《管理学原理》第四章计划PPT课件

第四章 计划工作Planning 2 学习目标 计划职能的概念 性质及其重要性制定计划的程序与步骤编制计划的原理与技术目标及目标管理的含义 特点目标管理的基本过程 3 与其让别人掌握你的命运 不如你自己来主宰 通用电气公司CEO杰克 韦尔奇 4 开篇案例 宝登酒店 宝登酒店是某省会城市的一个四星级宾馆 随着我国经济的飞速发展 作为一个区域政治 经济 文化以及科技中心 该市举办的各类科技文化交流活动的数量越来越多 规模越来越大 而各类商务活动更是频繁 这使得该市酒店业获得了较充分的发展机遇 宝登酒店便是如此 宝登酒店由该市供电局和月淮区政府共同投资创办 酒店总经理陆帆50多岁 从供电局综合业务部部长职位调任酒店总经理 供电局综合业务部主要负责电力成套设备采购 技术改造项目管理 陆帆作为该部部长具有很强的业务能力 照他部下的话说电力成套设备方面的质量性能 规格等问题很少有陆总不清楚的 遇到那些把不准 拿不住的问题交给陆总就完了 担任酒店总经理以后 陆帆平均每天工作10小时以上 他为自己规定了三条 任务 第一 抓紧时间学习酒店业务运作知识 第二 抓紧招聘各类业务人才 第三 抓内部综合计划的制定 落实和考核 酒店经营在陆总的督促下轰轰烈烈地开展了起来 在短短的半年中 宝登酒店更新配备了客房总监 财务总监 商务部总经理 工程部总经理等岗位人选 一线服务人员如大堂接待 客房服务 柜台售货员等必须参加各自的业务培训 2005年12月中旬 陆总主持召开了一次酒店的特别经营工作会议 会议主题是分析检讨全年工作并酝酿下年度发展计划 陆总首先发言 他扼要地总结了2004年以来的工作 认为酒店的经营业绩虽然不错 但管理方面的问题也十分尖锐 特别是随着我国假日经济的逐步兴旺 宝登未能表现出令人满意的快速反应 节假日期间服务 5 跟不上 服务质量直线下滑 陆总如是说 他举例道 早餐出现客人排队等待食品 房间打扫不及时 尤其是房间常备用品居然出现短缺 客人寄存物品管理混乱 前台结账速度缓慢 甚至有错账 导致纠纷 陆总严正强调 这些情况是绝对不能容忍的 不仅节假日不能容忍 平时也不能容忍 客房部总监鲁素对上述情况首先作了检讨 随后又做了相应的解释和分析 她说 假日期间服务质量下滑有我们自身管理的原因 但对市场估计不足也是一个原因 比如关于客房用品更换不及时 原因是那些人已经没有可换的客房用品 因此我认为改善计划 完善供应也是解决问题所不可缺少的 涉及到本部门工作 采购部经理顾骏不能不说话了 我们的采购活动都是按计划来执行的 若要超计划采购 我们不仅没这个权力做 而且也做不到 最起码财务部老蒋那里就不可能付款嘛 顾经理接着说道 鲁总你说的供应不上的那段时间我们的供应可是按计划百分之百地完成的 看到顾经理似乎有推卸责任的意思 陆总微感不快 他插话道 计划是死的 人是活的 市场情况放在那儿 你就不能主动灵活点儿 你白跟我那么多年了 在供电局就是陆总部下的顾经理不仅困惑而且委屈 想了一下他还是说道 陆总 以前我们的采购可都是按计划走的呀 要说灵活也首先是计划要灵活 而计划 哎 说起来我也是老业务了 现在还真看不懂这节日旅游市场 陆总说 看不懂就学习啊 我不也一样 这有什么好说的 6 由于涉及到计划工作问题 财务总监蒋培说道 我认为我们的计划工作真的应该好好总结和提高 现在的计划也就是估摸个业绩指标 然后按时间分解下去 这样搞出来的东西 比如全面预算 真的意义不大 的确是这样的 总经理助理肖永平立即说道 以前我们酒店的客户无非是旅游团 会议预定 散户这三大类 我们把握起来问题不大 预算也比较好办 现在真的挺难下手 就是 蒋培随即补充 财务部工作实在是太紧张 我们95 的人每周都有3 4天要加班 人手少 工作多 但只能拿平均奖 这些问题也应该有个说法 蒋培一说此事 工程部经理秦强立即也表明同样的观点 一时大家又就各单位员工的奖金等级和计算办法争论开了 而让陆总更感头痛的是 在硬件条件 人员配备 工资待遇等问题上 客房部 商场部 餐饮部又各自表白自己应是酒店优先倾斜的对象 这几个部门都认为本部门对酒店的贡献最大 应得到优先支持 你们讲的我都知道 陆总接过话头说 现在的问题是 据我所知 我市已有6家三星级宾馆将升至四星级 另外 又有4家五星级标准的饭店已经或即将上马 竞争残酷啊 现在无论如何我们必须咬紧牙关 这时候不许谈不利于团结的话 我们的每一项业务都是重点 不可偏颇 这次会议我们提出了一些问题 也澄清了一些问题 下一步我们要狠抓责任落实和内部控制 各部门都必须尽心尽责把本职工作做好 7 一 计划的概念 性质及作用古语有言 凡事预则立 不预则废 预者即计划之意 计划是指对现在及过去有关信息进行分析 对未来的发展进行预测 以确定使组织实现其目标的行动方案的全过程 换言之 计划就是一个组织要做什么和怎么做的行动指南 性质 目的性 主导性 普遍性 效率性 创造性 理解计划的含义应把握四点 计划是预先制定的行动方案 计划是一个连续的行为过程 计划是控制的基础和前提 计划需要修正和调整 第一节计划工作概述 8 为什么要做计划 功能明确方向明确目标明确路径明确方法明确责任明确衡量方法 作用集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和人生价值 9 有效地计划是一切成功的秘诀 在一个组织中 计划工作是管理的首要职能 其他工作都只有在确定了目标 制订了计划以后才能开展 并围绕着计划的变化而变化 通过清楚地确定目标和如何实现这些目标 可为我们行动提供一幅路线图或行动图 从而减少不确定性和模糊性 并对有限资源作出合理的分配 通过清楚地说明任务与目标之间的关系 可制订出指导日常决策的原则 并培养计划执行者的主人翁精神和责任心 由于目标 任务 责任明确 可使计划得以较快和较顺利地实施 并提高经营效率 借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难 使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现 10 计划的内容 要素所要回答的问题内容前提计划在何种情况下有效预测 假设 实施条件目标做什么最终结果 工作要求目的为什么要做理由 意义 重要性战略如何做基本方法 主要战术责任谁做 做得好坏的结果人选 奖罚措施时间表何时做起止时间 进度安排范围涉及哪些部门或何地组织层次或地理范围预算需投入多少资源费用 代价应变措施出现万一怎么办最坏情况计划 11 战略计划与作业计划长期计划与短期计划指导性计划与具体性计划 二 计划的类型 12 三 计划工作的步骤 13 制定计划的程序 评估状况 市场变化的需求趋势 竞争对手动向 我们的优势 我们的不足确定目标 我们要向哪里发展 打算实现什么目标 什么时候实现 步骤1 步骤2 14 确定前提条件 实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件拟定可行方案 实现目标有哪些最有希望的方案评价备选方案 成本最低 收益最大 实现目标 步骤4 步骤3 步骤5 15 选择行动方案 选择最适合行动方案拟定派生计划 投资计划 培训计划 生产计划 销售计划 采购计划 成本计划等等编制预算 项目预算 工资预算 采购预算 销售预算等等 步骤7 步骤6 步骤8 16 第二节现代计划技术与方法 滚动计划法投入产出法线性规划 17 滚动计划法的特点 分段编制 近细远粗 逐期滚动 滚动计划法 18 19 第三节目标与目标管理 目标的概念 特征及分类目标管理的概念及特点目标管理体系目标管理的过程和步骤 20 目标的重要性 曾经有人做过一个实验 组织三组人 让他们分别向20公里外的一个村子步行 第一组人不知道村庄的名字 也不知道路程有多远 只告诉他们跟着向导走就行 刚走了四五公里就有人叫苦 走了一半时有人几乎愤怒了 他们抱怨为什么要走这么远 何时才能走到 又走了几公里 离终点只剩下三四公里时 有人甚至坐在路边不愿走了 坚持走到终点的只有一半人左右 第二组人知道村庄的名字和路程 但路边没有里程碑 他们只能凭经验估计行程时间和距离 走到一半时 大多数人就想知道他们已经走了多远 比较有经验的人说 大概走了一半的路程 于是大家又簇拥着向前走 当走到全程的四分之三时 大家情绪低落 觉得疲惫不堪 而路程似乎还很长 当有人说 快到了 大家又振作起来加快了步伐 第三组人不仅知道村子的名字 路程 而且公路上每隔一公里就有一块里程碑 人们边走边看里程碑 每缩短一公里大家便有一小阵的快乐 行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳 情绪一直很高涨 所以很快就到达了目的地 当人们的行动有明确的目标 并且把自己的行动与目标不断加以对照 清楚地知道自己的行进速度和与目标的距离时 行动的动机就会得到维持和加强 人们就会自觉地克服一切困难 努力达到目标 21 示例 哈佛精英的人生轨迹 1970年 美国哈佛大学对当年毕业的天之骄子们进行了一次关于人生目标的调查 27 的人没有目标 60 的人目标模糊 10 的人有清晰但比较短期的目标 3 的人有清晰而长远的目标 1995年 即25年后 哈佛大学再次对这批1970年毕业的学生进行了跟踪调查 结果是 3 的人 在25年间朝着他们既定的方向不懈努力 现在几乎都成为社会各界的成功人士 其中不乏行业领袖 社会精英 10 的人 他们的短期目标不断实现 成为各个行业 各个领域中的专业人士 大都生活在社会的中上层 60 的人 他们安稳地生活与工作 但都没什么特别突出的成绩 他们几乎都生活在社会的中下层 剩下27 的人 他们的生活没有目标 过得很不如意 并且常常在抱怨他人 抱怨社会 抱怨这个 不肯给他们机会 的世界 其实 他们之间的差别仅仅在于 25年前 他们中的一些人知道自己的人生目标 而另一些人不清楚或不是很清楚自己的人生目标 结论是 目标对人生有巨大的导向性作用 22 一 目标的概念 特征及分类 凡事要先订立计划 才能达到预期的结果 这些结果在未实现之前 便是目标 目标 就是指组织根据其内外环境和条件而提出的在一定时期内经过努力所要达到的预期成果 特征 层次化 多样化 网络化 类型 长期目标和短期目标主要目标和次要目标控制性目标和突破性目标明确目标和模糊目标定性目标和定量目标 23 概念 把最高管理层所制定的一定时期内的总目标 进行层层分解和落实 要求下级管理人员以及每个员工都要根据上级目标 分别制定各自目标和保证措施 从而形成一个目标体系 并以此作为各部门或个人考核的依据 特点 明确目标 参与决策规定时限 评价绩效它通常被看做是实施计划的理想技术 二 目标管理 MBO 24 三 目标管理体系 总体目标 保证措施 部门目标 保证措施 小组目标 保证措施 个人目标 保证措施 25 目标管理的层级结构 26 1 确定整体目标目标管理从制定目标开始 制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开 即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标 2 建立目标体系企业总目标确定之后 要将总目标层层分解 逐级落实 各级 各部门要根据总目标的要求和自己的具体情况 制定出确保总目标实现的各级各部门的目标 每个人 包括各级领导要制定出确保上述目标实现的个人目标 这样通过目标的层层展开 形成一个纵横交错 协调一致的企业目标连锁体系 3 明确责任实施目标管理重要的一点 就是要尽可能地做到每个目标和子目标都应是部门或某个人的明确责任 如果难以做到 则至少应该对每一协作的管理人员所要完成的计划目标及所做的具体任务 作出明确的规定 四 目标管理的过程和步骤 27 4 组织实施目标确定之后 就进入了实施阶段 这也是目标管理的关键环节 在目标实施过程中 不是靠上级的严格监督和控制 而是靠执行者的 自主管理 和 自我控制 上级只是按照例外原则 对一些重大问题进行指导 监督和帮助 5 目标评价与反馈目标管理特别强调成果 重视成果评定 自我评定 每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价 成果评定以自我评定为主 民主评定 结合各部门 各环节以及每个人的分目标完成情况 进行民主讨论 集体评定 上下级协商评定 在下级自我评定的基础上 上级对下级的目标执行情况作出评价 如果下级的自我评定结果切合实际 上级作出同意的结论即可 如果下级的自我评定结果与实际有较大出入 则上级需与下级进行协商 并作出上级评定的意见 28 案例应用 乔森家具公司五年目标 乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的 开始时主要经营卧室和会客室家具 取得了相当的成功 随着规模的扩大 自70年代开始 公司又进一步经营餐桌和儿童家具 1975年 乔森退休 他的儿子约翰继承父业 不断拓展卧室家具业务 扩大市场占有率 使得公司产品深受顾客欢迎 到1985年 公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍 但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法 面临着严重的困难 一 董事长提出的五年发展目标乔森家具公司自创建之日起便规定 每年12月份召开一次公司中 高层管理人员会议 研究讨论战略和有关的政策 1985年12月14日 公司又召开了每年一次的例会 会议由董事长兼总经理约翰先生主持 约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散 生产效率不高的问题 并对此进行了严厉的批评 要求迅速扭转这种局面 与此同时 他还为公司制定了今后五年的发展目标 具体包括 1 卧室和会客室家具销售量增加20 2 餐桌和儿童家具销售量增长100 3 总生产费用降低10 4 减少补缺职工人数3 5 建立一条庭院金属桌椅生产线 争取五年内达到年销售额500万美元 29 这些目标主要是想增加公司收入 降低成本 获取更大的利润 但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年 了解约翰董事长制定这些目标的真实意图 尽管约翰开始承接父业时 对家具经营还颇感兴趣 但后来 他的兴趣开始转移 试图经营房地产业 为此 他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉 为了能提高公司的声望和价值 他准备在近几年狠抓一下经营 改善公司的绩效 托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致 因此在会议上没有发表什么意见 会议很快就结束了 大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场 托马斯有些垂头丧气 但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法 二 副总经理对公司发展目标的质疑公司副总经理托马斯觉得 董事长根本就不了解公司的具体情况 不知道他所制定的目标意味着什么 这些目标听起来很好 但托马斯认为并不适合本公司的情况 他心里这样分析道 第一项目标太容易了 这是本公司最强的业