华彩咨询母子公司管控十大核心观点.doc

华彩咨询母子公司管控十大核心观点面对风云变幻的外部经济环境，集团型企业到底如何才能有效的建立母子公司管控体系和发展平台呢？具体的答案可能各不相同，但基础的原理确实相通的，华彩咨询认为一般而言，一套行之有效的母子公司管控体系应该遵循如下十大原则：1. 集团企业运行中存在理论上的放大、协同、组合效益，但这个效应受到诸如：复杂性、放大的风险和信息黑洞的威胁，必须建立母子公司管控首先，母子公司管控是多层次管控，子集团和事业部负责产业层次纵向进行战略和业务管控，分子公司负责具体产品组合和给定条件下的竞争力建设。每个层次多有巨大的传导损耗，这种损耗是不可抗拒的结构性带来的。其次，母公司在经营多个产业的组合，子集团和事业部在经营产业价值联内的企业组合，分子公司在经营产品组合。也因此母子公司内部的战略空间巨大，这样反过来造就了母子公司管控的难度太大，可控性可预测性差。最后，随着集团自身的快速发展和壮大，必然使集团面临跨地域、跨行业管控的挑战，尤其是在集团的快速发展中，面临人员快速增加、资源被严重稀释和摊薄等等不利挑战及困惑。总之，在上面三大方面因素的影响下，集团企业必然面临复杂性、放大的风险和信息黑洞的威胁，鉴于此，集团企业必须建立母子公司管控。2. 华彩从治理体系，集团战略与组织管控，职能与业务管控，管控机制，管控环境等五个层面解决问题治理体系，集团战略与组织管控，职能与业务管控，管控机制，管控环境五个层面环环相扣，前后衔接。公司治理是公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排，是企业的根源。只有在治理这个层面改善了公司的管控，才能从根本上解决管控体系、业务体系、利益体系其他种种派生的管控措施。在集团的管控体系中，战略管控居领导地位，是集团管控的最高层次；而组织管控，职能与业务管控，管控机制和管控环境，连同人力资源管控，财务管控，作为不可或缺的重要支柱体系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。它们涉及到的内容以及相关权限在母子公司各层级的安排也都要以战略管控为基础，并与战略管控模式紧密结合起来。3. 集团必须从战略高度进行集团发展模式和总体商业模式构筑在某个有价值的事情上进行投资，销售给客户、从中赚取利润并收取现金这个思路很原始，很简单。说到底，集团发展模式和商业模式就是关于做什么，如何做，怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形式。但是，集团必须从战略高度进行集团发展模式和总体商业模式构筑。这要求我们把集团发展模式和总体商业模式的构筑提高到战略的高度来对待，充分体现了集团发展模式和总体商业模式的重要性，其选择的对于错直接关系到集团的生与死。如果要构筑一个能持续赢利的集团发展模式和总体商业模式，必须思考如下几个问题。1)在一个迅速发展和不断创新的行业，我是否已经作出了足够的努力，使公司保持在利润区之内？2)本行业产品的供求态势如何？我如何管控本行业的供求关系？3)在本行业价值链中，我能够控制更多的环节吗？4)通过与最终用户建立联系，我能将公司引入利润区吗？4. 集团必须通过投资组合战略、优化产业组合管理集团投资组合战略主要包括两个方面：第一，决定用哪些手法，在哪些区域，向哪些对象，如何投资，如何组合这些投资，以及如何管控所有投资对象之间的关系；第二，投资人以资本家的眼光去投资，投资的唯一目的就是追求资本的利润。产业组合战略包括下面五个内涵：第一，产业组合管控是大型多元化企业集团战略管控的重要内容，通过产业的进入/退出、扩张/收缩，优化资源配置，保持竞争优势；第二，一般包括产业发展管控和产业组合调整，产业组合调整是核心，是指根据环境变化、产业竞争力动态评价，对原有产业组合或对原产业战略定位和发展方向做调整；第三，多元产业评价的维度主要有两个：产业吸引力（包括产业成长性、市场结构、集中度与进入壁垒、生命周期等），企业竞争力（市场占有率、销售收入增长率、净资产收益率等）；第四，投资组合分析与决策模型；第五，产业进入/退出、扩张/收缩（维持）决策。产业组合战略的优化，必须通过投资组合战略的优先优化，因为投资组合的结果必然是产业组合，也就是说，二者之间有一种必然的因果关系。5. 华彩主张母子公司管控强调在治理之上控制，在控制之上管理。即2分治理+5分控制+3分管理这里我们着重强调的是“控制”，具体的说就是企业内部控制机制。组织内部控制机制发挥作用的硬件要素是企业有一个健全的组织机构，在组织机构的首要组成部分法人治理结构中，重点应完善董事会组织的建设，在公司制法定组织框架股东大会(权力机构)、董事会(决策机构)、监事会(监督机构)、总经理(日常管理机构)这一基本架构下，设立职能机构以满足内部控制机制动作的需要。企业应根据其经营管理特点、规模、最高当局的管理理念和经营战略、外部环境等因素综合分析，在职责分解的同时，搞好整合，使整个企业的组织体系在相互制衡的前提下协调高效的运行。企业的全体员工是本企业内部控制思想的塑造者，其诚实状况、敬业精神、业务知识与工作技能、创新能力等方面素质的优劣，是内部控制科学有效与否的重要决定因素。董事会是内部控制系统的核心，它负责为企业经理制定博弈规则，董事会成员具有才能和智慧，积极主动参与企业管理，才能履行其监控、引导和监督的责任。经理的素质、品行关乎企业的发展，进而影响到内部控制的效率和效果。企业内部控制的中心是财务会计控制，承担内部控制职能的主要是财会人员。6. 母子公司管控必须强化制度和机制设计（制度是“死”的，只有通过机制的建设才能为“死”的制度注入“活”的灵魂） 产业多元化、发展高速度、业务跨地域、管控分层级并不是管控的禁区，全球解决这些难题的各种前赴后继的实践证明，如何打造一套集团管控制度和机制才是解决问题的关键！制度仅仅是管控的静态形式，就象没有发动的汽车是汽车的静态形式一样，汽车只有在奔跑的时候才有意义，制度只有在执行中才能够发挥作用。而管控的动态形式就是机制。我们不能因为定好了制度就以为完成了管控的任务。没有一个健全的管控机制，再好的制度也不过是一张平面的地图，而任何地图也不能代替实际的旅行。换句话说，制度是“死”的，只有通过机制的建设才能为“死”的制度注入“活”的灵魂。总之，母子公司管控必须强化制度和机制设计。7. 母子公司管控必须克服子公司法人治理架构对母公司实施管控造成的阻碍母子公司体制下，子公司法人治理结构究竟应该如何运作才能更好的符合母公司的发展需要，进而为集团的发展战略目标需要的问题，可以说是业内争论的焦点之一。一般有如下三种方法可以参考：1、“规范论”：即通过规范子公司的法人治理结构来达到母公司的管控需要；2、“操纵论”：即母公司通过操纵子公司的董事会，使子公司的发展符合母公司发展的需要；3、“虚化论”：即虚化子公司的法人治理结构，母公司全面介入子公司战略发展决策、日常运营管控，使子公司更多的是扮演执行者的角色。这时的子公司法人治理更多的是充当母公司风险隔离墙的作用。但是不管子公司的法人治理结构如何设置，有一点必须明确：子公司的法人治理结构是母公司有效防范风险的墙，但并不是隔断母子公司间管控关系的墙！8. 必须用职能与业务管控强化控制力集团内部的管理是靠企业的报表，探索企业的管理模式。对于内部管理和资源整合，我们的思路是首先启动品牌，通过品牌管控拉动整个产业链，或者一个产业的团组。品牌体系建立起来的同时，形成了集团的研产供销的完整价值链。如果将流程管理的过程看作是将通过将一颗颗珍珠串起来做成项链以创造最大价值的过程，那么如何选择并保证项链中每颗珍珠的品质就是运营管理需要解决的问题。必须通过启动品牌管控来联结各业务单元，实现研发管控、供应链管理与营销管控的协调统一。如果只是行政性地要集团的各分子公司进行整合，大家很难接受，都不知道到底要干什么，但是如果依据品牌管控为核心来带动，整个集团就能自觉地融合，从而达成品牌、营销、研发、信息化、供应链管控、流程的有效统一，用职能与业务管控强化控制力。9. 母子公司管控必须强化控制环境的建设（包括文化环境、信息环境、制度环境等）控制环境的建设工作对母子公司管控影响深刻。环境的变化必然导致母子公司管控的变化。企业文化环境是指企业固有已形成了的企业文化,它是一个公司一个企业精神面貌的体现,具体点说就包括了企业职员的学习风气,工作态度,行为习惯,培训教肩,上升空间,发展景等等.企业文化的形成是通过不断的再不断的培训,沟通,教育,约束,潜移默化,然后形成的一个企业固有的精神氛围.它也是公司的一种清神面貌的体现。企业信息环境是一个企业信息化情况，主要包括自动化业务控制和信息系统控制。企业制度环境主要是指企业面临的外部法律法规和内部的制度建设情况。企业在推进母子公司管控的同时，必须竭尽全力强化控制环境的建设工作。10. 母子公司管控体系必须解决可复制问题母子公司管控体系的构筑必须优先思考如何建立一套“简单、可复制的管控体系”，即权衡营运系统的协同性、战略模式的可复制性、管理控制的有效性以及集团文化的渗透性。例如联想，在印度复制中国模式“黄金供应链”只是联想建立全球供应链试验的开始，其后将在日本如法炮制，如果顺利，这套模式将在全球进行推广联想用了一年的时间在全球设立了四个中心，其中北京是全球总部。美国罗利是全球需求计划中心，苏格兰是欧洲供应链总部，新加坡是亚洲总部。 而工厂则分布在中国、匈牙利、捷克、