浅论企业重组中的文化再造.doc

浅论企业重组中的文化再造第35卷第6期2007年l1月金属材料与冶金工程METALMATERIALSANDMETALLURGYENGINEERINGVo1.35NO.6NOV2007浅论企业重组中的文化再造欧阳宁(广东工业大学经济管理学院,广东广州510075)摘要:企业重组能否取得成功,关键在于企业之间的文化能否实现融合.本文从企业重组中易出现的冲突人手,着重分析了企业重组中企业文化冲突的表现,归纳总结了企业文化再造的四种模式:吸纳式,渗透融合式,文化隔离式,文化消亡与全面创新式,并指出了重组中企业文化再造的原则和策略.关键词:企业重组;企业文化;再造中图分类号:F279.21文献标识码:A文章编号:10056084(2007)06004504DISCUSSIONOFTHECULTURERECoNSTRUCTIoNINENTERPRISEREoRGANIZATIoNOUYangning(EconomicManagementCollegeofGaungdongTechnologyUniversity,Guangzhou510075,China)ABSTRACT:Theculturalintegrationisthekeyfactoroftheenterprisereorganizationstrategy.Basedonexpatiatingtheenterprisereorganizationcontradictions,thispaperfocusesonanalyzingthecultureconflictsintheenterprisereorganization,andsummarizesfourculturereconstructionmodels:assimilating,amalgamation,isolation,comprehensiveinnovation.Atlast,thispapernotestheenterpriseculturereconstructionprinciplesandstrategies.KEYWoRDS:enterprisereorganization:enterprisesculture;reconstruction企业重组的概念起源于20世纪8O年代末的西方管理界.并于9O年代逐渐引起广泛的重视.进入新世纪,企业重组更是成为一种全球化浪潮.在市场经济条件下.企业重组具有多种形式,包括改组,改造,收购,兼并,承包经营和股份制合作等.麦肯锡管理咨询公司通过对大量企业重组的案例进行分析.发现只有近四分之一的企业在重组后实现了重组前的计划.而企业重组中的管理不善.如交流沟通不够,忽略文化差异等容易导致兼并重组的失败.其中.企业文化冲突是企业重组失败的关键”震源”之一.企业文化是企业长期以来内外各种因素共同作用的产物,表现为员工的理想,信条,价值趋向,行为准则,思维习惯等.如果忽视文化上的冲突,极有可能导致企业重组后各自为政.沟通困难.无法增强企业实力,反而削弱各自的文化威力23.1企业重组中的文化冲突不同文化的企业在重组后相当长的一段时间内.会出现不同程度的文化排斥与文化冲突现象.具体表现在以下几个方面.1.1价值观的差异与冲突价值观是指人们对待事物的态度和对是非收稿日期:20070820作者简介:欧阳宁(1966一),男,硕士研究生.主要研究方向:企业文化.46金属材料与冶金工程V0l_35No.6的判断标准,是企业文化的核心,当不同企业重组后,其文化差异与冲突集中反映在个人价值观上.因为每一个民族都有自己的价值体系.每一个人都有自己的价值观,而且他们总是认为自己的民族或自己的价值观是最优秀的,这样.当不同企业重组后,就会产生自我优越感,认为自己的行为方式优于他人,有偏见地对待异己文化,在行为方式上往往自以为是,难以与他人协作和合作,从而使文化冲突层出不穷.对于经营管理者来说,主要表现为风险观念的差异与冲突.1.2经营理念的差异与冲突优秀企业在市场竞争中往往以互惠,互利,效率为指导思想,更多地考虑对方的获利性,在管理中实现”双赢”.若不以此为指导思想,就难以在市场竞争中发展壮大.因此,不同经营水平的企业重组后在这方面认识不一,往往产生冲突.决策方面,有些企业长期习惯于集体决策,集体负责,而有某些股份有限公司,私营企业中则责权明确,分层决策,实行独立决断和个人负责,以适应市场快速多变的要求.这在不同所有制不同管理制的企业重组后易形成决策方式的冲突.1.3管理风格的差异与冲突每个企业都有自己独特的管理风格.这种风格是企业在长期生产经营和管理实践中逐渐形成的,因而具有稳固性.很难轻易改变,因此当不同管理风格的企业并购后势必会产生冲突.如在管理方式上.不同企业也存在着差异.特别是在跨国并购中表现得尤为明显.西方企业强调规范化,程序化的管理,从决策到营运的各个方面都依据完善的管理制度进行程序化管理,在管理中讲究效率,鼓励发展个性和个人创新.而东方企业则强调集体智慧,力求协调合作,鼓励为了群体利益而牺牲个人利益.追求”诚”和”开拓精神”.强调适应性和灵活性,但往往不重视正式制度的建立与实施.对环境变化采取实用主义态度1.4沟通上的差异与冲突沟通是组织和群体之间交流和传递信息的过程.沟通差异与冲突是指来自行为双方符号系统之间的冲突,也就是通常所说的表达方式(语言,神态,手势和举止等)所含的意义不同而导致理解上的误会,进而引发冲突.沟通差异由语义困难,误解表达,手势表情,神态举止,角色要求,组织目标,人格因素等造成的.处于不同文化背景的人对相同文化符号所象征的意义理解可能完全不同,不同文化背景的人其沟通的方式也不同,而且由于存在着一些客观上的沟通障碍,如时间,空间,地域,语言等,使得重组双方缺乏对对方文化的了解,如文化背景,历史状况,风俗习惯等,使双方在合作中对待具体事件的处理方式,情感,倾向等各不相同,从而导致沟通误会,甚至演变为文化冲突.2企业重组中文化再造模式企业文化再造是指当企业的外部环境发生剧烈变化时,企业的价值观念,基本信念以及战略目标等企业文化要素与外部环境发生冲突,并对企业的进一步发展形成障碍时,企业对企业文化进行彻底改造.以适应环境的变化的过程.进行企业重组时应考虑企业间的文化差异,找出双方企业文化的异同点,注意加强相互沟通,以避免企业间的文化冲突,并采取适当的方式进行整合,以形成一种双方认同的具有本企业特色的企业文化.从而可以使企业在重组后真正实现”1+1>2”的效果E4J.文化再造主要有以下几种模式.2.1吸纳式被兼并方完全放弃了原有的习惯,惯例,价值观及基本假设,全盘接受兼并方企业文化.兼并方对被兼并方拥有最大的控制权,整合风险极小.那哈万德认为这种整合模式理论上看来非常简单.但操作起来很困难,适用于被兼并方企业文化很弱且对兼并方企业文化有认同感这种情况引.2.2渗透融合式兼并双方在文化上进行平等的沟通,取长补短.经过两种优秀文化的双向渗透和有机融合,形成包容双方优良文化特质的一种混合的,超越个别组织的新文化.所以又被称为”平衡式整合模式”.伊万斯通过分析丹麦最大两家银行的兼并案例指出,渗透式文化整合模式主要适用于兼并双方企业文化各在优缺.强度相似,彼此都较欣赏对方的企业文化的情况,而且他认为与吸纳式相比,这种模式的操作性较强,但兼并方将放弃部分控制权,承担的风险增大.2007年第6期欧阳宁:浅论企业重组中的文化再造472-3文化隔离模式兼并企业和被兼并企业在文化上是依然保持相对独立性.双方的文化变动都较小.夏普罗,彼克等人认为.从理论上讲.选择分离式文化整合模式需要满足两个前提:被兼并企业拥有优质强文化,企业员工不愿放弃原有文化.并且兼并后双方接触机会也不太多,文化不一致不会引起太大的矛盾冲突.2.4文化消亡与全面创新模式兼并方既不愿意接纳被兼并企业的文化.同时又放弃了自己的原有文化.而希望重新创建一种优秀企业文化.这些企业一般都是目前在市场上表现不是很好的企业,但是现在又都迫于生存压力努力地寻找生存空间.他们之间的组合也是一种战略选择.在这种企业重组和文化再造中,企业需要淘汰甚至完全抛弃以前那种不符合市场竞争要求的没有生命力的企业文化.在全新的市场环境中塑造一种全新的企业文化.3企业文化再造原则3.1优质主导原则在企业战略重组过程中推动企业文化再造这场”革命”,必须强调优质主导原则,而并非搞平均主义和一锅端.要做到两点论和重点论的统一,既不追求一味的平等,又不片面地强调优势,慎重地选择优质文化作为企业文化再造的引擎主导文化.在将若干文化特质放在一块进行筛选,梳理,合并,分拆,增强和减弱时,千万不能丢了这些优质的文化特质.否则,在企业战略重组中很难达到提高企业经营业绩,培育企业竞争优势,追求卓越的理性预期.在企业文化再造中.要对各种文化特质根据其所生成的环境和所要面对的环境进行严格比较,选出优质文化并且进一步分析优质文化的强弱程度以及其他企业对这种优势文化的吸纳程度.如果该优质文化是强势文化,可以进一步强化并且输出自己文化让其他企业接受,直接替代其他的病态文化或者不良文化:如果该优质文化是弱势文化.则需要进一步提升其强度,使其在文化再造中发挥主导作用.对于那些劣质文化,病态文化等范畴要在文化再造中加以识别和排除.防止不良文化在企业战略重组和文化再造过程中出现文化反弹.阻碍企业的持续发展.企业文化再造是一个自觉的过程.是企业文化的进化.是企业文化的自我完善和自我发展.在企业文化再造过程中,无论是文化输入还是文化移植都需要在主导文化的基础上对原来文化的内涵进行挖掘和”扬弃”,而并不是一种企业主导文化对其他企业文化的完全取代.3.2优势互补原则在企业文化再造中不能因为某种文化是优秀文化就放弃其他文化.也不能因为在重组中某个企业由于经济实力强而处于主动地位,就片面地认为该企业文化是优质文化.这样做会顾此失彼,伤害部分企业的感情,很难形成新的强的优势文化.并且还会给企业战略重组设置一道不可逾越的文化障碍.任何优质的企业文化都是一个”有机的生态”,自身具有进化的可能,它具有开放性和兼容性,能够与异质文化相互融合,相互吸收.在文化再造中要尽可能地对各企业文化统筹兼顾,综合分析.3-3动态创新原则任何一家企业的文化性格和文化模式在形成之后都不是也不应该是静止不变的,而是随着外界环境的变化呈现出不断创新的发展态势,显现出极强的适应性和旺盛的生命力.当今,社会文化呈现出加速度发展的趋向.美国未来学家托夫勒指出.”文化的加速度发展寓于非永恒,即短暂性之中,她渗透并且感染着我们的意识,从根本上影响着我们和他人与外界事物的整个思想,艺术,价值观念的关系”.面对文化的加速发展,社会价值观的变化,人们消费偏好的层出不穷,任何一种企业文化都不能“闭关锁企”,沾沾自喜.而应该根据自身经营环境的变化和挑战,对优秀的文化基因进行交合,对平庸和低下的文化特质进行摈弃,积极地吸纳社会文化成果,借鉴其他企业的优秀企业文化经验,不断地充实自身企业文化的内容,赋予企业文化新的内涵.催生出一个整合的勃勃生气的新企业文化.3.4亲情沟通原则随着企业战略重组的推进和企业文化再造的进行,企业面临着一个全新的媒介,环境以及文化网络,沟通在文化碰撞中就变得越来越重要.甚至成为企业文化再造的最主要手段.48金属材料与冶金工程VOI-35NO.6在文化整合过程中.多元文化的碰撞需要文化沟通时才能了解对方,支持对方.只有在沟通过程中.员工才能领会经营管理者的意图.才能有效地贯彻执行企业文化整合文本:管理者才能支持员工的一些创新想法和理念.才能吸纳员工对企业文化重构成中的新想法:才能发现企业文化再造和企业管理中所存在的新问题:才能在”请进来”与”走出去”中加强彼此文化的交流与沟通.进一步促成企业文化的整合.4企业文化再造策略企业在进行文化再造时.还应善于和敢于利用企业重组来造势.由领导统帅.专家策划,全员参与来实现企业内部的文化变革,从而保证企业重组的效果.4.1领导者身体力行.率先垂范领导者是企业的细胞核.是驾驭企业之舟的掌舵人.在企业文化再造方案的制定和执行过程中起到筹划者,驱动者,播种者等作用.因此.领导者应该全心全意地实践自己倡导的价值规范,真正做到表里如一.言行统一,率先垂范,使自己成为员工可以效仿的企业文化楷模,使自己成为企业文化的播种机,宣传员.4.2以人为本.全员参与企业文化管理的精髓.就是从文化角度遵循人的需要和发展规律强化以人为本,即强调企业是以人为主体组成的,企业依靠人进行运转,企业为人的需要而存在.因此,企业在进行文化再造时,要强化以人为本,全员参与.否则,没有广大员工的智力支持和积极配合,缺乏群众基础和文化自觉主体的企业文化再造只能流于形式,最终会诱发联合重组的危险.同时,在企业文化再造方案的制定和执行过程中,还要善于从外部引进智慧,尊重企业文化专家学者的指导意见和建议,保证再造方案制定和执行的可行性和科学性.4-3注重员工和管理人员的培训培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略.企业在文化再造的实施计划安排就绪后,就要督促职工参与培训,学习,让全体职工接受培训.通过培训与教育,使职工系统地接受企业的价值观,并强化员工的认同感.培训可使职工知道企业为何以及如何进行企业文化再造.新的企业文化建设对员工有什么新要求.并使职工认识现有企业文化状态与目标文化的差距,掌握不同的文化背景下与不同文化的人沟通的技巧.改变以往的偏见.4.4用科学的激励手段激发员工的积极性和创造性企业文化是一个组