市场竞争策略培训.doc

第十章 市场竞争策略习目的与要求1了解竞争能力五大影响因素；2掌握企业核心能力含义及特征；3掌握识别企业核心能力的途径；4了解不同竞争地位的竞争策略。市场竞争是商品经济的基本特征，只要存在商品生产和商品交换，就必然存在竞争。为此，企业必须重视市场营销战略的制定和实施，使自身取得一定的竞争优势。市场竞争战略内容主要包括：企业竞争能力培育和市场竞争策略把握。第一节 企业竞争能力对企业竞争能力的分析，首先必须研究影响竞争能力的因素，并在这一基础上培育核心竞争能力，创造企业的竞争优势。一、竞争能力影响因素影响企业竞争能力的因素主要来自五个方面（见图10-1）(一)新入侵者新竞争者入侵意味着行业生产能力的增加、市场份额的重新分配以及与现有企业争夺资源。对现有企业来讲，分析新人侵者的威胁，应从研究它进入市场的情况和现有企业对新人侵者的反应人手。 (二)买方的侃价能力买方的侃价能力主要体现在：压低价格，要求更高的产品质量，索取更多的服务内容等。决定买方侃价能力的主要因素有：买方集中程度、买方数量、买方转换成本等。(三)供方的侃价能力供方主要通过提高产品价格、压低产品质量、减少服务内容、供货不及时等来影响企业。特别是那些提供短缺材料的供应商或是关键产品供应商，对企业的制约就更大。决定供方侃价能力大小的因素主要有：供方的集中程度、批量大小对供方的重要性等。(四)替代品替代品往往具有更好的性能或更低的成本，或两者兼而有之。替代品往往伴随着新技术的发展而出现，因而进入市场的速度很快，对企业的威胁很大。替代品价格、转换成本以及客户对替代品的使用倾向是决定替代品威胁大小的主要因素。(五)产业竞争者现有市场上竞争者往往在产品使用价值、产品价格、技术含量、服务、广告等方面开展竞争。竞争的剧烈程度取决于竞争者的数量与规模、行业增长速度、固定投资的大小、需求的稳定性、产品差别的大小、行业生产能力的饱和程度、进入或退出壁垒的大小等。二、企业核心能力核心能力，又称核心专长或核心竞争力。1990年代初在美国掀起研究核心能力理论热，近年来，这一理论受到我国方方面面的超乎异常的关注。(一)核心能力的含义所谓核心能力的表述，至今尚未形成统一的、准确的含义界定，引用较多的是国际著名企业战略家普拉哈德和哈尔梅的提法，即组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能有机结合和各种技术流的学识。理解核心能力的含义，应把握以下要点：1核心能力的载体是企业整体核心能力一般体现在三个方面：(1)特有的技术体系，如专用技术、实用技术、先进设备等；(2)特有的管理模式体系，如特有的管理方法、激励机制、用户管理制度、高效的分销网络等；(3)特有的企业文化，如价值观、行为方式、企业精神等。不同企业的核心能力往往是三个方面的组合，由于不同企业的特定情况，对某个方面的要求会更突出。但是，能够支撑某些方面特长得以充分发挥，正是企业整体。为此，核心能力具有整体性特征。2核心能力需不断积累核心能力的形成是不断学习、创造、磨练、积累的结果，不是通过市场交易便可获得的。法国国家统计与经济研究所多兹教授认为核心竞争力形成经历“开发过程、扩散过程、集中过程、发挥过程和更新过程”。特定的能力与特定的企业相伴，虽然可以为人们感受到，但无法像其他生产要素一样可以通过交易进行买卖。这就是核心能力的积累性特征。3核心能力的存在形态是隐性的日本学者伊丹博行在其调动无形资产一书中曾反复强调无形资产的重要性。他把无形资产定义为公司有潜力产生利润但不在资产负债表上显示的各种财产，如商誉、品牌、消费者忠诚等，它们是与诸如厂房、不动产等有形资产相对而言的。伊丹博行认为，尽管无形资产经常被忽视，但是它们是公司竞争优势最耐用持久的资源。核心能力具有无形性特征。4异质性是核心能力的本质特征从市场地位分析，核心能力具有异质性特征。一个企业拥有的核心能力应该是独一无二的。由于核心能力是企业独特发展的结果，其他企业很难模仿，即使通过努力也难以迅速建立类似的能力，正是这种异质性，决定了企业间的效率差异。5核心能力培育有明确的目的从市场价值分析，核心能力应是有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值方面比竞争对手更具优越性。从这一意义看，核心能力必须具有有效性特征。6核心能力是一个动态的概念从核心能力的发展过程分析，由于市场竞争日益激烈，企业面临越来越多的挑战，企业现有竞争力价值也会出现减少的可能。为此，企业要不断学习，不断积累核心能力，增加隐性的不可模仿性知识。这就是核心能力的动态性特征。7核心能力管理具有明显的导向性企业实施核心能力管理的目的是为向顾客提供比竞争对手更大的利益，通过拉开与对手的差距来获得竞争优势，正是这一目的引导企业培育核心能力的方向。名词解释核心能力：企业为了取得竞争优势而对各类要素进行科学协调的、独特的学识和能力。(二)核心能力的作用核心能力理论问题之所以能引起强烈关注，这是由于一系列因素促成的。这些因素是：1企业需要有一种集合体来组合各类要素企业的基本构成要素包括：(1)有形的物质资源，如建筑物、设备、资金、人员、商品等。(2)无形资源，如规章制度、企业文化、行为规范等。有形的物质资源和无形资源都是表面的和载体性质的构成要素，那么，是什么把所有这些要素组合起来和运用好?这只能是核心能力。在实践中我们经常可以发现这样的现象，两个企业所拥有的资源相似，可是经营状况却大相径庭。从这个意义上说，蕴藏在诸要素之后的核心能力才是企业活的本质，核心能力也成了企业最主要的资源和资产。2核心能力是获得长期竞争优势的源泉在商品生命周期日渐缩短和企业经营日益国际化的今天，竞争成功不再被看作是转瞬即逝的市场开发或市场战略的结果，而是看不见摸不着的知识和能力发挥着关键性作用。有了这样的核心能力，企业便能不断地开发新领域和开拓新市场；反之，企业如不具备核心能力，则难逃失败命运。从财富)500强和1999年评选的我国上市公司500强的经验可以看出，这些强势企业无一不是依靠其雄厚的核心能力而占据市场主要份额的。如可口可乐的品牌形象和市场网络；宝洁公司在产品创新上的能力；海尔的新产品开发能力和服务能力；宝钢的低成本和规模优势等。反过来说，一些酒厂不培养自己核心能力，一味依赖巨额广告费促销而使自己陷入困境。 3依赖核心能力能顺利地拓展业务核心能力具有很好的延展性，依靠核心能力可以进入与其相关的领域，衍生出一系列的新产品，开辟新市场。4核心能力管理成为我国企业的当务之急改革开放以来，我国国有企业经历了扩大企业自主权、推行经营承包责任制、转换经营机制、建立现代企业制度等改革措施，这些改革都是十分必要的。上述改革为国有企业资源配置效率的提高，提供了一个很大的空间。但是，所有这些措施并不是目的，最终目的是把国有企业建设成有市场竞争力的，能够生存与发展的独立市场主体。为此，国有企业注重一系列产权改革的同时，必须把改革的注意力放在提高企业核心竞争力上。否则，改革就会偏离方向，这已被我国企业界无数正反例子所证实。 (三)核心能力的识别如何来判断一个企业有没有核心能力?一个企业的核心能力是什么?可以从以下方面来判断。1从顾客价值提升分析站在顾客价值提升的角度来分析，即看企业能否提供顾客中意的独特的东西。如果能提供，说明有核心能力；否则就基本没有核心能力。例如，判断彩电生产企业的核心能力看该企业的产品在色彩、清晰度、音响、款式、服务等方面是否比同行企业更强?比如英特尔，它的核心能力是芯片的制造技术，顾客希望计算机运行速度越来越快，它就不断推出PI、P、P、P。微软视窗能替代DOS操作平台，因为顾客希望操作计算机越来越方便，而正是这一点说明它有核心能力。2从同类企业特点的差异性分析 ，同类企业中每个企业都有它的特殊性，从差异性中分析，可以识别核心能力。比如，上海汽车公司最早建立了一个全国性的销售网络和服务网络，这是其他公司所不具备的，而这些网络正体现了上汽公司的核心能力。3从企业拥有的技术和经验中寻找这些技术和经验包括生产技术方面的，也包括配送方面、管理方面和营销方面。特别是企业在技术体系方面，是否拥有特殊技术、先进设备，又成了核心能力的关键。第二节 市场竞争策略海尔集团首席执行官张瑞敏指出：“经济全球化对于企业来讲，惟一的想法就是必须把自己想象成为狼。因为，经济全球化意味着与狼共舞。既然如此，你把自己摆在羊的位置上，那你只有被吃掉的份。与狼共舞，必须成为狼。”不同的品牌在行业市场上因其所占有的市场份额不同，所面临的挑战和应采取的对策也不同。根据某品牌的市场占有率，可以将其划分为领先者、挑战者、追随者和补缺者四种类型（见图10-2）。一、领先者市场竞争策略 领先者是某一品牌产品在某行业市场占有最大份额，并且经常在价格变动、新产品导人、分销的覆盖面及促销的力度上领先于其他企业。同时，领先者又是竞争对手的众矢之的，竞争者或者向其挑战，或者模仿，或者避与之竞争。领先者品牌要继续保持其第一名的位置，必须采取有效的行动。(一)维护高质量形象产品质量指产品满足人们需要的效用程度，即产品功能、耐用性。质量是赢得消费者的根本，是争取订单的王牌，是企业的生命线。案例与启示劳斯莱斯轿车之所以成为成功男土的标志，与之高质量是密切相关的。发动机要经过500小时的电脑和机座检测试验，部件的误差严格控制在万分之五英寸之内。车内的木制仪表板、餐桌等，使用的都是上等的胡桃木，胡桃木由专人到美国选购，不要主干，只要地面上下的一段，是为了锯开后有漂亮的图案。每辆车要用24平方米的上等皮革装饰，每块要经过长度、厚度和耐性的检测。(二)扩大市场需求总量当一种产品的市场需求量扩大时，收益最大的往往是处于领先者的企业，所以促进产品总需求量不断增长，扩大整个市场容量，是领导企业维持竞争优势的积极措施。它一般通过寻找新用户、开辟商品新用途和刺激使用者增加使用量来扩展整个市场。1.寻找新用户每类产品总有其潜在购买者，这些潜在购买者或者根本不知道有这类产品，或者因为价格不合理或缺少某些性能而拒绝购买。作为市场领先者应千方百计寻找新用户。如香水制造商可以说服不使用香水的妇女使用香水，或者说服男子使用香水，或者把香水销到其他地区去。案例与启示强生公司生产的婴儿洗发精是这一市场的领先品牌。当出生率逐渐下降时，该公司对未来的销售成长性忧心忡忡。强生公司的营销人员注意到家庭成员中的其他成员偶然也使用婴儿洗发精。于是，强生公司决定向成人开展广告活动。在很短时间内，强生公司的洗发精成为整个洗发精市场的领先者。2.开辟新用途不少产品的用途不仅仅是一种，当新的用途被发现而又被顾客认同，这一市场会因此而扩大。案例与启示杜邦公司的尼龙最初是用作降落伞的合成纤维，当它变成一个成熟阶段的产品时，某些新用途又被发现了。先被用作妇女丝袜的纤维，然后作为男女衬衫的主要原料；再后，它又用于制作汽车轮胎、沙发椅套和地毯。每一种新用途都使尼龙进入新的生命周期。3.增加使用频率扩大市场需求总量的第三个策略是说服消费者更多地使用该产品。(三)保护市场份额市场领先者在扩展市场的同时，还必须不断地保护现有的市场占有率。领先者保护市场占有率一般有两种途径：进攻与防守。市场领先者保护阵地最好的途径是进攻，即不断创新，在新产品的设计、顾客服务、分销效率及降低成本等方面领先同行者，不断增加竞争优势。案例与启示在美国的彩色胶卷市场，柯达一直是市场领先者。可是当富土进入美国市场时，它以高质量彩卷并比柯达低10的价格，并取得1984年洛杉矶夏季奥运会指定胶卷，很快地取得了8的市场份额，直接威胁了柯达。于是，柯达彩卷开始反击了。针对富士的低价，柯达进行了一系列的产品改进。同时，柯达加大了广告和促销的力度，花了1000万美元获得汉城1988年夏季奥运会指定胶卷和1992年巴塞罗娜奥运会指定胶卷。在站稳美国市场后，柯达又进入日本，它买下了日本的经销商并建立了自己的分销网络，投资了一个新技术中心，加大了促销和公共宣传活动。这不仅获得了巨大的利润机会，而且牵制了富士彩卷在美国市场的发展进度。防守策略主要有以下六种：(1)阵地防守，即在其领域周围构筑堡垒。 (2)侧翼防守，即特别注意其薄弱侧翼的防守，因为竞争者通常会攻击对手的弱点。(3)先发防守，即在未受到对手攻击之前，就采取攻击行动，先发制人。(4)反击防守，当市场领先者遭受攻击时采取反击行为。(5)机动防守，不仅仅防卫目前的市场地位，而且伸展到作为未来防守的新市场。 (6)收缩防守，放弃较弱的领域，集中一定资源于较强的领域。(四)扩大市场份额市场领先者可以通过进一步增加市场份额而提高其利润水平。在许多行业里，市场占有率的一个百分点就价值几千万美元，如咖啡市场份额的一个百分点值4800万美元，而软饮料则为12亿美元。由此可见，公司的利润与市场占有率成正比，相对市场占有率高的产业，一般而言有较高的投资回报率。但企业不能指望市场占有率的增加能自动改善企业的获利能力，高市场占有率带来高利润的条件是：单位成本随市场占有率的增加而降低，以及改善产品质量的成本要低于价格的提高所带来的差额利润。二、挑战者市场竞争策略市场挑战者不仅仅攻击市场领先者，也攻击其他竞争者以获取更多的市场占有率或者搞垮小企业。市场挑战者的策略有以下内容。(一)正面进攻正面进攻是集中全力向对手的长处发动进攻。这一策略打击的不是竞争者的弱点，而是其最强的地方，胜负则决定于双方的优势大小及耐力。但如果市场挑战者的资源比竞争对手少，正面攻击无异是自杀的做法。(二)侧翼攻击侧翼攻击就是集中优势力量攻击对手的弱点。一般来说，市场领先者往往是最强大的，但最强大的也难免有不安全的地带，因此，它的弱点往往是敌方进攻的当然目标。 侧翼进攻一般可以设几个战略角度进行，核心是细分市场转移，如地理细分，即进攻领先者往往忽略的区域。IBM公司的进攻者往往选择较小规模的城市建立分销机构，因为IBM公司对这些地方不太重视。(三)包围进攻包围进攻是针对几个方面同时进攻，让竞争者必须同时保卫它的前方、边线和后方。当挑战者具有较优越的资源，而且相信包围进攻策略能迅速和完全突破竞争者所占有的市场时，该策略就更有用了。(四)迂回攻击迂回攻击是一种避免直接和竞争者冲突的竞争策略。挑战者尽量避开对手，而瞄准竞争程度较小的市场。迂回攻击有三种方法：发展多样化的不相关产品，开拓新的地理市场以及开发新技术以取代现有产品。(五)游击战游击战适用于那些规模较小的挑战者，它们发动小型而间歇性的攻击，去骚扰竞争者，并希望建立永久的据点。常见的方法有：有选择的减价，密集的促销轰炸等。三、追随者的市场竞争策略大多数公司喜欢追随而不是向市场领先者挑战，这是因为市场领先者对挑战者的挑战行为往往不会善罢甘休，在领先者的反击下，挑战者损失惨重。追随者一般不需要投人大量人、财、物力，不冒很大风险，也可获得一定的利润。例如索尼，承担开发新产品任务，并在市场开发上花费巨大的开支，赢得了市场领先者的地位。而松下公司则很少创新，它仿制索尼产品，然后用低价销售，也获得相当的利润。追随者有以下三种策略可供选择。(一)紧密追随策略这种策略是在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效领先者。这种跟随者有时好像是挑战者，但它不从根本上侵犯到领先者的地位，就不会发生直接冲突，有时甚至被看成是寄生者。(二)距离追随策略这种追随是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面追随领先者，但仍与领先者保持若干差异。这种追随者可通过兼并小企业而使自己发展壮大。(三)选择追随策略这种追随策略在某些方面紧跟领先者，而在另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目追随，而