通化钢铁重组 案例

通化钢铁重组过程中的职工利益与理财目标 成员 通化钢铁7 24事件 2009年7月24日 吉林通化钢铁厂 简称通钢 部分工人因不满通钢被民营企业建龙集团重组 月 日聚集抗议 并引发冲突 导致建龙集团委派的总经理陈国军被围殴致死 通钢停产11个小时 通钢集团背景 通钢集团是一家老牌的国有企业 是吉林省最大的钢铁联合企业 国务院振兴东北老工业基地重点支持的钢铁企业 通钢集团现拥有资产总值268亿元 下辖通钢股份 吉林钢铁 通钢矿业 磐石钢管 四平制品 通化网航 通钢国贸等7家子公司 其中 通钢股份是通钢集团的钢铁主业主体 建龙钢铁背景 北京建龙重工集团有限公司是创建于1999年的一家集资源产业 钢铁产业 造船产业 机电产业于一体的大型企业集团 2008年底 共拥有控股子公司17家 总资产319 81亿元 该集团控股企业实现销售收入407 9亿元 公司排名 通钢集团 中国企业500强第244位 中国制造企业500强排名128位 中国企业纳税200佳195名 建龙钢铁 中国企业500强第214位 中国盈利企业500强排名78位 中国钢铁企业17名 全国钢铁企业第49位 重组原因 2005年随着振兴东北老工业基地的国家战略与中国钢铁业重组浪潮的兴起 816户吉林地方国有及控股工业企业被要求年内完成整改 通钢也在其中 吉林国资委为使通钢不被并入周边省的钢铁集团 丧失掌握本地钢铁业布局的主动权 国资委希望通过重组引进投资者 而建龙作为有实力的民营企业成了重点对象 重组后 重组完成后 省国资委仍是第一大股东 也形成了国有 民营 经营管理层共同出资多元化的产权和法人治理结构 建龙入住通钢 1 理财目标 股东财富最大化2 侵害员工利益3 企业重大决策的不透明性 股东权益最大化 生产力 2005年 2008年 由2005年的300万吨达到700万吨 这3年的增长速度是前3年的4倍 利润 2008年预计利润将达到30亿元 比2007年底的12 7亿增加一倍多 侵害员工利益 裁员 国有企业最常见的问题 建龙在重组谈判时就提出裁员 改制前通钢技师以上的职工1000多人改制后就剩下300多人 不公平薪酬体系 员工反映自建龙集团来了以后收入锐减 建龙推行的薪酬改革的核心是多劳多得 以及提高管理层薪酬标准 通过 ABCD 打分决定薪酬 导致管理层与普通员工的收入差距大 员工工作积极性减少不能起到激励作用 企业重大经营决策的不透明性 1 股权调整决定的突然性2009年 建龙集团提出从通钢撤资 然后吉林省国资委协议 由建龙控股通钢 建龙持股66 省国资委34 因此企业由国有主导变为民营主导 2 企业员工没有知情权企业改制对于企业高层和员工而言事发突然 利益受损者通过暴力手段对这一决定行使参与权 7 24事件之后 陈国君死于非命后 吉林省国资委宣布建龙永不参与通钢改制 也标志着建龙的退出 国资委主要领导职务被免2010年首钢总公司与通化钢铁签约重组 职工利益与理财目标的矛盾分析 企业文化 考虑进行重组的两个或几个企业在重组前的企业文化 在本案例中 通钢追求 企业价值最大化 而建龙追求的则是 股东财富最大化 两种企业理财目标的差异造成了两种截然不同的企业文化 也是重组过程中最难融合的部分 职工利益与理财目标的矛盾分析 员工想法 企业的核心管理就是管理 人 所以任何的企业变革都必须要考虑员工的想法 股东应当树立起职工是公司最重要的利益相关方的意识 鼓励职工积极参与到企业的发展中来 在本案例中 建龙在重组过程中绕开通钢职工代表大会 完全不听职工的意见是使重组崩溃的炸药 如果建龙在重组过程中尊重职工代表大会对于企业重大事项的意见 可以适当照顾到通钢职工的激动情绪 做好安抚工作 也许重组不会失败 至少不会导致惨剧的发生 国有企业并购重组中的劳动者权益保护 一 建立职工利益保障体系首先 设计合理的员工薪酬结构 其次是强有力的工会组织保障 二