麦肯斯实达案例分析 PPT课件

1 麦肯锡兵败实达案例分析 小组成员 古超徐璐饶睿方月靳鸿飞贺欢杜亚飞主讲人 靳鸿飞 2 问题 实达公司为什么退回老路 公司面临哪些变革 这些变革那些关系到HR 公司变革为什么失败 HR在变革中应做什么 如果HR参与变革 实达的方案成效又如何 3 实达公司为什么退回老路 实际产品的销售量远远没有达到原定的年度计划 实达整个产品销售业绩下滑 公司短期利益受损 企业库存积压和资金积压严重 物流 资金流混乱 各部门之间的协调运作出现问题 现象 销售情况 财务方面 其他方面 4 实达公司为什么退回老路 实达与麦肯锡的合作 直接的后果是 实达长达半年的经营和效益大滑坡 直接和间接损失超过1亿 这还不包括高达300万元的咨询费用 企业高层变革的决心受到重创 整体难以发展下去 所以退回了老路 5 实达面临哪些变革 这些变革那些关系到HR 观念思维方式的变革 组织结构的变革 工作程序的变革 业绩管理及激励机制的变革 七个关键程序 产品导向VS市场导向权利VS程序人本思想 金字塔VS扁平式分散经营VS统一管理产品经理的设立 关键业绩指标基本工资 完成指标奖励 重要领域业绩奖励 超指标奖励 市场营销及销售组织体系 6 七个关键程序 业务计划制订程序 渠道战略和管理程序 关键客户管理程序 新产品开发程序 促销程序 定价程序 品牌管理程序 例如渠道管理预期利益 高效率 高效能 稳定的分销渠道体系 确保集团产品发展战略的实现 严格而规范的渠道管理 创造最大经济效益 满足渠道伙伴及最终用户的需求要点 渠道战略以集团战略及产品发展目标为出发点 渠道管理有章可循 严格执行 渠道伙伴之间的有效沟通及透明度步骤 确定渠道管理策略和架构 建立渠道 管理渠道 监督和评估渠道 7 实达面临哪些变革 这些变革那些关系到HR 观念思维方式的变革 HR在战略制定中为高层提供人力资源信息 帮助企业制定战略制定出与企业战略相匹配的人力资源计划 组织结构和工作程序的变革 业绩管理及激励机制变革 岗位调整 工作分析员工招聘 员工培训 绩效考核薪酬及激励制度 8 3实达公司变革为什么失败 变革实施中问题 中国的企业文化 没有跟进实施 麦肯锡 实达 内部个别人员能力不足 变革实施前问题 变革时机选择不当 变革准备不足 缺乏明确的愿景和目标 管理 变革能力不匹配 领导推进力度不够 无法适应矩阵式组织结构 9 无法适应矩阵式组织结构 人力资源准备不充分 销售人员的能力层次不齐 匆忙选择并实施一步到位的变革方案导致 缺少科学的程序化的管理流程 忽视了分公司的产权问题 放松了对分公司经营过程监督 10 3HR在变革中应该做什么 展示灵活性 接受新观念 鼓励他人重视变革 预见可能的阻碍 自我训练 识别变革的潜在利益 了解企业的运作环境 为实施变革提高效率效果 建立员工之间以及上下级之间的信任关系 变革前的准备 变革前 11 3HR在变革中应该做什么 除旧迎新 使得员 工能更快地适应变革后的环境和氛围 加强各部门之间 上下级之间 员工之间的沟通 及时发现问题 及时解决 激励制度 从思想方面让员工意识到变革的好处 营造整个企业员工同舟共济的意识 实时监控变革的过程 以便于及时发现问题 中立区tips 变革中 及时出炉工作分析报告 12 3HR在变革中应该做什么 制定符合实达公司的激励机制 包括绩效的重新评定和薪酬的重新设计 并形成绩效和薪酬的预期愿景 在充分理解新的管理体系 组织结构体系下重新设计符合各个岗位的工作说明书 并对产品经理进行特殊培训 设计一个完整 详细分批分层有时间跨度的培训计划保障培训的同时不耽误工作 帮助企业整合人力资源 包括员工的晋升 降至 平级调动等 职能层面tips 职能方面 13 4如果HR参与变革 实达的方案成效又如何 变革前 变革中 避免 千人大换岗 带来的产能的下降减轻员工对变革的抵触增加彼此之间的信任 减少变革的阻力 促进变革的顺利实施分步骤有助于考核制度的严格执行 并结合考核结果设计激励机制 鼓励员工更加有效的工作 变革将