的可接受的程度 从根本上说是指业务目标的实现 风险元素 外部风险 项目目标 内部风险 竞争环境 法规 政策标准 股东投资人 技术变化 流程风险 油藏管理 供应链管理 运营和资产管理 环境管理 价格和需求状态 信息系统技术 组织收益 增加了完成项目目标的稳定性 有良好的决策信息 利用了机会 避免了特别危险的事件 提高了预测变更和管理控制问题的能力 最小化了商业损失和不正常事件的发生 减少了管理成本 提高了工作效率 利益相关人寻求 积极的风险确认和控制 减少管理成本 建立自主自动预防式控制 提高生产率和效果 在一个不断变化的环境里实现有效的成本控制 有能力自我评估风险承担能力 目的 承诺 能力 监控和学习 行动 控制框架 目的 知道需要做什么 我们知道项目目标 我们知道与目标相关的主要风险 我们的政策是帮助达成目标和管理风险 我们理解利益相关人期望和可以自由选择的范围 我们有计划帮助我们达成目标 我们的目标和计划包括可测量的绩效和指数 承诺 要去实现它 在整个项目组织之内我们有共享的道德价值观 我们对待人的方式支撑我们的道德价值和目标 权威 责任和可靠能力是清楚的并且支持实现目标 有正确的人作出决策 决策是时间性的 我们互相相信 坦诚沟通有关目标和风险 能力 有资源和能力去实现它 我们有合适的知识 技能和工具帮助实现目标 我们的沟通方式支持我们的价值观来帮助我们实现目标 我们在需要时能够获得需要的信息来作工作 我们组织不同部分的决策和行动是协调一致的 风险管理流程已经是我们完成业务主动使用的工作方式 监控和学习 为变更作出调整 我们按规定监控业务环境 并对工作目标和管理流程进行及时必要的调整 我们根据目标和具体参数监控绩效 我们探究目标背后的假设 我们及时重新评估信息需求和系统 我们紧跟变化来保证需要的变更的出现和立即采取行动 我们评估风险管理流程的效果 并定期汇报结果 风险 固有风险 基于风险之上的控制观念 固有风险 控制 成本调节水平的控制 控制的风险 残留风险 基于风险之上的控制观念 控制不足 控制的风险 固有风险 控制 残留风险 成本调节水平的控制 基于风险之上的控制观念 固有风险 控制过度 控制 成本调节水平的控制 控制的风险 残留风险 基于风险之上的控制观念 控制的风险 残留风险 固有风险 成本调节水平的控制 控制 基于风险之上的控制观念 定义 内部控制 组织里的一些因素放在一起可以帮助人们完成组织的目标 这些目标可能在以下类中找到 效率和效用的执行财务和管理汇报的可靠性与所有适用的法律 规定和内部政策的符合减低和最小化风险到可接受的程度包括正式的和非正式的方法 正式和非正式的控制 正式控制 硬的 文件控制 政策 流程和程序 非正式的控制 组织里的人真正思考和作的是什么事情 主观的 控制 人的 问题 软的 控制 行为 控制的类型 预防性的 预防不期望的事情不要发生 比如 政策 程序和标准 探测的 发现已经发生的不希望出现的事件 比如 取样技术 审计 系统自测 调解 监督审查 修正的 最小化负面事件造成的影响 比如 例外管理 错误报告 实际检测 审计 应急计划 恢复程序 正确的 控制 效率 目标是以最经济的方式实现的吗 比如 最容易 最快捷 最便宜 效用控制完成了你要做的事情了吗 控制预防了风险的发生吗 控制和风险获得了平衡了吗 不能达到目标的风险是否是可以接受的 好的控制工具 创建一个注重控制的环境政策 程序和标准责任分离权限制订物理的和数据的安全监控和符合性审计 业务流程元素 采购和供应管理 合同管理 变更管理 安全和环境管理 一致性检查和汇报 伙伴和第三方管理 技术管理 人力资源管理 会计和财务管理 文件和信息管理 风险签订合同对组织的不利性或与战略或商业计划不一致合同的责任包含在合同条款内的可能造成的财物损失问题 你是否了解最高风险的合同 它们是否被管理到能最小化潜在负面风险并保证符合合同条款 由合同文件支持的代表组织利益的承诺是否根据对战略的影响 规模 性质和复杂性而制定 合同条款 比如成本 质量 数量和输出结果与被批准的商业计划是否一致 一个多年的合同是否有一个文本化的商业案例支撑 你是怎样知道你购买的服务和产品满足你的要求和规范 所有的变更 包括例外 授权和对已存在的承诺的延展都是由一个适合的人批准的 比如 符合公司的权利授权程序 采购和合同管理 风险矩阵 风险管理框架 定义范围 问题 确认风险 机会 评估结果的严重性 评估出现的几率 估测风险可能性 X影响 评估风险成本 收益 确定风险控制 风险减轻 风险预防 决策政策 监控反馈环 启动 风险确认 风险分析 风险估测 风险评估 风险控制 风险矩阵 控制失败的通常来源 衡量 评估合同 采购授权变更管理缺乏意识和警觉责权脱离 风险管理的关键观念 风险管理受人影响 组织的所有层面的人都会影响到风险管理 风险管理可以用来提供唯一合理的但不是绝对的对整个实体的保障 风险管理是一项流程 风险管理与目标达成直接相连 风险管理的目的是设法使风险达到可接受的水平 在管理一个项目时可能使用的流程 可行性分析和开发方案经济评估风险管理合同项目定义执行成本和进度控制采购管理试车和启动关闭项目 基本合同类型 总包合同 根据所有系列的技术规范和图纸做出的固定价格单位费率 根据单位项目使用价格制定的可变价格 由于范围或设计不确定造成成本 对一个定义好的范围 实际成本 加上一个固定的或一定百分比的费用 合同类型 成本风险总包承包商单位费率承包商成本 业主 合同风险 有利于 总包变更CCC设计错误 漏项CCC设计延误CC 执行延误OC 质量CCO成本节约CC 成本超支O C快速执行 O不可控延误OO 劳动争议OOC 单位费率 成本 合同联盟 新的商业关系 生产者和承包商共享两个目标 运营一个盈利的公司 减少做生意的成本怎么实现 外包非核心业务 在一个公司具备专家或有基础设施方面 实施互相服务的战略联合 公司应该控制战略资源 比如 勘探油藏管理钻井生产运行项目管理 高层 合同联盟 新的商业关系 公司进行战略联合的原因 降低成本提高生产率平衡工作载荷技术传递 合同联盟 新的商业关系 业主 承包商在联合中的管理 任务目标第一相信合作风险共担简化创新 一个风险共担的简要模型 目标成本 P50 承包商利润限制 上限 承包商40 承包商40 业主60 业主60 超支 节约 在管理一个项目时可能使用的流程 可行性分析和开发方案经济评估风险管理合同项目定义执行成本和进度控制采购管理试车和启动关闭项目 典型项目的前端流程 确认商业机会 项目章程 初级设计 设计基础备忘录 项目执行 在项目开始就要使用正确的人 项目章程 项目背景 使命和激励政策范围 设施的定义设计原理 技术应用关键利益干系人列表完工和成功的清楚定义经济数据进度和里程碑成本估算和预算风险管理计划组织和沟通计划项目政策和程序 项目不同阶段和项目定义对成本和进度影响的机会 时间 机会 计划 控制 事后管理 项目定义 最小 最大 最大 最低 影响成本和进度机会增加 项目定义水平增加 计划 基本设计 详细设计和建设 设计基础备忘录 规范所有组份的功能要求选择主要的组份和它们大致定位以及配置设计标准和操作原则设计和建设规范流程图 前导计划 电力分级 线路图 管汇图 管线图 设计基础备忘录基本内容 概要 项目的一般描述 项目团队 备选方案 技术指南 编码和标准 可操作性 服务因素 灵活性 可靠性 设计基础 流程设计描述 输入和输出数据 设备配件 设备 设备规范 模块法 防寒 安全 生产现场保护和防火系统 土木工程 结构 布局 基础 排放系统 进入 护栏和土壤审查 管线 路线和布局 材料和防腐 电力 设施 区域划分 马达 基础 照明 控制系统 仪表安装 设施 加热 空气 水 润滑 建筑物 结构 天吊 间隔物 设计基础备忘录基本内容 初始设计流程图 草拟估算 流程图 材料 主要设备管线尺寸 环境影响 研究和确认范围 原则和风险 开始 铺设管线和仪表安装图 前导计划 设备布局 电力区域分级 电线图 设计基础开发 要求审查 修正 要求批准 完工 运行 建设 设计 来自于 评价 运行 设计 来自于 批准 灾害审查 在管理一个项目时可能使用的流程 可行性分析和开发方案经济评估风险管理合同项目定义执行成本和进度控制采购管理试车和启动关闭项目 范围定义 基于输出成果之上的定义与公司目标联系在一起排除不属于项目范围的工作 项目执行计划 项目定义项目目标商业环境 财务法律许可和批准组织和资源成本和进度 风险管理策略合同策略采购策略质量控制 保证安全 环境运行 项目执行计划 项目执行计划 为什么必须有项目执行计划项目不是一个人的工作 必须通过沟通来保证应该知道的人要做什么 什么时候作 谁负责任和怎么做 谁使用项目执行计划项目团队的所有成员其它与项目有关的人员 比如部分时间参与人员 当执行计划出现变更时 要及时沟通给有关人员 投标阶段的执行计划内容投标阶段应该有一个执行计划 至少应该是一个简要的格式 应该包括的内容 任务描述 显示在进度中的任务 描述承包商 咨询商责任界限 在承包商 咨询商和其它供应商之间的第三方合同策略 上述内容可能在谈判时重新修改 所有控制程序和沟通方式在投标阶段都要确定下来 项目执行计划 谁负责项目执行计划项目负责人 大型项目项目经理负责 小型项目可能是项目协调人或客户经理 负责内容编写 控制和随后的更新 客户如何参与要求客户同意和批准的事项 有些内容需要客户提供信息和要求客户完成的工作 有些内容可以只有承包商和咨询商自己知道 项目执行计划 编制项目执行计划 尽早开始编写计划 用不同的方式作两次计划 让项目章程与项目计划协调一致 用项目输出成果定义项目 保证项目的目标明确 用正确的人编写计划 最好让项目的关键人员参与 正确的参与人员包括 项目经理客户经理每个专业的项目工程师客户 客户项目经理或采购经理 项目助手 文档控制协调人项目控制协调人建设经理项目会计 如果有 客户经理合适的公司经理 编制项目执行计划 提供一个系统的方法作计划减少重要漏失项的可能性与利益相关者沟通强行制定和执行决策记录已知信息制定特别计划和日期通知相关人和获得承诺 编制项目执行计划 执行计划批准和更新 让承包商 咨询商以及客户方管理层有机会审查和批准初期项目执行计划和随后更新的版本 执行计划更新是允许的 也是必然的 沟通 参与和批准所涉人员如下表 参与人 RAM 项目执行计划常用格式 封面序言介绍项目定义项目章程项目环境工作分解结构 WBS 项目文件管理程序项目文件控制程序设计记录手册项目进度计划资源需求计划 合同计划原材料 仪表 设备采购计划项目组织项目协调程序项目控制程序项目产品 输出项目结束点项目任务质量保证计划运行 维护计划培训应急计划 项目执行计划常用格式 项目执行计划要素解释 封面批准人和修改的版本文件编码序言说明执行计划是怎样编写的简要说明每一部分的内容 介绍简要说明项目 客户和项目范围叙述每一部分所含的内容说明怎样使用这个计划项目定义主要是让高级管理层明白项目的广度和复杂程度主要控制标准和其它主要限制条件项目章程 项目执行计划要素解释 项目环境护照和签证要求语言要求汇率时区移民参考和遣返参考信息当地文化 习俗 宗教当地办公要求劳工法政府许可和工作注册许可政治环境合伙 合资要求气候 生活条件 生活成本 通胀 项目执行计划要素解释 工作分解结构 WBS 简要叙述每项分解结构单元的内容 每项工作的成本 用工时间 进度和文档系统项目文件管理程序文件编码修改版本编码签发人和签发日期简要描述负责单位 项目执行计划要素解释 规范图纸数据研究报告进展报告供应商文件订单 工程要求项目控制文件 PEP 项目文件控制 储存和存档 程序文本格式电子格式软件格式设计记录手册设计计算设计决策背景谁管理设计记录手册 项目执行计划要素解释 项目进度计划初期阶段编制的进度经过项目团队审查和修改 形成进度控制计划 通过与实际执行过程参数比较需要继续更新 执行计划的进度控制计划是滚动式的 并且简要到只表明关键性工作 比如里程碑 某一影响里程碑的进度发生变化 里程碑随之更新 项目执行计划要素解释 资源需求计划包括人 设备 材料 办公设施和计算机设施 评估资源需求和确定物流方案 可能包括 技术人员 承包商 咨询商和其它合同方 项目控制人员 承包商 咨询商和其它合同方 办公空间 计算机服务 设备 网络 软件 支撑性工作 运输 承包商 咨询商人力资源经理参与方式 资源经理参与方式 项目执行计划要素解释 合同计划工程设计分包方式大型设备或复杂系统的采购或租赁合同现场建设工作的建设合同不属于分包商 咨询商公司的人的分包方式在初期可能要有多种选择方案 与代理商的代理合同 项目执行计划要素解释 原材料 仪表 设备采购计划客户会计编码当地采购要求采购代理协议可用的采购程序参照 承包商 咨询商的或客户的 订单批准程序批准的供应商名单供应商预审程序大宗物资采购采购表格客户要求的订单条款和条件使用订单还是合同的确定程序承包商 咨询商采购方面的责任采购汇报程序工厂检查责任当地海关进口规则和程序设备和物资采购的物流方面考虑零配件采购要求 项目执行计划要素解释 项目组织项目组织结构图沟通的途径汇报关系和汇报责任清晰阐明承包商 咨询商项目团队与客户项目团队的界面正式的和非正式的沟通要勾勒出来如果承包商 咨询商的附属机构参与项目 也要画出来 项目执行计划要素解释 项目协调程序负有某项责任 具有某种权威和确认某项成果的人在项目开始时就要确定 要在执行计划中清晰定义 关键人员的姓名和岗位 包括承包商 咨询商 客户职员和资源管理人员 简要陈述么哦个关键人员的责任和与项目的关系 沟通指南 协调会议频率和参加要求 会议布置和会议记录和参会人的作用 汇报关系批准矩阵责任分配矩阵一致性程序 项目执行计划要素解释 项目控制程序成本控制 进度控制 质量控制有关的程序均要包含在执行计划中与项目控制有关的责任汇报和批准时间表承包商 咨询商发票承包商 咨询商开具的发票项目会计程序预算评估和使用 批准的预算 预测的成本成本汇报和其它控制状态趋势预测变更单承包商 咨询商以及分包上的质量控制要求进度计划 控制 项目执行计划要素解释 项目产品 输出 项目执行计划要素解释 图纸成本估算软件技术规范设计手册项目计划DCM DBM 报告数据库研究成果数据表订单建设计划PEP 项目结束点项目的工作终结点 DCM只描述了设计的结束点 项目的执行计划的这部分描述项目工作的结束点 这一部分非常重要 在准备标书的时候要给予充分考虑 项目任务这是执行计划中很大的一个组成部分 回答 要做什么谁去做什么时候作在哪里作怎样做 项目执行计划要素解释 质量保证计划准备指南和编制质量要求 写道执行计划里 确保质量符合这些对项目成功来说非常关键的条件 运行 维护计划这个计划要求客户参与 来自于运行和维护的某个人要求的一些批准 运行和维护人员如何与客户项目团队结合 运行和维护人员与承包商 客户项目团队沟通途经 运行和维护人员如何参与供应商工厂检查 现场对设备和系统的测试 建设 预试车和交接 项目执行计划要素解释 培训要培训谁 在哪里培训 什么时候培训 谁来培训 培训什么 应急计划如果一个分包商失败需要解雇它 需要做什么 如果一个关键人员离开了项目怎么办 如果项目进行了一部分 客户改变了想法 并且项要取消项目 需要做什么 项目执行计划要素解释 执行考虑的关键因素 让承包商尽早参与 让运行和建设经理尽早参与 预测制度问题和提前获得批准 预测提前行动时间 让当地人知道应该知道的事项 气候和季节限制 在管理一个项目时可能使用的流程 可行性分析和开发方案经济评估风险管理合同项目定义执行成本和进度控制采购管理试车和启动关闭项目 计划 成本估算和编制进度 计划 告诉我们要做什么和怎么去做 进度 告诉我们谁要去做工作 什么时候去做工作 写出基于时间的计划和资源的使用 成本估算 计划和进度间的桥梁 成本估算反映了计划和进度 成本 影响曲线 项目的成本 知识 影响能力 时间 基础估算 反应发现在规范和执行中的信息 计划基于期望的价值之上 不确定性储备 项目应急储备特殊成本和进度储备重置 重修储备管理储备 项目应急储备 因为过去的经验某项事件有可能发生而准备的一定数量的资金或时间 包括 在项目范围之内的设计变更 较小的执行变更 估算调整等 不包括 范围变更 极特殊事件 罢工 货币汇率波动 特殊成本和进度储备 为那些有可能也可能不要求的项目所作的准备 一般来说在范围内没有做出定义 比如 新技术 新的边界区域 新的规则等 重修储备 重修项目是指那些对已存设施进行改善 或在已存在的设备里或周边装新的设施 从设计 还是建设两方面的观点看 这些项目通常要消耗掉比新建一个同样项目更多的成本 经验证明要为这类项目单独准备超过正常应急储备较多的的储备资金 重修储备 重修成本估算要考虑所有的由于工期延长 执行困难 复杂性和生产率降低等 经验证明一个单独的储备要考虑来为在执行期间可能遇到的未知的事件做准备 这种储备也叫重修储备 重修储备 重修储备与基本的应急储备一样作为基准的一定的百分比附加上去 当重修程度从一个项目到另外一个项目差别很大时 一些决策可以用来决定这种储备的数量 重修的成本范围一般从5 15 管理储备 调整 这些由管理层附加到基础估算上的储备是用来认为是适合使用的任何事件上以期达到期望的最可能发生的结果 估算定义和准确性 定义的初期的假设的 通常现场位置和尺寸通常经济水平进度现场和非现场单位配置工作范围成本监察实验室工作设计基础备忘录 DBM 项目执行计划制定流程设计合同策略现场勘查设计规范建设合同签订建设完工定义的程度应急 超支和节支机会均等 预算10 之内 包括应急储备 筛选 定义和计划 详细设计 建设 主要项目参数 初期图纸设计基础 批准的设计基础 建设合同确定 25 15 20 10 15 10 2 3 3 4 4 5 9 10 项目控制 控制什么 成本 进度 质量 安全 范围 管理什么 期望 风险 变更 团队文化 使用可以量化的衡量标准连续不断衡量例外管理 项目控制 绩效衡量举例 项目总成本工程人员工作时间绘图人员工作时间或者生产的图纸数量主要设备订单现场建设时间安装的数量进度范围 项目成本估算 初期估算 在概念设计之后 控制预算 在初步设计和工程设计完工之后 详细设计 如果要求 在详细设计完成80 90 的时候给出 初级估算 精确度 25 30 用来确定是否进入到初级设计阶段用来做项目的可行性分析 控制预算估算 精确度 10 15 用来为详细设计融资用来做最终可行性分析和经济评估 详细估算 精确度5 7 在实施主要的采购和建设支出之前作最后审查 可以用来验证先前的可行性分析 变更控制 设计基础备忘录 设计规范和项目执行计划是定义项目范围的基础 项目的控制预算和进度是定义项目目标的文件 变更控制 工作范围变更成本偏差技术偏差采购变更建设变更 变更控制 工作范围变更 包括所有的变更 增加或减少设计基础备忘录里的 设计规范和项目执行计划里的工作 比如 设计条件变更 前期计划和布局变更 能力变更 执行策略变更 变更控制 成本偏差 包括任何不是由于范围变更而导致的偏差 比如 设备采购成本低于或高出预算数额 建设图上的材料数量低于或超过预算的数量 由于劳力和工程人员的生产率而导致的与控制预算形成的偏差 变更控制 技术偏差 包括与标准 规范和图纸的技术要求不同造成的变更 比如 建设材料变更 安全和环保制度要求变化造成的变更 设备现场位置与图纸标明的位置不同形成的变更 变更控制 采购变更 包括 由于供应的设备和材料变更 设备和材料供应进度的变更 对成本产生影响的服务的变更 变更控制 建设变更 包括任何更改 增加或减少签订的建设合同里规定的工作范围 变更控制程序 项目管理层和业主必须立即获得有关正要到来或正在发生的变更的信息以便采取合适的行动 项目中的任何人都可以发出这样的通告 通告里应该包括对变更可能造成的影响的估算 变更控制程序 可能发生或即将发生的变更通告应该通过下列文本形式规定 范围变更单 趋势通知 技术偏差通知 订单修改 合同变更单 变更管理 如果变更发生 确认它已经发生 测量变更 评估影响 承认这种变更 或者不要为其所困 管理复杂的变更 愿景 愿景 愿景 愿景 愿景 技能 技能 技能 技能 技能 激励 激励 激励 激励 激励 资源 资源 资源 资源 资源 行动计划 行动计划 行动计划 行动计划 行动计划 变更 不解 焦躁 缓慢变更 挫败 错误启动 进度管理 进度计划是用来支持项目计划编制 进度管理 监控 进度是保证项目有个最终结束的办法 进度不可以用来代替好的判断和见解 进度管理 进度计划作以下事情 开始项目 沟通项目目标 帮助建立一个严格的行事方法 建立所有权 决定资源 关注潜在方案 保证项目进程的透明度 绩效监控 利益相关者评估项目的流程和产品是否完全满足了顾客的需要 利益相关者评估基本的成本 进度和技术表现是否满足规范的要求 项目经理评估项目团队的表现 项目控制 你可以有快你可以有便宜你可以有最好的选择其中两个 在管理一个项目时可能使用的流程 可行性分析和开发方案经济评估风险管理合同项目定义执行成本和进度控制采购管理试车和启动关闭项目 采购管理周期 发现需求设计采购策略评估选择供应商采购材料 服务管理资产 库存管理供应商支付管理供应商关系 采购管理活动 供应商名单编辑采购要求准备招标和评标订单发出制造的质量保证 质量控制测试保险零配件采购进出口安排文件和进展汇报 购买的产品和服务选择 当今环境的项目要求对很多产品供应商和服务供应商进行整合 指令琏的可靠性要认真对待 与产品和服务供应商的业务关系一定要符合双方的责任和利益 选择供应商是一个交互的流程 所以一定要考虑供应商的 承担必要责任的能力核心业务能力竞争优势管理层支持 购买的产品和服务选择 操作者在选择