中小企业人力资源开发与管理.doc

现代市场经济的竞争最终是人才的竞争，中小企业要发展，就需要做好人力资源的开发和管理工作。第一节 中小企业人力资源开发与管理现状人力资源开发与管理（human resource development & management）是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动，即对人力资源进行有效开发、合理利用和管理的过程。这些过程包括：制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划，并在其指导下进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。人力资源管理是在20世纪中叶逐渐由人事管理转化而来的，经历半个多世纪的发展，其功能经历了上升的过程，人力资源开发与管理对中小企业发展极为重要。一：我国中小企业人力资源开发管理现状中国企业评价协会、国家发改委中小企业司、国家统计局工业交通统计司、国家工商总局个体私营经济监管司和全国工商业联合会经济部联合设立的中小企业发展问题研究课题，运用了“成长型中小企业评价方法”GEP评估法综合评价1999-2002年我国80408家非公有制中小企业的整体发展状况。调查显示，目前非公有制中小企业员工的学历以初中及以下水平为主，其次是职高、中专、大专学历，大学本科毕业的寥寥无几；专业技术人员更加短缺，80%以上的中小企业工程技术人员所占的比重不到5%在成长型企业的高层管理人员中，有本科以上学历的所占比例为40%。关于员工绩效考核，约54%的企业能够对员工实行员工绩效考核。可以看出，我国多数中小企业的人力资源管理现状在类似于传统人事管理的管理设置、管理南北同和管理方法当中，呈现出一定的波动性和维持性，句土表现在以下几个方面。（一）人力资源的存量现状 我国企业多为劳动力密集型企业，吸纳了大量的劳动力资源。 1.劳动力资源数量多,但结构不合理、整体素质不高 企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。2.人才流失严重人才一部分流向海外，我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人；一部分流向我国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科技学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才。人才的缺乏已经严重制约了我过中小企业的健康发展另外，中小企业，特别是其中的家族企业，在用人机制上存在“任人唯亲”、“任人为近”的现象。（二）人力资源开发管理机构的设置目前，大多数企业没有设置专门的人力资源管理季候，其只能大都由总经理办公室或行政部门兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但即使如此，该部门还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他管理职能。在某种意义上，还在演戏传统的一些做法，人力资源部门是特殊人员的“安置所”。（三）人力资源管理人员的配备大多数企业没有配备专职的人力资源管理人员，即使有，有只是管管档案、工资和劳保等，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作。这不仅与企业决策层的思想观念有关，还与从事人力资源管理工作人员的素质有很大关系。（四）人力资源管理制度的指定与实施许多企业住尝试着指定各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析，大都是从员工考勤、奖励制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、充分调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现，尽管员工心存不满，但由于买卖双方市场的行为，大部分员工只好接受各种限制条件。因此，在某种意义上，目前一些企业的年人力资源管理制度的执行具有一定的强制性。（五）人力资源竞争的外在环境现状随着竞争的日趋激烈，缺乏规模经营优势和技术优势的企业将面临被淘汰的危险局面。大部分人才会捕捉发展机遇，寻求更大的发展空间和更好的发展机会。因此，中小企业所面临的人力资源竞争环境不容乐观。（六）人力资源管理职能特点目前一些企业仍然停留在传统的人事管理，人力资源部作为某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他部门的关系不大；而仙丹人力资源管理与此截然不同，要求人力资源部门成为一个企业的真正的规划、决策、制度设计部门，集中精力营造一种良好的工作氛围，开发员工潜能。人力资源管理部门的主要职责在于制定人力梨园规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时，培训其他职能部门经理或管理者，提高他们对人的管理水平和管理素质。二、当前中小企业人力资源开发管理中存在的问题中小企业主要是一些乡镇企业、民营企业、大企业集团下属的子公司、一些科技含量较高的新型企业。由于其自身规模较小，因此，在人员管理上比较灵活，人员浪费的现象较少。但大多数中小企业家族制管理色彩较浓，资金实力有限、规模小、稳定性不高等特点也决定可中小企业在人力资源管理方面存在许多问题，有很多地方不适合中小企业在现代经济环境下长期发展。（一）人力资源理念滞后最突出的体现是以人为中心的理念尚未被企业所有者和管理者层所接受，句对广东省中小企业调查，被问到企业组急需何种资源时，63%的企业主认为是融资，仅33%的企业主将人才和提高内部人力资源列为迫切需要解决的问题。企业主对人力资源管理的角色认识不后。目前，很多中小企业人力资源管理的专业角色未受到企业的重视。企业主将员工视为企业的附属物，企业赚赚取利润的机器，对企业地决策只有无条件地执行，企业忽视了人的需要和感受。因此，主张“人本管理”、“以人为中心”的人力自愿管理根本无法得到重视。人力资源本得不到承认，其结果必然导致高级人才的流失，使中小企业的生存与发展蒙上阴影。（二）缺乏与企业战略规划想协调的人力资源管理战略大多数企业在制定市场战略、产品策略、投资策略时，未能制定相应的人力资源战略相配合。如在制定市场拓展战略时，较多地研究具体市场战略的方式、条件、步骤及外观影响而很少研究完成这一战略的用人策略。（三）人力资源管理机构和管理制度不健全中国中小企业在观念滞后和人力资源战略失衡的双重作用下，导致人力资源管理部门功能定位不清，直接后果就是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理大多数中小型企业仍由人事行政部承担或由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作，大多未受过专业训练，停留在档案管理、工资和劳保福利等事务性管理是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。而且在管理中过分依赖企业主个人能力、经验、魅力和威望，常采用传统的家族式、命令式、随意性的管理方式。制度的执行过程不规范，当企业主的意见与规章制度冲突时，制度往往让位于企业主意见，大大降低了制度的权威性和效应，制度对家族成员与雇员的执行偏差太大，造成对其他管理措施的冲击。（四）缺乏科学有效的人才引进、培育和利用机制由于非国有中小企业成长过程的独特性何制度的不规范，企业高层管理和财务管理等核心职位大多为企业主的亲朋“把守”。加之对中高层管理人员选拔标准和程序有欠科学，对所用人员极少能够进行能力测评和业绩考核，中小企业的人力资源管理往往没有一个长远而又行之有效的规则，人事管理的运作机制没有随着经济环境、企业的发展规划而变化，尚未形成科学有效的人力资源引进、培育和利用机制，主要表现在以下几点：1 人才引进渠道过窄，随意性大招聘时因缺乏长远计划而针对性不强，效果不甚理想。2 缺乏完整的人力培训计划，员工培训投资不足由于企业规模小，固定的培训经费难以保证，培训场所和培训时间也难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主。为了避免因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。这种重一般使用，轻挖掘、培养人才，专业人才依靠外部引进的人力计划，不仅增加了企业的成本，又打击了原有人才的积极性，也是造成中小企业人才流动频繁的重要原因之一。3 岗位设置与人员配置不尽合理缺乏科学规范的岗位职务分析，没有完整的职务说明书，不利于人才的优化配置使得人才得不到发掘，尤其是企业化的培育缓慢。（五）缺乏科学的绩效评估激励体系我国大多数中小企业，特别是民营企业缺乏科学、严格的绩效考评制度这不仅会扭曲和削弱激励的导向作用和推动作用，也将使企业陷入管理监督的困境，这主要表现在：1 企业绩效评估与激励机制不完善，员工潜能未能发挥中小企业对员工地绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作来衡量，其标志性和创造性及潜能不利，也不利于员工与企业同舟共济，积极参与管理。2 薪酬制度欠合理，缺乏相应的福利制度，使员工没有安全感中小企业对员工地报酬一般采用基薪加奖金的办法，且带有较强的灵活性和随意性，明显不能满足核心员工的多样化需求，难以有效地激励员工努力工作，也无法满足企业长远发展对留住核心员工的要求。其中，住房、养老保险金、医疗保险等福利，对员工地影响最大，也是员工最关注的福利问题。如果这些因素得不到良好的解决，也会影响员工的积极性。（六）对企业文化建设重视不足中国对于中小企业的发展问题，更多谈到的是如何实现科学管理，但对如何加强文化建设涉及较少，很多中小企业主认为，我们是中小型企业，企业关键是生存，谈不上企业文化建设问题，甚至管理界一些专家也持同样观点。使得大多数中小企业在文化建设方面几乎是空白，导致核心员工对企业前途漠不关心，不能以同舟共济的心态对待企业的发展。（七）中小型人力资源管理外部环境堪忧随着各经济实体在市场竞争中趋向平等，改革开放之初中小企业用以吸引人才的灵活用工、高薪等优势不复存在，其固有劣势却日益显现，在人才争夺和人力资源管理中日益处于不利地位。与大型企业和外资企业相比，中小企业缺乏规模竞争优势，面临着越来越严峻的竞争环境。 三、中小企业人力资源工作重点与步骤针对中小企业人力走按开发的现状问题，现提出具体的工作重点与步骤，以求突破性地开拓中小企业人咯资源开发与管理的新局面。（一） 工作分析工作分析可以说是建立人力资源体系工作的最重要、最基础的一环。通过工作分析，可以让员工明确各自的工作岗位职责、工作目的和范围、任职人的素质要求。在工作分析的基础上，才能进一步作好绩效考核、薪酬体系设计、培训发展、人员招聘等工作，有助于工作规范化，提高顾客服务质量和顾客满意度。工作分析包括的内容：（1） 前期宣传、培训等工作；（2） 分析目前各分公司/部门组织结构；（3） 撰写职务说明书；（4） 评估岗位设置，科学调整岗位设置，确定岗位登记，定职岗位；（5） 分析部门之间的信息传递，撰写关键流程；（6） 进行工作再设计，撰写关键工作/主要任务的作业指导书；（7） 相关工作文档的格式设计、审批；（8） 对关键岗位建立素质模型，以便招聘和训练的开展。（二） 培养系统的建立建立培训需要开展的工作包括：（1） 设计培训流程，包括：内训和外训制度，分析需求，制定计划，寻找培训资源，评估培训以及让培训效能最大化（2） 分析各分公司/各部门的培训需求，明确培训目的和要达到的效果。（3） 安排培训计划，包括：培训时间、培训地点、培训师、培训对象、培训方式和培训内容以及培训预算等。（4） 执行培训计划并跟进，对培训效果作深化和评估，并进行总结归档工作。（5） 培养一批内部培训师，实现培训资源的共享，降低培训成本，使培训符合企业的实际情况和实际需求。（6） 建立员工培训档案，包括员工的培训需求和接受培训状况，并据此作为员工晋升的必备或参考条件。从培训内容来看，企业可以引进的培训包括：管理技能类、市场营销与营销类、人力资源类、工作方法类、质量管理类、个人素质类、岗位技能类等工作的培训。（三） 员工招聘和任用随着企业的不断壮大，对人才需求量更加大，对人才素质的要求也越来越高，有必要建立科学的招聘和任用系统，主要包括：（1） 根据企业的占略经营方针，分析人才需求，制定人才计划；（2） 再工作分析的基础上，确定需要招聘的岗位对人才的需求；（3） 对不同层次的人才招聘设立不同的招聘程序和招聘方式；（4） 对内部员工应建立人才档案库，使内部流动和晋升机制更完善；（5） 做好招聘工作的评估，以指导以后的招聘工作。（四） 薪酬体系薪酬体系对于员工而言关系到切身利益，一个有效的薪酬惯例体系，可以有助于激发员工积极性，为企业带来更大的回报。因此，设计一个体现公平、富于激励、吸引人才的薪酬管理体系也是非常重要的工作。设计薪酬惯例体系需要做的工作：（1） 在工作分析的基础上，做好工作评估；（2） 根据不同部门和职位，确定职级工资结构；（3） 结合绩效考核细则，建立绩效和薪酬的联系；（4） 对于关键工作岗位，应根据实际情况和市场定价作相应调整；（5） 设计奖金条例，实现论功行赏；（6） 建立一个内部相对公平、体现员工绩效、富于激励的工资结构。（五） 绩效考核 绩效管理（performance management）指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程，绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定语沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。目前，我国中小企业的绩效考核标准系统还很不完善，因此，需要针对不同的岗位定立不同的绩效考核标准。绩效管理需要做的工作：（1） 建立各个部门/粉公司绩效考评制度，尽可能细化到各岗位上；（2） 建立各岗位工作期望，如任务、工作结果、工作要求、员工行为要求；（3） 设计评价体系，如自我评价、同事评价、服务对象评价、上级评价等；（4） 绩效考核的后续工作，如员工发展计划、晋升计划、薪酬调整等；（5） 经理的绩效管理技巧培训，如为员工设定目标，制定员工发展计划，做好绩效评估面谈等。（六） 员工关系管理美国哈尼根公司的总裁曾经说过：“如果雇员桌子上一台价值2000美元的台式计算机不见了，公司一定会对此展开调查。但是如果一味掌握着各种客户关系，年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，就不会进行调查，员工们也不会被叫区问话。”因此，处理好员工关系是非常需要关注的工作重点，具体包括：（1）做好劳资合同和劳动保险关系的基本保障工作，促进劳资和谐，使员工安心。（2）开展会议经营活动，加强员工沟通。各分公司、部门可推行周例会、月例会或者季度工作会议等，使企业的理念得以灌输，员工的意见得以及时反馈，还可以分享好的经验、好的主义。（3）每季定期举办员工大会，使集团的管理透明化，提高员工的主人翁精神（4）参与员工离职面谈，提供给管理层参考信息。（5）成立员工服务中心，及时解决员工提出的问题，为员工排忧解难（6）在年初和年中开展员工满意度调查，以便收集员工意见，拉近员工距离推动改进方案。（7）办理内刊、板报、网上BBS等，增加企业内部交流。（8）加强员工纪律管理，包括日常行为规范、宿舍管理等，从小处着手加强员工的纪律性。（9）举办员工庆生活动，例如，送生日卡、开晚会、外出活动等，使员工互相了解，让员工感受到企业对他们的关怀。（10）成立员工俱乐部，如在现有的足球和篮球的基础上，再增添羽毛球、乒乓球、网球、游泳等俱乐部，积极开展员工体育文娱活动，丰富员工的生活，让员工以更强健的体魄和积极向上的精神面貌投入到工作中。（11）实现人力资源系统的“E”化，例如，人事系统、考勤系统、沟通平台、考核系统等的“E”化。（七） 加强企业文化建设，为人力资源管理提供一个良好的环境 中小企业应建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化，同时“以人为本”，树立企业为人、企业留人、企业靠人、企业用人的思想，使软性的企业文化成为吸引人才的无形的向心力。 中小企业应尽快建立良好的育才、用才、聚才机制，抓紧引进和培育适应竞争需要的高素质人才，以迎接来自世界各国的挑战和竞争。第二节 员工的招聘与选择一 企业人力资源的职位计划人力资源职位计划是指企业预测劳动力需要、内部劳动供给，比较和确定供求缺口，筹划行动填补缺口的过程或一系列活动。职工招聘、培训和开发属于行动规划之列。人力资源职位计划一般包括以下五个步骤。（一）确定人力资源的未来需求人力资源的未来需求是指一个器乐按自己的发展规律，为生产一定的产品和服务而需要雇佣的雇员数量何类型，即企业将来期望获得的一定数量、一定质量的劳动力。对人力资源未来需求的推测是依据七月的总体发展规则、组织发展计划（组织节后河层次等）做出的。如果邱娥希望将来发展壮大，增加市场份额，扩充组织结构，实行专业分工，那么，将来需要的具备一定夙志的雇员数量就会增加；反之就减少。因此，经营规划和组织计划规定可人力资源职位计划。（二）确定人力资源的未来供给这里的人力资源供给是指一个企业在未来谋个时点或时期本身的人力资源可供量。换言之，是内部劳动力市场而非外部市场劳动力市场的人力资源可供量。企业对未来人力资源可供量地推测是从当前的在雇员出发的。依据人力资源管理的经验，推断计划期内可能流失的雇员数量及其相应类型，推断组织内部劳动市场上的变化情况（如晋升、降职、转职等），推断新增雇员地数量。这样就能确定在未来某个时点或时期企业内部可以提供的人力资源数量。（三）审视外部环境和内部环境所谓审视外部环境，就是指对宏观经济状况、外部劳动力市场、劳工组织运动和法令法规环境的身世。企业不能离开外部环境而生存，因此，企业家不仅要跟踪和了解外部环境的发展趋势，还要了解这种趋势兑人力资源意味着什么。所谓审视内部环境，就是对企业内部劳动状况以及与人力资源管理活动相关的内部黄静的了解和评价。企业家必须清楚企业内部的劳动力状况，特别是雇员的构成和多样性。此外，企业还需要了解雇员志向和兴趣的转变，特别是工作报酬方面的要求。如家中有婴儿地雇员希望企业提供产假，日托一类的福利，如果企业对这些置若罔闻，则雇员会投入其他的企业。因此，对内部环境的身世可以推测雇员的损失数量或吸引新雇员的数量。（四）确定人力资源的供需差距有了人力资源供需估计，有了外部幻境和内部环境地变动知识，就能找出未来人力资源的供需差距了。注意，供需差距既可能是短缺也可能是过剩。根据工序差距就可以编制行动计划了。（五）编制行动计划人力资源部门知道了计划内人力资源的供需差距，就应该制订行动计划，采取切实措施消除差距。行动计划中最主要的是职员配备。如预测将来的人力资源会短缺，通常就要制定在外部劳动力市场上的招聘计划，并结合县有劳动状和外在招聘计划，制定雇员培训和开发计划，以便迎接劳动力数量和质量方面的挑战。二 员工招聘的职位说明书人力资源部门在预测带未来人力资源有差距时，就要通过招聘和配备人员消除这个差距，就要写出员工招聘地址为说明书。其内容包括：（一） 职位招聘和配备的数量目标招聘（requitment）和配备的数量目标比较明确，确定起来比较容易。假定一家企业，预计到计划期内工作岗位和职位级别的供需差距是：A类工作岗位1级职位短缺28名雇员，2级职位短缺24名雇员。这种情况反应在表11-1种第一列和第二列，配备职员地目标通过新雇、晋升、转职、降职等手段获得最后一列结果。表11-1确定配备职员的数量目标工作类别差距级别配备.招聘目标总计新雇晋升转职降职离职A1?A2?B1?B2?显然，确定中间方歌中的数子是制定职工招聘和配备的中心内容。每个企业要根据自身的条件和外部环境具体而定，不能一概而论。（二） 职工招聘和配备的质量目标职工招聘和配备的质量目标是就个人素质而言的，特别是雇员的知识、技艺、能力以及其他个人特征。举例来说明，如果是外部劳动力市场的新招雇员，质量确定为“新雇员的平均教育程度达到xx”，“新雇员的考试分数应在xx分以上”等。如果从企业内部解决人力资源短缺，则配备职员地目标一般确定为“平均工作年限不低于xx年”，“在职或/贺脱产培训的次数和效果分别达xx”,“在xx时期内工作表现得评价应达到优良水平”等等。（三） 实施职工招聘和配备目标明确了职工招聘和配备的数量和质量后，就需要筹划各种手段和途径来实现这种目标。中小企业可以从短期何长期这两个方面来寻找解决的手段和途径。短期人力资源短缺，中小企业可以通过临时雇佣，县有雇员加班，压缩节假日，从外单位借调等方式解决；长期人力资源短缺，中小企业可以通过雇用新员工，招回辞退员工，转包生产合同等方式解决。短期人力资源过剩，中小企业可以通过冻结新员工招聘，减少工作时间，增加脱产培训等方式解决。长期人力资源过剩就只有通过解雇员工，鼓励提前退休，长期外派雇员等方式解决。当然在时间中也要具体问题具体分析，不能一概而论。三 员工招聘（一） 吸引应聘者 在企业对空缺岗位所需员工素质的要求有了大体了解后，接下来就是吸引合适应聘者的注意。吸引应聘者就要向应聘者传达岗位规范和应负职责的信息。然后，通过一定途径获得应聘者的资料。（二） 获得应聘者的途径 其途径主要有以下几个方面。1. 求职中心求职中心是一种免费的服务机构，企业能在此得到很多帮助。它负责公布岗位招聘信息，筛选合适的候选人。当应聘人数很多时这样做更有帮助。2. 职业介绍所这类机构通常存有各类应聘人员的基本数据库，并获取雇员信息的机构收取相应的岗位工资的一定比例作为中介费。它们负责公布招聘信息，筛选候选人员。企业利用这类机构进行员工招聘地好处在于能节省时间，而那些没有认识或人力资源部门的小组织在此得到的专业咨询和服务。不利之处世企业要花费一定的费用，而且企业对招聘这一重要过程没有控制权。另一缺点时有些人才机构哺能遵循邱娥机会均等的原则。3. 不定期的自荐应聘信息这些应聘者通常是在某些场合，比如工厂大门口，看到有关的招聘广告，从而应聘。4. 现有雇员的朋友或亲属这类引荐的优点在于：应聘者对于缺岗为何企业工作条件能有更周全的了解。然而，一定要恪守机会均等的原则，因为如果县有员工结构中某些群体（如少数民族或妇女）的比例不搞，那么在这类引荐中可能造成相应的偏见。5. 学校等机构有些传统上直截从学校招聘年轻员工的组织在这方面可谓驾轻就熟。有些企业定期到大学去作招聘宣传，面试应届毕业生。有些企业则与学校建立联系，组织学生参观，并采取某些助学措施。另外一些组织，则为一些毕业或结业后愿到企业的学生提供帮助。6. 广告招聘的一种常见方式是国家、省、市报纸及专业杂志上刊登广告。企业可以直接与媒体联系，也可以通过广告公司做广告，广告公司能在广告内容、各市和媒体上提供咨询，这比企业独自定购广告页发布消息效果会更好。企业对广告内容要多加斟酌。例如，可以强调孔雀之为所需地资历和经历、责任和职能、有关组织信息、工资（除非工资可商议）、应聘方式、截止日期。任何特殊要求，如工作实践不正规，经常出差等，都包括在内，以便应聘者选择。7. 电话热线大多数情况下，应聘者与企业之间的首次接触时应聘者收到合适信息后向企业递交正式书面申请或简历表，另一种初次接触方式是广告公布的热线电话，应聘者会打电话空缺本身、企业工作条件或其他信息进行讨论。这有助于及时快速的反应，也有助于鼓励更多的人应聘，这在外部供应紧缺时尤为重要。8. 接待日有些企业利用接待日鼓励应聘。潜在候选人被邀请到阻值访问，与经理和小组领导会面，了解企业的运作方式。这能使应聘者决定他们是否对企业或空缺职位有兴趣，这将有助于他们进入招聘的下一阶段。与电话热线相似，当外界相似空缺较多时，人员共计相对紧张时，这种方式更具优势。（三） 筛选获得应聘者地应聘资料后久要筛选出那些背景和潜质都与岗位规范所需的条件相当的候选人。如果应聘人数较，这将使一个比较费时的过程，参与筛选的人员要能充分利用射击周全的候选人申请表中所提出的各类信息，尽管在某些情况下应聘者须要递交简历而不是填写事先印好的应聘表格。与标准申请表格相比，简历存在的问题是应聘者自己掌握写什么，不写什么，而申请表则是由组织决定填写哪些与其需要有关的信息。申请表可能更可靠，因为所有应聘者兜要按表中唆列项目提供相应的信息。无论选择何种手段，组织都要掌握应聘人圆的年龄、婚姻状况、国际（可表明是否需要工作许可）、教育背景、资历、培训、经历、目前工资、特殊才能、健康状况、业余爱好以及离职原因，应聘人渊海可以不中他希望杯了解地情况。四 员工选拔与录用选拔（selection）与录用（employment）是招聘过程的最后一步，要决定哪些候选人最终入选。应借助多种手段以公平和客观地作出选拔。这些手段包括：面试、心理测试、模拟工作测试等。（一） 面试面试时最常用的一种选拔手段。面试提供里一个真实的双向交流的机会，可以有效地判断应试者是否能在未来的同时友好相处，并适应组织文化；据Shackleton & Newell(1991)的研究，90%在员工选拔中至少进行一次面试。一：面试的缺陷选拔面试的不良之处是直接导致其有效性的低下。究其原因在于：（1） 缺乏训练的面试官会得出主观的评价。（2） 又趋势表明面试人员往往会过早得出结论，而应试者丛后续问题及面试官地神体语言可能深有体会，进而有种被被不公平对待的感觉。（3） 当面试人员对应试者有了先入为主地不利偏见之后，他们往往会夸大对应试者不利的信息，以证实自己的观点。“光环”效应是指面世官喜欢，或受应试者地吸引，从而对他们持肯定的态度。结果是面试官“爱屋及乌”，对候选人回答的问题采取很宽容的态度，而不是客观评价答案本身的内容。“触角”效应与此相反，面试官会从应试者所说的话中挑刺，如果有多个面试官参与面世（如面试小组形式），则这种个人好恶偏见的影响可以消除。（4） 多数情况下，面试小组成员无法统一意见，因为面试官们从应试者地表现中发现的东西不一样。2提高面试效率的措施采取以下措施可以减少选拔面试的不良结果、从而提高其总体水平。（1）利用闭路电视可以减少选拔面试结果对参与面试的经理、主管或“人事”专职人员实施培训。通过这种方式受训者才能从时间中得到指导和训练。（2）确保面试前面试官火面试小组成员得到所需地材料（即岗位规范、岗位描述、应聘者填好德申请表或简历），使他们在面试前有充足的时间掌握有关情况。（3）应选择合适的地点作面试场所，家具应适当摆放。（4）面试时间应合力安排，并使每位应试者地受试时间基本相同。（5）如果条件允许，除了简单的“是/否”选择以外，应要求应试者回答一些开放性式的鱼岗位有关的问题。答案应加以小姐后返回给应试者，以便检查一下面试官是否完全了解他们的本意。（6）一般在面试官的正式提问后，应给应试者一些时间，让他们问些问题，并自由发表一些评论。（7）把心里测试和证明人（最好市书面的）信息与面世结果结合在一起进行考虑（后面对心理测试和证明方法作进一步说明）。（8）小组面试与一对一面试相比，可以减少因面试官的个人偏见产生的后果（如“光环”或“触角”效果），而且也能比一对一更全面、从容地掌握信息。然而，面试小组人数不宜过多，以免给应试者造成紧张感。三至五人地规模比较合适。3面试的几种方法：选拔面试是一个持续的过程。上面的讨论主要集中在事先安排好的面试，其中也可以穿插一些灵活的安排，让应试者提些问题。这种方法可以有效的暴政面试过程是一个真正的双向交流过程。有一种特定的面试方法称为情景面试（situation interview）(Lathametal,1980)岗位分析后确定岗位的一些主要工作情节，并记录（录音），然后设计一些问题，以便面世时应试者能有针对性地发表一些看法。例如当问到“当遇到特定问题你会如何处理？”应试者要填写一张攸关的表格，以5分制评分。Lathametal等人的研究表明，情景面试比上述自由提问更有效和可靠。选拔面试的另一项值得一提地发展是模式化行为描述面试（patterned behavior description interview,PBDI）(Anderson & Shacketon,1989)。面试官要了解一些面世主要的经历变化，以便确定拟选择目前这一事业方向的原因。目标是描绘亍一幅“时间图画”，帮助预测应试者面对未来挑战和变化时可能的反应。行为模式可以通过分析候选人应对待定情景时是主动地，还是被动的，就可以大概归纳出其行为模式，从他们解决文体时是进取性的、武断性的，还是被动性的，也可以的到相应的信息。然后，用分析得出的模式与空缺岗位上期望的模型进行比较。最近的一种面世被称为“能力面试”（competence-based interview）(Johnton,1995).与注重应试者以往所取得的成就不同，这种方法关注的是应试者如何去实现所追求的目标。在能力面试中，面试官要试图找到过去的成就中反映出来的特定优点。要确认这些优点，面试官就要寻找STAR情景、任务、行动和结果这几个词的英文首字母组合。大致的步骤如下：首先，检查岗位规则，明确需要。例如一个管理职位需要有领导才能，或是高层作出明确表述的能力，或是促进团队中彼此相互作用的能力。明确相对地位（作用）后，候选人要被问及他们是否担当过这种角色，或在过去的岗位中是否处于类似的情景。一旦面试官发现候选人过去有类似经历，下一步就是确定他们过去负责的“任务”，然后，了解一旦出现问题他们通常采取的“行动”以及“行动”的结果究竟如何。（二） 心理测试有多种主要的心理测试（经常被称之为新立测验学测试）。选拔过程中所用的两种是智力测试和个性测试。之所以选用这两种测试是因为人们相信这两种测试所得分数对预测未来的工作业绩会有较大帮主。1 智力测试如果一个组织在招聘员工时使用过治理测试手段，主要测试应聘者地数学和语言能力，然后从经验中发现得高分的应聘者倍录用后的业绩也不错，那么该组织就会得出结论：在特定治理测试与工作业绩之间存在较强的相关性。对语言和数学能力的测试，主要是通过词汇、相似、相反、算术记算凳类型的问题来进行，通常被看作是一般智利测试。在这种测试中得高分的人往往被认为具有较强的能力关注信息，善于找出主要问题，取得优良的工作成绩。但应注意的一点是，某种特定的测试也许只对某类工作或活动有效。除了一般智利测试外，还有才能测试和成就测试。才能测试主要用于特定能力或才能的测试（空间感、动手灵活性、数学能力、语言能力等），可用来衡量人的潜力。值得注意的是，不同的人在做具体的事情时能力差异很大。成就测试世考查一个人已经拥有的能力。如文字处理人员在应征秘书职位时，面试之前要进行一次录入测试，考查其录入速度和精确性。2 个性测试有观点认为，个性是一个人能否施展才能，有效完成工作的基础，某人的个性缺陷会使其所拥有的才能和能力大打折扣。毋庸置疑，对于一个组织而言，一个干劲十足、心理健康的雇员，远比一个情绪不稳定，动力不足的员工更有加之。从广义上看，可以说个性是人的一个组成部分，它具有鲜明的特性，与人的情感密切联系，并决定情感在行为中的反应方式。与此相反，智力与人的认知和思维相关。当然，个性与智利两者之间有所重叠。在Cattell(1963)的16个个性因素（personality factor,PF）清单或测试中，有一个就是智力。其他因素均与主流个性有关，如情感稳定性、顺从性、控制欲、胆量、冒险性、粗暴性、信心等。进行过个性测试后，可以对应聘者优大体的了解。目前，企业能找到许多类似Cattell的16项PF测试的个性清单和Saviller & Holdsworth的职业个性问卷。利用某种公开的测试手段对应聘者的个性进行测试评估后，下一步就是将结果与空缺岗位员工应具备的个性标准进行比较。很显然，若两者吻合得较好，肯定比较有利，但必须意识到，要对空缺岗位人员个性设计一个标准或理想模式是极其困难的。在应聘者完成标准化个性问卷时，组织希望他们所给出的回答都是真实的，答卷者尽量避免按社会舆论选择在即的回答。而实际情况却是，要做出这些回答有不少问题，因为要明确特定的个性优点与工作业绩之间的清晰关系是很困难的。（1） 好的心理测试具备以下特点： 1测试手段应区分不同的应试者。 2测试可靠，说明问题（下文将有讨论）。 3测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。因此对个体的测试结果可与样本群的结果加以比较，从而得出对结果的合理结实。（2） 进行心理测试通常以下列假设为基础：1人们普遍相信不同个体拥有的某些特质，如情绪稳定性、智力、能动性和手指灵活性等，在程度上存在显著差异。2人们是够拥有上述一种或多种特质，与他们从事某种具体活动的能力这两者之间存在显著而直接的关系。3某些特制可以用实用化的手段进行测试，并能在此基础上对测试结果和工作也就之间的关系进行评估。 选拔测试分数对于预测未来工作业绩的价值，是近年来一直被热烈讨论的一个主题，有不晒意见怀疑这类操作的有效性（Blinkhorn & Johnson,1990）。有些人则把反对的焦点集中在个性测试分数的应用上，他们认为除个性外，还有其他许多相关因素影响行为方式，如周围环境的需要。还有一些人同样针对个性测试指出，招聘具有类似个性类别的人会使组织面临这样的危险，即员工队伍缺乏个性变化。 不管心理测试有何缺陷，在过去10多年见它已被越来越多地在选拔过程中。一项调查表明，20世纪80年代中期，65%的组织从未用过个性测试（Roberson & markn ,1986）;而另一项调查显示，90年代初，该数据下降到36%，27%的组织在超过半数的招聘中活动均使用了这类测试（Shackleton & Newell,1991）。组织规模大小在选用这类测试中是一个重要变量。在一项深入调查中发现，大组织（雇员超过2000人）中，59%使用了个性测试，74%使用了才能测试；而对较小的企业而言，这两个数字分别是41%和62%。（三） 模拟工作测试当组织在需要评估应聘者在某些领域所具有的能力水平时，可以借助行为测试手段。由于这类测试中应试者往往是针对一点受聘可能从事的工作做文章，所以，也被称为“实地”测试。面试官将为应试者提供一种有代表性的模拟情况，需要他们完成应聘岗位上的典型任务，然后对其工作质量进行分析。一般情况下，这中测试有时间限制。应试者必须对要做的工作加以安排，然后，在故意顶的事端内完成尽可能多的任务。对秘书职位的应聘者，要做的可能包括录人哑巴能够本信件，答复各类问询（口头的或书面的）等。在社会工作者的选拔中也常常用到这类方法。应试者在开始时要针对一种假设情景，决定采取哪种合适的行动或处理方案。还有一个问题就是评测的到底是什么？工作测试关注的是应试者的现有能力。然而，如果一个组织关注雇员的灵活性和未来发展潜力这也是人力资源管理的要职那么，选拔时应该结合其它手段全面考查。 根据所有的这些测试决定最终的录用结果，之后就是新员工的培训与开发。第三节 原公的培训与开发一、员工培训的类型与内容（一） 培训与开发的定义培训（Training）与开发(Development)是一个组织采取的促进内部成员学习的正式步骤，以便使培训后的成员行为有助于组织目标的实现。培训师一个过程，是培训专家和培训管理者依据培训理论劾自治战略目标，制定培训政策，筹划培训项目并付诸实现的过程。（二） 培训的类型培训类型根据不同的划分标准有很多种，在此仅介绍根据培训时间与工作关系划分一种。1 在岗培训在岗培训是指员工受训的过程与本岗位的工作同时进行。又分为岗位培训和交叉 交流培训。（1） 岗位培训。岗位培训是使员工对职位需要的技能有一个新的提高。这种培训是伴随新工艺、新技术的产生而产生。如计算机产生侯，财会人员对会计电算化的学习。（2） 交叉交流培训。交叉交流培训是指为了使员工开阔视野，熟悉企业中的多种工作而进行的变换工种的培训。这种培训是为了培养多面手和未来的高层次的管理人员而实施的。这种培训要即使进行效果评估，约定员工对新岗位的胜任情况，一面造成不必要的损失。2 不在岗培训不在岗培训是指员工不在岗位上而进行的专职培训，有岗培训和脱岗培训。（1） 岗前培训。岗前培训是指企业对招聘录用的新员工在进入具体岗位之前所进行的培训。岗前培训包括两部分：一是让员工了解企业，熟悉企业，掌握具体岗位的要求；二是培训员工所要从事的技能。（2） 脱岗培训。脱岗培训是指员工脱离具体岗位而进行的集中的有针对性的培训。脱岗培训是一面为原有岗位技能方面的深化。一般而言，中小企业采用脱岗培训的机会较少。（三） 培训的内容中小企业培训的内容与大企业基本一样，有以下几个方面的内容：1 业务技能培训业务技能培训是指对员工业务方面所需要的新技术、新工艺和新理论等方面的培训。中小企业业务技能培训是重中之重。业务技能培训一般包括：（1） 操作技能；（2） 业务知识学习；（3） 先进理论的应用培训；（4） 预期开展业务的提前培训；（5） 管理技术培训2 规范培训规范培训包括以下两方面的内容。（1） 法律方面的培训。中小企业在法律方面进行培训是非常必要的。首先，中小企业要依法运营。中小企业如果不遵守法律，可能会得到一时地便宜，但长期如此，企业经营一定会失败的。其次，中小企业要对员工进行一些经济法规的培训，如经济法、票据法等。这种噶率培训可以规范企业的责任和义务，也可以赢得员工对企业的认可（2） 企业规范方面的培训。企业规范方面的培训包括企业的规章、制度，企业的目标、历史，企业的文化等方面的内容。企业规范方面的培训主要是培养员工对求额的适应感和认同感，使之能自觉遵守企业的要求，将自己容入到企业中去。3 思维意识的培训思维意识的培训只要是培训员工的观念意识，使之更好地为企业发展服务，一般有以下几方面：（1） 终身学习意识（2） 创新意识（3） 精品意识（4） 公关意识（5） 健康意识，包括身体健康和心理健康二、员工培训的方法（一） 演示法演示法（presentation method）是指将受训者作为信息的被动接受者的一些培训方法，主要包括传统的讲座法、远程学习法及视听教学法。1 讲座法讲座法（lecture）是指培训者用语言传授培训内容给受训者。讲座法形式多种多样，表112描述了不同形式的讲座方法。尽管交互式录象和计算机辅助讲解系统等新技术不断出现，但讲座法仍是员工培训最普遍的方法。表11-2讲座的形式具体采用的方式标准讲座培训者将，受训者听，并吸取知识团体讲座两个或两个以上的培训者讲不同的专题或对同一专题的不同看法客座讲座客座发言人按事先约定的时间出席并介绍、讲解主要内容座谈讲座两个或两个以上的发言人进行信息交流并提问学生发言各受训者小组在班上轮流发言资料来源：美雷蒙德.A诺伊.雇员培训与开发.徐芳译.北京：中国人民大学出版社，2001.133讲座法的优点：成本最低、节省时间；有利于系统地讲解和接受知识，易于掌握和控制培训进度；有利于受训者更深入地理解难度大的内容，同时对许多人进行教育培训。因此讲座法可以作为其他培训方法的辅助手段，如行为模拟与技术培训，讲座可以在培训前向受训者传递有关培训目的、概念模型或关键行为的信息。讲座法的不足在于：受训者参与、反馈与工作实际环境的密切联系回阻碍学习和培训成果的转化。它的内容具有强制性，不易引起受训者的注意，信息的沟通与效果受教师水平影响大。2 远程学习法远程学习通常被一些在地域上较为分散的企业用来向员工提供关于新产品、企业政策或程序、技能培训以及专家讲座等方面的信息。远程学习包括电话会议、电视会议、电子文件会议以及利用个人计算机进行培训。培训课程的教材和讲解可以通过因特网或者用可读光盘分发给受训者。远程学习的优点：参与培训项目的受训者同时进行学习，分散在不同地点的员工提供培训的机会，为企业节省大笔差旅费。该方法的不足之处在于：受训者与培训者缺乏湖动，而且还需要一些现场的知道人员来回答某些问题。3 视听教学法视听教学法是利用幻灯、电影、录象等视听教材进行培训。这种方法比单纯讲授给人的印象深刻。其优点在于：（1） 视听教材可以反复使用，能更好的适应学员的个别差异和不同水平的要求。（2） 教材内容与显示情况比较接近，易于使培训者借助感受去理解。（3） 视听教材使受训者受到前后连贯一直的指导，使用项目内容不会受到培训者兴趣和目标的影响。（4） 将受训者的反应录制下来，能使他们在无须培训者进行解释的情况下观看自己的现场表现，受训者也无法将业绩不佳归咎于外部评价者的偏见。 视听法的不足指出在于：视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间，且合适的视听教材不易选择，学员易受视听教材和视听场所的限制。（二） 专家传授法专家传授法是一种要求受训者积极参与学习的培训方法。这种方法有利于开发受训者的特定技能，理解技能和行为如何用于工作中，可以使受训者亲身历一次工作任务的完成的全过程。专家传授法包括在职培训、情景模拟、商业游戏、个案研究、角色扮演、行为塑造等。1 在职培训在职培训（on the job training ,OJT）是指新员工或没有经验的员工通过观察并效仿同时及管理人员执行工作时的行为而进行学习。这种方法的优点在于教材、培训人员工资或指导上投入的时间或仔肩相对较少。不足之处是管理者与同事完成一项任务的过程并不一定相同，在传授有用技能的同时也许传授了不良习惯。在职培训的形式有学徒制和自我知道培训法。（1） 学徒制。该