知识管理版本1书稿五部分.doc

第五部分 知识管理案例与实践 23 AMT知识管理实践印象 企业资源管理研究中心企业资源管理研究中心 AMT 始终立足于管理理念 管理工具与信息技术发展的国际始终立足于管理理念 管理工具与信息技术发展的国际 前沿 凝聚并传播专业人士的实践经验 为实现管理与前沿 凝聚并传播专业人士的实践经验 为实现管理与 IT 的有效结合及成功应用提供专的有效结合及成功应用提供专 业的咨询服务 以提升个体 服务企业 贡献社会 业的咨询服务 以提升个体 服务企业 贡献社会 AMT 坚持从各类企业聆听最真实的坚持从各类企业聆听最真实的 声音 从专业人士得到最鲜活的认知 今天 无论成熟企业还是新兴企业 寻求的已不仅声音 从专业人士得到最鲜活的认知 今天 无论成熟企业还是新兴企业 寻求的已不仅 仅是及时的信息快报和简要的案例评说 更重要的是综合的解决方案和可行的操作指南 仅是及时的信息快报和简要的案例评说 更重要的是综合的解决方案和可行的操作指南 同时 资深专家或者初学新秀 也期望能通过更便捷的渠道 收获个性化的知识补充及信同时 资深专家或者初学新秀 也期望能通过更便捷的渠道 收获个性化的知识补充及信 息交流 息交流 那么 怎样传承内部员工经验 如何提供专家知识服务 怎样整合外部知识资源 如 何实现知识持续创新 就成为事关 AMT 发展的重大命题 而这些问题的解决都离不开有 效的知识管理 因此 AMT 从成立开始 就不断地探索和实践知识管理 它不仅成为国内 最早倡导知识管理的企业 还是较早成功应用知识管理系统的企业 也是将知识管理与企 业的业务开展相结合最为成功的企业之一 通过本书对 AMT 知识管理实践的介绍 将能够带给你 AMT 对于知识管理的心路历程 和发展轨迹 这种如临现场的体验或许有助于您更深刻的认识知识管理 更理智地实践知 识管理 AMT知识管理发展历程知识管理发展历程 AMT 知识管理的发展历程可以划分为三个大的阶段 图 23 1 第一个阶段是有关于 昨天的 第二个阶段则是今天的 而第三个阶段属于明天 图 23 1 AMT 知识管理发展历程 在AMT初创之初 它更多地是作为一个资源中心 无疑知识管理很重要 从1998到 2000年这个阶段 AMT的知识管理可以定位为 意识有余 管理不足 即对知识管理有 很高的需求和足够的认识 但是流程和技术成为薄弱环节 突出地表现为知识的零散分布 难算规范的知识管理流程 如 局域网服务器上的公共文件夹 各种各样的免费邮箱 公 司内部网和 最新更新 邮件 客户档案和客户跟踪卡 两周一次的 回公司 书面的工 作汇报timesheet MS Project PPR等等 在这一阶段 技术上主要采用MS Frontpage Adobe Photoshop CuteFtp等来制作和维护网站 工作量很大 在内容管理上也 设立了内容提供者 内容审核者 网站编辑等相关职位 但由于缺少统一的工作平台 工 作效率较低 与外界的沟通主要通过Email 电话 传真来实现 相关客户和合作伙伴并没 有被有效地管理起来 所有这些 都成为了AMT进一步发展的瓶颈 同时 AMT也在不断思考和探索着 到 底需要什么样的信息和知识管理系统 业务系统与知识管理系统的关系如何 怎样把诸多 昨天 1998 2000今天 2001 2002 明天 意识有余 管理不足 快速发展 持续改善 共享文化 知识创新 AMT 知识管理发展历程 的管理需求融合起来 怎样满足跨区域管理的需要 等等 最终种种探索转化为了成功的 知识管理实践 这就是AMT知识管理的今天 快速发展 持续改善 成为了这一个阶段 的特征 目前 AMT知识管理系统采用了Exact 公司的 e synergy 这套系统以AMT的日程工作 流程为中心 将知识 工作任务和人紧密地联系在一起 技术平台是一种基于Web界面的 应用系统 企业会员 员工都可以通过Internet 方便地连接到系统之中 保证了员工可以 在任何地点方便地使用这套知识管理系统 图23 2 图23 2 AMT知识管理系统总体架构 来源 企业资源管理研究中心AMT AMT 现有的知识管理系统是分级管理的三层门户 包括公共信息中心 会员信息中心 以及员工协同工作平台 图 23 3 图 23 3 AMT 的三层门户 来源 企业资源管理研究中心 AMT 公共信息中心 这是对外部所有人员开放的公共信息中心 www amteam org 其实现 功能包括 文档分类 检索和查询等功能 会员信息中心 这是对 AMT 企业会员开放的会员信息中心 www amteam org baco 实现了会员客户关系管理 权限管理和文档管理等功能 员工协同工作平台 这是对 AMT 员工开放的工作中心 www amteam org internal 实现了客户关系管理 项目管理 工作流管理 人力资源管理 权限管理 文档管理等功能 在未来 AMT将进一步完善知识管理系统的应用 这属于第三阶段的任务 如在公共 信息中心方面实现个人会员和企业会员的集成 在会员信息中心方面将进一步推广使用网 上申请 而在内部员工协同工作方面将全面推广工作流的应用以及实现财务管理及其与后 台系统的集成等 并将逐步推广使用客户门户 以便为具有咨询 培训需求的客户提供更 加快捷 优质的服务 AMT实施知识管理的目标始终在于营造共享的知识平台 提供创新的知识服务 实现 以知识创造价值 的企业使命 AMT知识管理系统的基本功能知识管理系统的基本功能 对应于三层门户 AMT 知识管理系统主要实现了三种层次上的功能 即 AMT 公共信 息中心级功能 主要表现为文档管理 会员信息中心级功能 包括文档管理 权限管理和 客户关系管理 员工协同工作平台级 有人力资源管理 文档管理 工作流管理 客户关 系管理 项目管理 资产产品和服务管理等功能 AMT 公共信息中心公共信息中心 文档管理文档管理 AMT公共信息中心 图23 4 对外界所有人员免费开放 现在已经成为国内最权威 影响力最大的管理信息化方面的网站 在公共信息中心 实现了后台自动化的信息发布和网页编制 实现了方便的文档分类 查询功能 所有人员都可以通过文章的类别 知识地图 全文检索找到需要的文档 提供 了方便的工作流定制 实现了网上的申请和交流 AMT 会会员员信息中心信息中心 文档管理文档管理 在 AMT 会员信息中心 可以实现对文档和其他电子文件的发布功能 任何一篇文档 在发布之后就会拥有一个自动产生的文档编号 ID 号 通过这个文章编号可以实现对分 类检索和查询 图 23 5 此外 所有登陆的会员不但可以通过分类检索和全文检索 还 可以根据各自的权限对文档进行等多个维度的检索 编辑修改等功能 AMT 会员可以通过 文档的编写时间 修改时间 摘要 作者 主题 全文检索等方式进行查询 此外 也可 以通过工作日志来查询文档的阅读情况 反馈情况 进行文档信息的跟踪和反馈 图 23 4 AMT 公共信息中心的文档管理 来源 企业资源管理研究中心 AMT 知识地图 分类检索 全文检索 图 23 5 AMT 会员信息中心的文档管理 来源 企业资源管理研究 AMT AMT 会会员员信息中心信息中心 客客户户关系管理关系管理 如果将会员的相关信息 交流记录和文档结合起来的话 就可以对会员进行管理 图 23 6 AMT 现在把所有的会员信息已经全部录入到系统之中 并可以对会员信息进行多 个维度的检索和查询功能 在进行相应的查询过程中 可以发现与该会员相关的各种信息 如 联系方式 会员信用等级 与会员交流记录 与会员相关的各种技术文档 结构化资 料和非结构化资料 知识地图索引 按日期检索 按类别检索 图 23 6 AMT 企业会员信息中心的客户关系管理 来源 企业资源管理研究 AMT AMT 会会员员信息中心信息中心 权权限管理限管理 与文档管理相对应的就是权限管理 图 23 7 权限管理分别对文档的保密等级和人 员的角色 级别进行多个角度的定义 不同的角色和级别的人员看到的文档是不一样的 在 AMT 会员信息中心 保密级别为 0 的文档可以直接反映在公共信息中心上 图 23 7 AMT 企业会员权限管理 来源 企业资源管理研究 AMT AMT 员员工工协协同工作平台同工作平台 人力人力资资源管理源管理 在AMT员工协同协同工作平台 通过人力资源管理功能 图23 8 能够实现员工生 命周期管理 包括网上招聘 档案卡 薪资管理 培训管理等 员工可以实现对自己的基 本工作信息进行修改等自助式服务 同时也能对其他员工的基本信息进行查询 人力资源 主管可以对员工的工作角色 类别 安全等级进行定义 可以实现可共享的工作计划和安 文档的安全级别 安全级别设置 客户信息列表客户信息列表 客户信息多维度查询客户信息多维度查询 客户信息记录客户信息记录 排 所有员工相关的信息都可以从此界面找到入口 图 23 8 AMT 员工协同工作平台的人力资源管理 来源 企业资源管理研究 AMT AMT 员员工工协协同工作平台同工作平台 文档管理文档管理 在AMT员工协同工作平台中 文档管理可以实现AMT内部的知识内容存储 交流和共 享 通过知识地图的有效索引 可以实现对各行业的咨询项目文档 培训管理和培训讲义 公司运营管理信息 研发管理和研发成果 BBS以及常用软件 模板的统一管理 图23 9 图 23 9 AMT 员工协同工作平台的文档管理 来源 企业资源管理研究 AMT AMT 员员工工协协同工作平台同工作平台 工作流管理工作流管理 工作流管理也是 AMT 员工协同工作平台的重要功能之一 图 23 10 通过工作流管 理 员工可以将各种申请 任务 计划 报销 审批等程序在内部网上直接提交 图 23 10 AMT 员工协同工作平台的工作流管理 来源 企业资源管理研究 AMT 在 AMT 员工协同工作平台 员工可以在员工协同工作平台将项目计划 工作文档 商务交流记录 各种申请和报销等相关信息和文件直接在网上向上级主管经理提交 而上 Request Creator Request Approver Remarker Request Realizer Remarker Processed Request Processor Remarker Reop en Rema rk Rejec t Request Rejected Reop en Rema rk Rejec t Reop en Rema rk Rejec t 级经理和相关部门的负责人则可以直接通过员工协同工作平台对文件进行审批和修改 此外 员工还可以通过工作流在系统中记录员工每天的个人工作记录并制定自己未来 的工作计划 以便上级主管进行考评 相同部门人员还可以看到本部门员工的工作计划和 安排 以便工作的协调开展 AMT 员员工工协协同工作平台同工作平台 客客户户关系管理关系管理 通过客户关系管理功能 图23 11 AMT员工就可以在统一的工作平台上 实现有效 的客户和联系人管理 客户售前跟踪以及客户服务管理 随着AMT进一步推广应用客户门 户 将可以控制关于客户 潜在顾客 合同 通信 文档和需求的相关信息 同时 通过 客户门户 客户也可以访问他们被允许访问的所有信息 此外 通过将客户关系管理与其 它功能模块相结合 将能大大提升客户管理的水平 图23 11 AMT员工协同工作平台的客户关系管理 来源 企业资源管理研究AMT AMT 员员工工协协同工作平台同工作平台 项项目管理目管理 在 AMT 员工协同工作平台 通过项目管理可以实现对项目的计划 人员 文档的综 合管理 图 23 11 如项目可以与客户建立多个维度的联系 AMT 的员工可以在员工协 同工作平台实现对项目的计划管理 文档管理 交流管理和合同管理等 员工协同工作平 台将客户 项目 文档 员工用工作流紧密的连接在一起 图 23 11 AMT 员工协同工作平台的项目管理 来源 企业资源管理研究 AMT AMT 员员工工 协协同工作平台同工作平台 资产资产 产产品和服品和服务务管理管理 在AMT员工协同工作平台中 通过资产 产品和服务管理功能 图23 12 可以保存 企业关于办公室供应和资产采购请求的真实花费 同时能够实现规范化的电子化资产管理 如现办公用品和设备的规范化管理 包括采购 登记 领用 归还 维修等 以及会议室 车辆 宿舍等其他各种资源的管理等等 图 23 12 AMT 员工协同工作平台的资产 产品和服务管理 来源 企业资源管理研究 AMT AMT知识管理系统在某咨询项目中的应用知识管理系统在某咨询项目中的应用 知识管理系统应该能够为业务过程服务 在这一点上 AMT 的员工协同工作平台真正 做到了各种功能应用与业务运营的紧密结合 下面以某咨询项目为例来具体说明 AMT 知 识管理系统是如何做业务工作的 通常 一个完整的咨询项目包括初步接触 方案提交 咨询跟进以及项目实施等几个 阶段 以下的介绍针对初步接触和方案提交这两个阶段展开 它们所包含的关键业务循环 主要表现为由潜在对象过滤出合格对象 最终形成侯选名单 图 23 13 AMT 某咨询项目的初步接触阶段 来源 企业资源管理研究 AMT 在初步接触阶段 图 23 13 AMT 首先需要寻找潜在对象 在知识管理系统的 CRM 模块中建立该潜在客户的 Account 东信 信息 并收集相关资料 形成基本的客户卡片 图 23 14 在这张客户卡片上包括客户基本信息 销售和市场信息以及其它的相关信息 如我们能够提供的服务 相关的文档 售前项目的建立等等 同时还可以通过和客户以 及销售相关的工作流进行内部和对外的交流 图 23 15 图 23 14 AMT 在接触阶段建立的客户卡片 来源 企业资源管理研究 AMT 图 23 15 AMT 在接触阶段的交流信息 来源 企业资源管理研究 AMT 图 23 16 AMT 所建立的项目卡片 来源 企业资源管理研究 AMT 一旦建立了潜在客户的关系 AMT 就会在知识管理系统中建立一个和此客户相关的一 个项目卡片 图 23 16 而进入方案提交阶段 图 23 17 图23 17 AMT某咨询项目的方案提交阶段 来源 企业资源管理研究AMT 在这一阶段 AMT将对客户的需求和企业应用现状进行了基本的了解 决定正式投入 相关的工作流相关的工作流 资源 组成项目组 启动制作该项目的管理咨询方案和技术方案的进程 在AMT知识管理系统中建立该项目 如果竞标成功 将在此基础上开展项目 确定项目组成员 以及项目组织机构和角色分配 分析客户的基本情况 根据AMT方法论 初步形成咨询项目建议书 同时开展情报收集工作 包括市场 产业研究以了解国内外其它机构的状况 同时还展 开对竞争对手的调查和研究工作 图23 18 图23 18 AMT在方案提交阶段对竞争对手的研究 来源 企业资源管理研究AMT 综合上述情况 逐步完善该项目的建议书 分析客户的技术基础架构以及客户的IT系统应用建设规划 初步提出技术解决方案 审核管理咨询和技术方案 修改并定稿 同时形成该项目的计划 图23 19 图23 19 AMT最终完成的项目计划 来源 企业资源管理研究AMT 由上述分析可以看出知识管理系统在AMT咨询项目所起的巨大作用 首先它能规 范化作业流程 更重要地是能够将项目各个时段所需要的知识以及产生的知识有效地管理 起来 如AMT知识管理数据库提供了对竞争对手资料的全面分类和整理 这有助于AMT针 对竞争对手的情况作出自己的分析和判断 还譬如AMT通过知识管理系统能够将与此次项 目有关的商务 技术信息以及重要文档资料与项目建立链接 从而建立起多维度的的项目 视图 图23 20 图23 20 与项目相关的技术资料和文档 来源 企业资源管理研究AMT AMT知识管理应用的制度保障知识管理应用的制度保障 AMT 认为知识管理能够在一个企业得以成功应用的最主要原因是员工能够在工作中自 觉地使用知识管理系统 系统使用方便 简单 有效 并且能够满足公司业务在知识管理 方面的要求 为达到以上目的 决不单单是靠技术可以解决的 更为重要的是建立一套严 格的管理制度进行保证 首先要保证知识管理系统与员工的日常工作紧密结合 AMT 要求必须将全部工作信息 录入到系统中去 这些信息包括员工信息 客户信息 项目信息 文档资料等等 并使这 些资料建立相互之间的联接 员工可以非常方便地根据自己的权限在系统中查询相关信息 员工再也不会为找不着某个人的联系方式而四处打电话求助了 只需要在系统中查询相关 人员的名字就可以了 此外 在知识管理系统中 AMT 不但要求员工在知识管理系统中提 交工作计划和工作汇报 而且还要求员工在知识管理系统中提交所有相关工作文档 其次要将知识系统与员工的考评结合起来 AMT 对员工的考核主要基于这套知识管理 系统 作为一家知识密集型的企业 知识和人才是 AMT 发展的根本动力 因此 知识的积 累与分享 人员的利用与培训是 AMT 考评的关键依据 AMT 会利用知识管理系统的工作流 管理 在每个季度根据系统中员工的工作计划与工作汇报的对比 完成对员工的考评 再者要将知识积累创新与员工激励结合起来 AMT 认为 要把企业建成一个知识型的 企业 必须在企业内部建立一种鼓励知识创造 知识积累 知识使用 知识分享的这种文 化 而促成这种文化的手段之一就是将对员工的激励与知识的创造和分享相结合 AMT 不 但要求员工定期完成不同知识地图的制作和更新 而且还通过激励机制鼓励员工的知识贡 献 AMT 要求员工每月完成一定的知识贡献程度 提交一定数量的文档 同时每年会根据 文档的阅读和反馈情况 对优秀员工进行奖励 24 看看别人在怎么做 知识管理不仅仅是一种新的知识管理不仅仅是一种新的IT手段 它已经成为管理界的流行用语 若赶不上这个手段 它已经成为管理界的流行用语 若赶不上这个 潮潮 流流 将不可避免地会落伍 为此 后来者有必要对先行者们的知识管理实践深思一番 不 将不可避免地会落伍 为此 后来者有必要对先行者们的知识管理实践深思一番 不 单纯为了赶单纯为了赶 潮流潮流 而是要获得更多的体验 而是要获得更多的体验 KPMG 对知识管理的调查显示了一个具有普遍意义的结果 那就是有知识管理的组织 能比没有的组织更好地利用和创新知识定位 比如 有知识管理计划的组织中低于一半 45 对彻底改造学习怀有抱怨 但没有知识管理计划的组织中则将近 2 3 63 有 不满情绪 有知识管理计划的组织能在半天之内检索到特殊顾客购买习惯数据的占 61 没有知识管理计划的组织仅有 38 能顺利完成这项任务 有知识管理计划的组织中 有 72 能在半天内使用一个业务最佳实践 而没有知识管理计划的组织仅占 55 这些调查结果只是重复说明了一个问题 知识管理确实能在多方面给企业赢得更多的效 益 但是 这并不意味着任何企业都要采取相同的的知识管理策略和手段 事实上 正是 不同知识管理实践的 争艳斗彩 才推动着知识管理不断向前发展 在下文中 我们将具体看到BEST BUY走过了怎样的知识管理历程 而西门子又是如何 认识和实施知识管理的 他山之石 可以攻玉 但愿这些案例所闪现的 知识 之光能 够照耀到更多的中国企业 更多的从事知识管理研究和实践的人 最终迸发出更亮的光芒 属于我们自己的 知识 之光 Best Buy知识管理实践考察知识管理实践考察 Best Buy 是美国一家经营消费电子产品 个人电脑 娱乐软件及设备的专业零售商 它兼营网上销售和实体连锁销售两项业务 Best Buy 总部位于美国明尼苏达州的 Eden Prairie 目前在全美 41 个州运作着 400 多家连锁店 拥有员工 60 000 名 计划到 2004 年在全美拥有 550 家连锁店 Best Buy 是第一家以有计划 有组织的方法推进知识管理的零售企业 已经逐渐 发展成为一个以实践社区为核心的知识型组织 处于不同地域的连锁店以及员工通过实践 社区 能够充分交流信息和共享知识 Best Buy还和Microsoft IBM Monster Cable等建 立了战略伙伴关系 使知识管理的范围拓展到企业之外 为企业引入了外部的知识 活 水 那么 Best Buy为什么要推行知识管理 走过了怎样的历程 又有哪些经验教训 值得借鉴 我们需要带着这些问题去考察Best Buy的知识管理实践 Best Buy 为为什么要什么要进进行知行知识识管理 管理 在回答这个问题之前 我们首先来看看一系列数字 没有什么比用财务数字说话更生 动的了 图 24 1 从九十年代初到中期 Best Buy 经历了一段快速发展的过程 其间有 祝福 也有 诅咒 祝福 表现在连锁店数量量 市场份额占有以及营运收入方面的快速增长 而 诅 咒 则反映为收益的下滑 如在97财年 总营收达到77亿美元 但赢利却呈现负数 图24 1 Best Buy 92 97运营状况 这种现象是外部市场和内部组织等多种因素的共同结果 在市场上 消费者动态变化 的需求对Best Buy如何降低设备尤其是计算机的库存造成了巨大的挑战 由于库存反应跟 不上计算机技术变化的速度 导致了很多过时款式计算机设备的大量积压 而在内部 组 织也正努力挣扎着以跟上Best Buy快速发展的步伐 但是传统的流程和工具难以满足Best Buy对更快捷的信息交流和知识共享的要求 它们成为了Best Buy进一步发展的瓶颈 技术正以前所未有的步伐在革新 消费者的需求也越来越个性化 市场上随处都 会有类似的产品供应 Best Buy认为在这种市场竞争格局中 要想赢得竞争优势 就必须 成为 消费者聪明的朋友 能及时提供给充分满足客户需求的综合解决方案性的服务 为实现这个目的 企业就需要转变成为一个学习型组织 以共享企业的各种信息 最佳实 践和经验知识 并将知识交流的范围延伸到企业之外 从而能够更快地将创新的服务推向 市场 缩短员工和客户的学习曲线 降低成本 实现 以知识创造业务价值 向学习型组织转变 是一个不错的想法 但关键是如何使之成为现实 学 习 必然带来变革 Best Buy在这种变革过程中采取了 分布走 干中学 的方法 通过建设实践社区 用系统化方法保证在正确的时刻能够将正确的知识传递给正确的人 以帮助员工作出更有效的决策 图24 2 Best Buy 知识管理实践模式 Best Buy认为其员工的知识就是其最强大的竞争力 通过有效的知识管理能够帮 助企业更快地走向学习型组织 所以它在全美各连锁店展开了大规模的知识管理实践 希 望知识管理能带来积极的业务效果 图24 2 在知识管理实践上 Best Buy强调 能够 在不同的地点通过不同的设备获取不同的知识内容 实现知识无缝共享 最终达到提高 客户忠诚度 缩短库存周转时间 降低员工培训成本 激发员工想法观点以及提高销售额 等目的 Best Buy 的知的知识识管理管理历历程程 Best Buy的知识管理实践以创建实践社区 CoP 为核心 从时间上来看 其实施 过程可划分为四个阶段 知识管理计划制定阶段 1999年11月 1999年12月 在该阶段 主要完成了两项任务 一是制订知识管理目标 二是成立知识管理的组织和团队及分配角色和任务 阶段1 实践社区设计和开发 2000年1月 2000年7月 在该阶段 完成了实践 社区试点选择标准的制订以及具体的试点选择过程 并着手建设3个试点社区 阶段2 实践社区设计和开发 2000年8月 2001年2月 在该阶段 主要对优先3 个试点社区的内容 功能进行增强性开发 同时将项目过程和社区技术标准化 并开始建设8 个新的社区 阶段3 实践社区拓展 2001年3月 2001年9月 在该阶段 主要完成了以下任 务 在社区站点中集成了用户识别技术 以实现 正确的信息传递到正确的人 的流水线化 解 决了各区域连锁店内的用户访问问题 并对知识管理实践进行了正式的评估 在全美建置了 6个销售型社区 同时还着手发起了几个新社区的建设 如果从不同时间段的任务类型来看 则可以将Best Buy的知识管理实践划分为定义 计划 建置以及拓展四个阶段 图24 3 它们和按时间划分的几个阶段并不完全吻合 下 面我们对各个阶段的任务进行具体阐述 图24 3 Best Buy的知识管理实践历程 在定义阶段 主要是制订知识管理目标和成立知识管理推进组织 Best Buy的知识管 理目标有以下几点 1 将Best Buy建设成为一个学习型的组织 2 共享和重复使用 各个领域已经存在的知识 3 加速最佳实践的传输 将信息和知识转化为行动能力 4 测度知识管理所取得成果及效益 5 选择知识共享的试点能够产生有可论证的业 务绩效 而在知识管理推进组织上则可分为几个层次 有决定战略方向的知识管理筹划指 导委员会 还有顾问团 设计组 以及具体从技术上实现实践社区的知识管理程序实施团 队 在计划阶段 在每一个业务领域都要对若干个试点项目机会进行评估 并基于试点选 择标准和潜在的业务价值机会 选择可以 快速成功 的试点 同时知识管理筹划指导委 员会和顾问团就项目策略 方向以及进程制订出相应的计划 在建置阶段 首先设计和开发了用于实践社区的知识共享应用程序 以及用于对实践 社区进行管理的维护性应用 以保证实践社区能够业务应用提供有力的支持 同时 着手 对领域人员进行 技巧 调查 收集有价值的知识内容 在实践社区应用发布之前 由用 户对实践社区进行使用测试并提出修改意见 并使用多样的传媒手段和方法以提高组织对 实践社区的认知度和使用热情 最后 对实践社区使用的效果及业务影响进行评价 并为 未来实践社区拓展创造新的契机 在拓展阶段 主要是在全企业进行知识管理的推广 充分发挥知识的杠杆作用 以达 到提高销售效率 加快从策略到执行的速度 缩短新员工培训的时间的目的 同时通过定 义和实行可持续的评估过程 以实现企业知识管理的持续改善 向学习型组织的目标不断 迈进 从从 人 流程和技人 流程和技术术 看看 Best Buy 的知的知识识管理管理 我们知道 知识管理需要充分实现 人 流程以及技术 要素的结合 同样 Best Buy的知识管理实践也正是通过整合这三个要素而取得了理想的结果 图24 4 Best Buy知识管理推进组织架构 在 人 方面 Best Buy成立了多级知识管理推进组织 图24 4 包括知识管理筹划 指导委员会 知识管理顾问团 设计组以及CoP程序实施团队 知识管理筹划指导委员会是推进知识管理的高层领导 它主要负责策略方向指定 变 革激励以及关键资源分配和管理等 知识管理顾问团是Best Buy实现知识管理项目协调和交流的中枢 它本身就作为Best Buy推进知识管理的学习型社区 负责获取和共享各种经验知识 对知识管理的建置和拓展 的各个阶段进行具体领导 同时定义项目沟通策略 对取得的成功进行识别 对个人或团队 进行奖惩 设计组负责复制每一个试点领域的成功实践 它聚焦于使用知识共享技术来改进业务 设计组的成员通常来自不同领域 如熟悉业务的人员 人力资源方面的代表 IT人员以及项 目规划人员等等 设计组每一个人都要融入知识管理的计划 实施以及持续改进和拓展的全 KM 筹划指导委员会 KM 顾问团 设计组设计组设计组 CoPCoPCoP CoPCoPCoP 过程 设计和形成知识管理试点实施的具体方法 并监控和测度知识管理的有效性 CoP程序实施团队主要从技术角度来建设实践社区的IT使能环境 同时通过提供培训 指导和工具以推进项目开发和进行持续的知识管理应用 如果说知识管理筹划委员会是知识管理的策略指定者和变革把握者 那么知识管理顾 问团则是承上启下的协调和交流枢纽 而设计组和CoP程序实施团队则具体推动着知识管 理项目的实施和持续改进过程 从 过程 要素看 Best Buy的知识管理实践大致经历了项目选择 项目设计 应用 开发以及实施和制度化这几个大的阶段 其中有两方面是Best Buy实施知识管理的 过程 特色 一是知识管理行动策略 另一是实践社区实施模型 Best Buy的知识管理行动策略是 干中学 为有效实现边干边学 需要经过以下的过 程 1 选择试点以学习如何利用知识创造业务价值 2 寻找能够快速赢取并可持续 的优势 3 创造发现和共享知识的新能力 4 建设多样的知识管理试点以深化知识 管理实践 获得成功的知识管理解决方案 5 将成功的方法推广到新的领域 图24 5 Best Buy的实践社区实施模型 知识管理行动策略是一种宏观上的知识管理实践思路 而实践社区实施模型相对来说 更加微观一点 它是一种可重复的实施模型 Best Buy知识管理实施团队利用它来推进实 践社区的具体实施 图24 5 该实施模型将实践社区的建置过程划分为7个基本阶段 1 培训和讲演 用以沟通实践社区的目标和形成知识管理基本原则的共识 2 使 用 鼓励社区成员能够积极参与 3 测度 社区 看门人 和知识管理设计组成 员跟踪实施进展和应用状况 4 共享 使最佳实践在社区中得到分享 5 认可和 奖励 对社区贡献者和积极参与者给予必要的奖励 6 倾听和学习 实践社区设 计者和知识管理实施团队需要从实践中继续学习 7 设计 精练和配置 知识管理 实施团队通过整合和使用所学习到的经验 对实践社区进行改进 在 技术 上 Best Buy强调从对员工实际工作的观察中来分析技术需求 它既要能 作为一种知识传输工具 和员工的业务工作紧密结合在一起 又要能够是一种可定制的解 决方案 具备将信息 知识转化为行动的能力 Best Buy的知识管理实践在 技术 要素 方面主要强调两点 一是技术基础设施 二是社区站点 技术基础设施主要包括企业门户 基于技能的人员定位以及协同工具这三类技术 企 业门户主要提供知识存储能力 集成的搜索能力以及个性化知识呈现的能力 基于技能的 人员定位则要将个性化信息 位置信息以及技能信息有机地整合在一起 为快速人员查询 提供技术手段 协同工具包括工作团队管理工具 可重用的模板以及视频会议工具等 主 要用以实现个人隐性知识的交流 在上述三类技术基础设施的基础上 就可以构建实践社 区站点 它不同于主页 社区站点能够有效实现显性知识和实现隐性知识的分享 Best Buy认为 知识管理的成功实施在于坚持一些简单的原则 如提供员工有价值的 工具 功能齐全而且方便使用 将工具和员工的日常工作紧密结合 最终实现员工 头 脑 心智 手 的和谐配合 另外 经常性的培训 业绩的测评和反馈 始终保持变革的 心态也是成功实施知识管理的重要保障 看西门子如何进行知识管理看西门子如何进行知识管理 在知识管理的引进和实施方面 咨询公司走在了前面 如安永公司 普华永道公司等 而作为一个传统型企业 西门子公司 对知识管理的认识以及具体的实施方面 也走在 了前列 它试图通过对知识的有效管理 来提升企业在各个业务领域的业务价值 图 24 6 图 24 6 西门子知识管理的业务范围 来源 西门子公司 西西门门子子为为什么要什么要进进行知行知识识管理 管理 西门子推行知识管理 同样来源于外部市场 内部组织 技术环境等多方面的因素 为创造更多的客户价值 为改善业务运营 西门子认为必须采用新的协作和管理方法 知识管理 来创造全球化的知识网络 不仅将业务 触角 延伸还要使其更加智能化 具 体来说 以下八个方面成为西门子实施知识管理的关键驱动力 产品和服务的知识密集化和客户导向化要求西门子必须能够有效管理产品以及客户知 识 组织的价值正越来越多地体现在员工人及其创造的知识中 但这些知识员工比以往更 具流动性 为了有效保护组织和个人知识 也必须要进行知识管理 在业务过程 组织架构以及外部协作等方面越来越强调创新 而创新的基础正在于知识 管理 战略联盟正成为建立持续竞争优势的可靠保障 这要求西门子能够将知识管理的范围 拓展到企业之外 电子商务 协同商务是商务变革的趋势 如果将在内部知识管理上的经验用于和客户 供应商以及合作伙伴的知识交流和沟通 将可带来极大的竞争优势 全球化 分散化以及过程导向 基于团队的组织结构使知识沟通变得困难起来 但是知 识社区成为超越业务和职能边界的第三种组织形式 能够有效实现知识管理 个人一方面受困于不断增长的信息 另一方面承受着决策实时化的压力 而知识管理能 够提供传输信息和知识的有效工具 帮助员工从压力中 解脱 出来 技术的发展使知识联系不再局限于传统的 来 现在 一起 方式 为创造跨时空的整合 知识环境创造了条件 西门子公司希望通过一系列知识管理实践 能带来在产品上市时间 战略应变能力 成本 客户关系等各个方面的改善 如 咨询业务 方案业务 服务业务 设施业务 系统业务 产品业务 通过知识 提升业务 价值 缩短产品上市时间 通过加速知识流和知识整合 扩大 注意力带宽 以及早获得战略机遇或危机的信号 通过感知和获取遍布全球 的知识和信息 并对之实现有效共享和管理 降低协作成本 通过实施知识社区 来管理企业核心能力并加速知识创新 改善客户忠诚度 通过建立面向客户的虚拟社区来实现 加速各种创新实践在组织中的传播 通过组织知识座谈 知识咖啡馆等方式来实现 西西门门子的知子的知识识管理管理实实践践 考察西门子公司的知识管理实践 我们发现 它超越了对于知识管理的传统技术观 认为成功的知识管理系统应是一个 社会 技术 系统 并给出了一个参考模型 图 24 7 该模型聚焦于四个方面 图 24 7 西门子知识管理的实践模型 来源 西门子公司 知识社区 试图跨组织边界形成最佳实践网络 使企业中各个领域的知识能够通过 社区得到共享 使员工可以对业务的相关主题进行知识交流 充分利用已有的成功经验 知识集市 如果说知识社区建立了人和人 人和组织以及组织和组织之间的联系 而 知识集市则提供了有关知识管理的基础设施 它通过知识地图 Intranet 等来进行最佳实践 传输 保证所有员工能够访问最佳实践资源 知识环境 知识环境主要是 软 环境方面对企业知识管理提供支持 即需要在企业战 略及价值观等方面来推进知识管理在企业的实施 在组织中形成知识交流的气氛和知识共 享的文化 使员工能够有效进行 从业务中学 分布学习 以及 虚拟团队学习 知识管理关键过程 建设知识社区 知识集市以及知识环境的最终目的就是为了有效 实现对企业知识过程的管理 使企业知识共享 知识应用 知识创新的水平上一个新台阶 知识社区在西门子知识管理系统中处于核心地位 如西门子在 R D 咨询 制造 销 售以及后勤等多个业务领域建立了知识社区 表 24 1 通过知识社区 能够使不同的知 识内容尤其是最佳实践得到充分共享 从而提高业务效率和改善业务效果 表 24 1 西门子多个业务领域的知识社区 来源 西门子公司 业务过业务过程程知知识识社区社区内容内容 R D工业自动化组的 1200 个软件工程师 咨询2000 多名 SAP 咨询顾问 制造1500 多名过程技术工程师 隐含的 个人 集体的经验 关系 背景 信息等 显现的 意见 案例 故事等 知识管理关键过程 知识环境 战略 协作和领导力 价值观 知识创造 知识共享 知识社区 人 组织 关系 知识集市 基础结构 平台 工具 服务 工作场所 内容结构等 销售4000 多名遍布全球的提供客户化方案的销售 营 销人员 后勤200 多名后勤采购专家 正式的 方法 结构 模型 工艺等 无论是建立知识社区 还是创建知识集市 关键是要形成最佳实践网络 实现最佳实 践共享 为实现跨组织的最佳实践共享 西门子认为应充分考虑到以下六个方面的要素 图 24 8 在每个方面都须提供了有力的支持 图 24 8 西门子实现最佳实践共享的六个要素 来源 西门子公司 要有有力的 赞助 应有最佳实践共享项目的发起人 并能够提供充分的资源保障 形成最佳实践图景 最佳实践应具有明晰的主题结构 以利于最佳实践的有效共享 创建最佳实践网络 知识社区某种程度上就是将员工紧密联系起来的最佳实践网络 使员工能够对相关业务主题进行交流 充分利用已有的成功经验 建立最佳实践集市 这是知识集市所要完成的主要任务 通过提供用户友好的 IT 支撑 使最佳实践能够方便地传输 保证所有员工能够访问最佳实践资源 成立最佳实践共享团队 推动者 最佳实践的共享需要必要的协调和支持 进行 奖赏 激励和评估 将 奖赏 激励和评估 融入人力资源的评估和开发之中 使员工热情地参与到 最佳实践 网络之中 积极地分享最佳实践 那么 如何建立最佳实践网络呢 西门子认为 一个最佳实践网络应有发起人 推动 者 专家 管理者以及社区成员等几种角色 而且最佳实践网络的建立需要遵循一种循序 渐进的方法 图 24 9 图 24 9 西门子最佳实践网络的结构 来源 西门子公司 在建立最佳实践网络时 首先要对具有重要业务价值的相关主题进行识别 在确定了 主题的基础上 需要进一步识别该主题的相关人员 如推动者 拥护者 管理者等 然后 要发现那些拥有最佳实践的专家并成立专家 研讨厅 准备 最佳实践 案例材料 在 最佳实践 材料得到充分准备之后 建立最佳实践共享 论坛 并要求志愿者使用它们 最后要将网络进行拓展 将局限于专家的 研讨厅 和部分志愿者的 论坛 发展成为面 向所有与主题相关的员工的 交易所 使最佳实践充分地 活跃 起来 西西门门子知子知识识管理的未来行管理的未来行动动框架框架 建立最佳实践网络 进行最佳实践共享仅是西门子知识管理实践的开始 西门子公司 还指出了一条通向成功知识型组织的道路 以业务目标为导向 根据知识战略 沿着一 定的知识管理路标 进行知识管理活动 图 24 10 它强调了一种整合思想 即应将企业 业务目标 知识战略以及知识管理实施过程有机融合 图 24 10 西门子迈向知识型组织的总体行动框架 来源 西门子公司 在西门子知识管理的总体行动框架的背后 隐含着六个方面的因素 图24 11 即新组 织 业务变革 内容结构 工具 基础以及测度 图 24 11 西门子知识管理的总体行动框架的六个要素 来源 西门子公司 新组织 强调两个方面 一是建立在业务层次之上的知识社区 另一则是知识管理 层次上的知识管理部门 图 24 12 知识管理部门主要负责建立知识管理策略和框架 如 知识管理战略 路径和测度模型 知识管理参考体系 行动决心 前瞻思想等 提 图 24 12 西门子知识管理总体行动框架要素之一 新组织 来源 西门子公司 供对知识管理活动的支持 如对最佳实践共享 知识社区建设 知识社区拓展 知识地图 知识管理评估 内容结构以及知识管理工具等方面提供全面的指导 以及推进知识管理和 知识型企业的建设 如明确认识 推广企业知识文化 制定知识业务规则 知识管理实践 行动的规划和推广等 通过成立专门的知识管理部门 西门子可以更好地推广知识共享和 创新过程 标准及透明化知识的内容和结构 避免 孤岛 式的知识管理解决方案 有效 维护知识安全和规避风险 最终营造出知识共享的文化 将传统的递阶式组织转变成为互 连的知识网络型结构 业务变革 则具体实现企业的知识型改造 通过现状诊断 系统实施以及运行维 护等几个步骤实施知识管理系统 促进组织的变革 这里需要强调的是 业务变革的过程 不仅仅体现为技术系统的实施 而是人 流程 技术等多种要素的结合 西门子认为 要 以策略为导向 以追求价值为目标 通过将协作和领导 外部关系 内容结构 组织以及 基础设施等多个方面因素相整合 最终实现理想的变革结果 图 24 13 图 24 13 西门子知识管理总体行动框架要素之二 业务变革 来源 西门子公司 内容结构 对知识管理而言也非常重要 只有具备了标准 统一的内容表示形式 内容组织结构以及内容创建和访问的过程 才能有效地实现知识的交流和共享 西门子按 照两种知识分类方法来组织知识内容 图 23 14 一种是 Know what know why know how know who 分类法 根据它可决定知识的具体存在位置 而另一种则 是 隐含 显现 正式 分类法 它可用来决定知识管理的具体方法 图 23 14 西门子知识管理总体行动框架要素之三 内容结构 来源 西门子公司 工具 则强调实现知识管理的技术手段 从广义来看 工具 有战略性知识管理工 具 人力资源管理工具 有用于智力资本管理的工具 还有知识集市以及更一般意义上的 知识管理系统 完整意义上的知识管理系统应能够将各种不同类型的工具进行整合 对企 业不同的类型的知识以及智力资本进行全面的管理 图 23 15 图 23 15 西门子知识管理总体行动框架要素之四 工具 来源 西门子公司 基础 则是知识管理的最基本环节 如知识管理过程 基本的知识管理实践 知识 管理系统的基本架构以及知识型业务运作等等 西门子知识管理的 基础 主要就表现为 知识社区 知识集市以及知识环境的建设 图 23 16 通过营造知识共享的环境为知识管 理活动的深化构建一个基本平台 图 23 16 西门子知识管理总体行动框架要素之五 基础 来源 西门子公司 图 23 17 西门子知识管理总体行动框架要素之六 测度 来源 西门子公司 测度 是保证知识管理系统顺利实施和评估实施效果的重要手段 西门子公司建立 了全面的测度手段 既有对系统局部的评估 也有对系统整体的测量 既有对组织状况的 判定 也有对业务绩效的衡量 具体来说 西门子知识管理的 测度 模型包括六个方面 图 23 17 1 知识社区测度 对知识社区的性能及其业务影响进行评估 2 知识过程测度 对过程的 健康 状况进行评估 如知识的周转速度等 3 知识集 市测度 对知识集市的使用情况及其可用性进行评估 4 价值测度 对某一业务 领域的知识社区 过程以及集市进行总体测度 评估其是否和员工及公司的价值相匹配 5 知识管理成熟度测度 对企业的整体知识管理状况进行评估 6 平衡记分卡测 度 以整个组织为对象 评估知识管理活动所带来的业务绩效 图 23 18 知识管理行动框架的六个要素融合 来源 西门子公司 那么 新组织 业务变革 内容结构 工具 基础以及测度这六个要素应如何在知识 管理实践中有效地融合在一起呢 西门子认为 它们应整合在整体的知识管理行动框架中 并和组织愿景和目标紧密结合 以知识共享和创新来提高企业绩效 改善业务实践 创造 新型知识业务 实现世界级的知识应用和运营 图 23 18 西西门门子知子知识识管理的几点启示管理的几点启示 西门子公司通过实施知识管理 总结出了一些经验教训 它对我国企业的知识管理实 践不无借鉴之处 主要有以下方面 知识管理系统是一种 社会 技术 系统 成功的知识管理是 机械 方法和 生态 方法 的结合 知识社区是推进知识管理系统的核心概念 有效的知识社区的实施是知识管理成功的 一半 用户友好的IT环境支持对知识管理同样十分重要 应建立一个可行的实施知识管理的基本模型 具有充分资源的跨职能的知识管理核心团队 上层部门的关注以及良好的沟通也是实 施知识管理的必要条件 知识知识 或智力 资产 组织记 忆以及 学习 基础基础 内容结内容结 构构 工具工具 业务变业务变 革革 测度测度 新新 组组 织织 结构化的知识战略规划 针对业务目标的知识管理实施路径 通过对西门子公司知识管理实践的考察 我们能够基本了解实现一个成功的知识管理 系统所应具备的方法论 它决不仅仅是一个技术相关问题 而是同企业战略 价值观 组织 人员技术等各个方面